最佳西方梅苑宾馆座落在美丽的“人间天堂”——杭州，是一家四星级的商务饭店，也是最佳西方国际集团（Best Western International）在华东区首家加盟连锁饭店。回首过去的15年，从一个事业单位性质的招待所到现在高星级的国际品牌饭店，梅苑走过了一条不断进取、不断创新、不断发展的道路，其间经历了不少有益的探索与尝试。
第一阶段：股份制改造，纳入市场化主体
最佳西方梅苑宾馆的前身是中国煤矿工人大厦，当时是一个以煤炭系统内部接待为主的招待所。作为原来计划经济下的产物，这种形式的招待所相当普遍。但是，随着改革开放的持续深入和市场经济的不断发展，梅苑面临着前所未有的困境，体制上的弊端在市场竞争面前一览无遗。
一、事业转为企业，并进行股份制改造
经过反复考量，从1993年开始，梅苑进行了企业化及股份制改造。单位通过体制转换，由原来的事业单位转变为企业单位，纳入市场化运作，参与市场竞争。同时即着手进行股份制改造。真正成为了产权明晰、职责明确、与市场接轨的主体，为宾馆的改革提供了经营管理体制上的保证。
二、提升管理，创评“三星”级旅游饭店
新的管理层深刻认识到，在市场经济条件下，要参与竞争并在竞争中站稳脚跟，还必须转变以往的经营思路和管理理念。所以梅苑以“创三星”为抓手，在投入资金完善设施设备的同时，更重要的是根据市场客源情况的转变，调整和丰富了相应的产品和服务；再根据产品和服务的变化，进行了经营管理理念的更新和操作流程的全面再造；在分配、用人、用工机制上也进行了改革，实行了全员劳动合同制、岗位（职务）工资制和干部聘任制的三制度的改革，大大提高了员工的工作积极性，增加了企业的活力；宾馆的效益节节上升，实现利润从90—92年共计115.25万元，93年一跃为195.43万元，呈上升趋势的良好经营态势一直持续到1996年，达到400.8万／年的高峰；到1994年，梅苑已经从一个煤炭企业附属的事业机构改造为一个自主经营、自负盈亏的股份制企业，从一个提供简单住宿的招待所转变成一家具有良好设施和优质管理的三星级旅游饭店。自1994年开始梅苑连续四年被评选为“浙江省最佳星级饭店”，并于1999年通过测评，被评选为浙江省内首批“绿色饭店”，同时也是杭州首批通过ISO9002质量体系认证的饭店。这是梅苑发展历程中的第一大步。
在此后的数年间，梅苑良好的服务和产品，使其在会务市场领域占领了一席之地，在业内也有一定的知名度和美誉度。但是到了上世纪末和本世纪初，国内经济迅猛发展，旅游业增速明显，杭城饭店业的竞争也是空前激烈。一方面，四星级以上的饭店已超过30家，国际品牌饭店也纷纷登陆。另一方面，一大批经济型饭店正在崛起，数量不下百家，不断地抢占市场。在这样的背景下，尤其是随着商务旅游市场的不断扩大，以会务为主要市场的梅苑宾馆的竞争优势已不复存在。在巨大的压力面前，梅苑又进入了一个历史性的变革时期，进行了第二次自我变革与提升。
第二阶段：国内会务型旅游饭店向国际化商务型饭店的转变
一、引进国际品牌，加盟最佳西方
为了提高宾馆的市场竞争能力，宾馆在2002年实施“精品三星”计划。在此基础上，我们进一步意识到，饭店业已面临全球性竞争。为了宾馆做好、做强的目标，管理层审时度势，抓住契机，果断引进国际品牌，加盟“最佳西方（Best Western）”。经过两年来的磨合，宾馆通过借助于最佳西方的国际品牌支持，不断强化国际品牌饭店的形象，吸引了不少外资、合资企业的外宾散客及欧美团队的入住，使宾馆的国际化商务型饭店氛围日渐浓郁。同时宾馆还利用最佳西方遍布全球的营销机构进行市场推广，尤其是加强了与最佳西方日本、韩国、香港销售代表处的联系，要求其提供市场推广协助，逐步提高最佳西方网络及其下属金皇冠国际俱乐部的运作效果。实践证明，加盟最佳西方国际品牌，提升了宾馆的品牌和市场竞争力，占领了竞争制高点，获取了更大的社会和经济效益的回报空间。
二、争创四星，提升品牌品质
如果说加盟最佳西方是迈出了实施品牌战略的一大步，那么宾馆上四星将这一大步迈得更为坚实有力。最佳西方国际品牌不介入宾馆日常经营管理的加盟形式决定了要有与此品牌相适应的内在品质，宾馆就必须依靠自身实力的进一步提升。
在硬件方面，2003年下半年至2004年初，宾馆根据国际商务饭店的市场定位，在不间断营业的情况下，全面进行硬件改造工程。克服技改建筑框架带来的难度，突出氛围营造，功能匹配。宾馆的四星硬件改造非常成功，宾客对梅苑硬件条件所发生的巨大变化赞赏有嘉，特别是商务散客对宾馆的优雅环境与商务氛围给予了充分的肯定和高度的评价。
由三星到四星的提升，不仅要在硬件设施上达到四星标准，也意味着对宾馆的软件建设提出了更高的要求，更需要在软件建设上有一个质的飞跃。
(一)转变管理理念，提升执行能力
宾馆高级管理层以高星级、国际化、商务化为核心理念，在战略层面对管理层进行组织改造和思想改造，在战术层面对执行层进行意识改造和能力改造，根本的目的就是转变长期以往的小饭店的狭隘思想，提升各层面的执行能力，以符合高星级饭店运作的需要，满足越来越激烈的市场竞争的要求。
这其中最重要的就是理清了管理中的两条线。一是以市场营销部为龙头的业务线。市场营销部以市场为导向，对产品设计、产品组合、产品质量起牵引作用，并专门设立大堂副理部对宾馆产品质量监控及客户关系强化起支持作用。二是以行政办为主，计财部、人力资源部为骨干的后勤支持线。这些部门要为前台业务部门起到参谋、服务作用。同时也通过成本分析会，人力资源分析会等形式承担起监督控制的责任。通过理顺前后台管理的关系，各执行部门都明确了管理责任，执行力得到有效加强。
(二)完成流程再造，提升软件建设
宾馆重新确定组织机构、定员定编，通过开展全员岗位竞聘，使流程再造有了组织保证。流程再造是一项系统工程，主要包括制定岗位标准和任职要求，修订与完善各项规章制度，重新分析服务流程，细化各流程行为之间的衔接，创新设计个性化服务。
同时对流程的打磨也是一个全员培训过程，结合其他多种形式的培训活动，如聘请浙江大学旅游学员的专家授课、组织在线企业管理课程、外派骨干到其他高星级饭店实习考察等，提高了全体员工的饭店意识、星级意识、管理意识和服务意识，强化了国际化、商务化的概念。
在软件建设中，宾馆尤其注重人才的引进与培养，加强管理梯队建设，提倡管理人员年轻化，不断增强管理队伍力量，从而建立一支业务全面、训练有素的员工队伍。
(三)加强营销力度，转型客源市场
通过对客源市场的调查和分析，宾馆重新进行市场定位，制定了以散客为主、会议为辅、团队为补充，由会议型饭店转型为商务散客型饭店的市场转型目标。
首先，宾馆调整、充实营销队伍，从高星级饭店引进具有丰富实战经验的营销总监，更新我们拓展高星级目标市场的营销思路和方法，并从大专院校招收应届毕业生，加强人员结构的调整和营销队伍建设。其次是细分散客客源市场，重点对上海、杭州的合资、外资企业进行促销，签订散客协议；加强与上海携程等网络订房中心的合作，引导散客通过预订入住；并通过完善客史档案，注重散客维护。通过努力，散客销售卓有成效。目前，散客协议单位已达到1000家以上，散客入住房间基本保持在120间/天左右，比2004年初增加了50间/天，其中80%以上通过预订入住；并与各航空公司、外企或机构建立合作关系，入住外宾数量增幅明显。再次是对会议市场进行细分，通过有计划、有步骤地提升房价，以中高档次商务会议作为主要目标市场促销，逐步退出低端会议市场。接着是强化公关在营销工作中的重要作用，加强公关宣传力度，提高社会知名度，推进客源转型工作。宾馆先后组织和参加了浙江省饭店业国际化发展研讨会、亚洲小姐中国区选拔赛、数名国际资深钢琴家钢琴演奏会、德国摄影家看杭州等活动，以及通过全面改版的宾馆网站、最佳西方全球网站、E-MAIL、手机短信等高科技通信方式，传递宾馆最新信息与营销动态，扩大影响，树立良好的市场形象。精心编制的《HELLO你好》饭店杂志，亦别出心裁。
实践证明，以争创高星级饭店为契机，全面改善软硬件条件，合理的市场定位和市场转型，带来了良好的效益。去年第四季度挂牌后，营业收入几乎占到全年的三分之一，高星效应明显；2004年平均房价比2002年提高了100多元；出租率也提升了10个以上的百分点；全年散客30274间天，占到总客房出租数的57.65%，比2003年增加5344间天；外宾达到11032间天，占总客房出租数的21%。宾馆客源结构从以会议销售为主转型为以散客销售为主，外宾入住数量增幅明显，市场转型初见成效；通过星评的历练，宾馆上下的观念意识在迅速转变，管理人员的工作理念、思维方式在悄然变化，员工队伍的专业素质和执行能力也在不断提高，宾馆的整体面貌焕然一新。
十年磨一剑，在宾馆全体同仁的不懈努力下，最佳西方梅苑宾馆已经初步成为一个高星级、国际化的商务型饭店，经济效益和社会效益逐步显现。但这远不是我们的终点，市场的开拓，客户的维护，产品的推陈出新……前进和发展的步伐是永远不会停止的。秉承“以人为本，共创、共进、共荣”的梅苑精神，我们将一如既往，坚持不懈，开拓前行，为饭店业的发展贡献自己的心力!
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