在当今迅猛发展的现代工业化社会中，对能源的合理利用、降耗与技改是一个企业谋求永续发展的目标之一。同样，一个饭店的能耗及日常维修费用的多少，将直接影响到饭店经营所产生的实际利润效益的好坏，即万元产值能耗。工程部虽为后台部门，在一般人的眼里是一个只有费用投入而无经营利润产生的部门，表面上看不到其直接所产生的利润，若是站在长运发展的战略高度上，实际工程部通过各种技术改造、创新等的节约利润按部门人均创造利润计算，往往会高于个别前台部门，遗憾的是大部分饭店却很少去统计、分析、对比此方面数据，有些饭店只会简单地限制工程部的经费投入，按部就班，不考虑在设备设施的先进性和技改上下功夫，不在投入与产出上找平衡，造成前期越限制，后期能耗及维修费用越大的不良循环。
宁波太平洋大饭店是一个五星级商务型的饭店，中外宾客入住率年平均在65%左右，现有274个房间，1500多个餐位，近630个员工（2005年下半年营业面积扩大1200多平方米，主要为餐饮面积的扩大，餐位从原来的1200个左右扩大到目前的1500多个，空调使用面积近1800多平方米，新增一个大厨房）。2002年以前，能源费用占营业额的11%以上，维修费用占4%左右，见表1。
表1
工程部从未有计划地对全年能源费用、维修费用、大修改造费用、节能降耗创绿、技术改造费用作预算，而只是较为被动地用多少算多少。到年底只从财务经费的账面上反映出用了多少费用，再想控制节减费用为时已晚，没有先期的投入预算，没有计划性，第二年还是老样子。
自从2002年开始，饭店总经理针对上述问题，要求工程改造和内部管理与掌控上调整重点，要求工程部导入财务预算管理理念编制全年预算计划，并实施了工程财务培训，弄清如何做工程预算，全年怎样严格按预算进行操作，预算报董事会审批等，对预算未列入的项目，如董事会针对饭店经营发展需要提出的预算外改建项目，应另追加预算费用，并请董事会确认签字。故此工程部在编制全年改造经费预算之际，就应把诸多不确定因素考虑在内，要统筹兼顾，这样就可减少工程部在碰到计划外改造项目的经营投入上的压力。此外还应每月底在统计能耗、维修费用时对照预算计划，进行分析，提出措施，以便下月调整，做到心中有数，作为现代化饭店工程部主要领导，应具有财务经理的思维来管理分析工程财务预算，分析部门能耗及解决问题的能力等。不能用落伍的老方法老经验来进行机械性的管理，要有先进科学的理念和方法来管理工程部，一切要以量化来衡量，并在领班以上干部会议上每月通报及说明，使基层管理人员具有预算控制意识。另一方面按预计的技改方案进行节能技改。从2002年至今，由于实施了预算控制，效果明显，见表２、３。
表2
注：包括2005年营业面积的扩大近2000多平方米的水电汽，2002年三月份停锅改用热网蒸汽。
表3
注：以上包括了近年的价格上涨因素，全年共计费用包括改造、技改、保养、合同、大修、正常维修费用。
由此可见，工程部导入并实施财务预算，极为重要。使得董事会明了、经营者清楚，避免了上下矛盾，成本大幅下降，为饭店创造了较大利润。同时也真正体现出了工程部的工作实效，使饭店管理层也清楚地认识到工程部节能技改费用投入的重要性，达到了双赢目的，为下一步经营预算考核提供了有力的依据并打下了基础，使得部门工作每年有一个新目标方向。
从2006年开始，各项能源费用将会进一步上升，饭店业能源成本将再次加大，水、蒸汽、电、煤气价格都不同程度上升，特别是水价调整到3.5元/吨，给饭店带来较大压力，大大减少利润空间。如何来应对成本上升成了工程部又一个新的课题，集思广益，部门通过员工的智慧集中研究几个针对性问题，如中水系统的利用，洗衣房废水、废热、凝结水回收后的扩大利用，冷冻机冷凝器的热量回收，减少冷却塔负荷，同时也减少了冷却塔向大气排放热量及风扇的电量，把这些热量集中起来用于客房热水加热，或冬季空调加热，这样可大大减少蒸汽用量及部分电量，但部分饭店很少有人去考虑此方面问题，仍墨守成规，作为现代节能管理者必须要具备此方面意识，才能为一个企业不断地减少能耗，创造效益。
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