To achieve the highest service quality, managers of a baker’s dozen of lodging operations have given authority to their employees.
为了获得最佳服务质量，有13个饭店运营经理授权给他们的员工。
从1998年到1999年，由康奈尔饭店管理学院牵头，研究者对美国饭店业的最佳实践进行了全面性的研究。研究中特别指出许多创新型公司对于顾客服务具有相同的承诺。本文我们将介绍13个通过各种方法来增进对客服务、表现优异的得主。我们将这些得主分为4类：(1)创造服务文化；(2)建立一个授权的服务传递系统；(3)加强以“倾听顾客”为导向；(4)发展服务响应保证。
本文中我们回顾和描述了一些得主，发现顾客对于质量的评价通常是在服务接触时做出的，这些得主则通过关注培训、发展和服务员工授权从而培育了强大的服务文化。然后我们对于这些得主卓越表现的第二部分进行探索，发现他们对于传递给顾客的服务都做了保证和承诺。接着我们描述了这些得主通过发展对于服务的承诺从而获得自然增长的利益。本文概括了服务质量得主的经验和建议，针对那些想要将我们在这里讨论的点子结合到他们运营中去的那些人。表一提供了对服务质量得主的总揽以及对他们实践成功的评价，表二对这些实践进行描述并提供了联系人的姓名和电话。
| 表一 服务质量最佳实践得主总揽 | ||
| 服务质量得主 | 实践启动、发展 | 成功的量度 |
| Ashley House Hotels-Keswick Hall | 服务质量和导向项目包括员工作为客人来感受体验。 | 员工流失率的降低。 |
| The Boulders | 服务文化通过十项原则、教练、奖励和培训得到发展。 | 员工流失率的降低；获得针对高级顾客服务的Andrew Harper Award奖。 |
| Carlson Hospitality Worldwide | 顾客完全满意项目、员工授权以及连锁范围内的交互性的网上数据库。 | ADR、入住率、市场份额和顾客保持的增长。 |
| Cincinnati Marriott Northeast | 基于12点的整体顾客服务项目。 | 不到2年的时间获得了4次Marriott顶级大奖；顾客满意度排名第一；高水平的员工满意。 |
| Dahlman Properties | 为了提高服务环境而设计发展的7点行动计划。 | 积极向上的工作环境；降低员工流失率；改进顾客服务；高水平的顾客满意。 |
| Four Seasons & Regent Hotels & Resort | 通过较高的员工-顾客比发展和保持服务导向的企业文化。 | 高度发展的连锁增长和利润率；最佳工作公司100强的常客。 |
| The Inn at Essex | 员工得到授权，从不对顾客要求说no。 | 长期维持四星饭店；员工满意度高、流失率低；高水平的顾客保持率。 |
| Promus Hotel Corporation | 100%顾客满意的保证。 | 顾客对于超过期望的饭店经历产生了再次消费意向。 |
| Ritz-Carlton Hotel Company | 精心选择、培训，并授权给员工使顾客服务最大化。 | 中层管理者人数的削减；员工流失率的降低；顾客忠诚和每间客房收入的增加。 |
| The Waldorf=Astoria | 通过质量测试收集顾客反馈，并使用这些信息来改进员工业绩。 | 顾客满意度和房价的上升；被列入最顶级的25家豪华饭店。 |
| Windsor Court Hotel | 高度的顾客认知和员工授权项目。 | 被Condé Nast Traveler评为世界第一的饭店。 |
| Winegardner & Hammons | 综合性开张筹备手册的发展。 | 在开张期间高水平的顾客满意；在预算范围内准时开张。 |
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表二 服务质量（SQ）最佳实践实例、描述、实施和联系人 |
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| 服务质量得主，实例名称 | 实例描述 | 实施方法 | 联系人 |
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Ashley House Hotels-Keswick Hall 员工的服务质量管理项目 |
使用增加服务质量的三阶段实践，包括以顾客体验为导向的员工的培训和贯彻。 | 每个员工都被分配去做一个礼拜的“质量指导”，包括以客人的身份，视察各个部门。在该年度进行关于交际和氛围（例如噪音、灯光）方面的培训。 |
Stephen Beaumont 总经理 804-923-4340 传真：804-977-4171 |
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The Boulders 基础项目：发展服务文化 |
创建由十项原则支持的出色顾客服务形象。教练、导向、培训和员工认知都是这个项目的组成因素。 | 业主和管理者创立了要求和原则。选出一些管理者作为教练。教练得到培训并努力填补空白。 |
Judy Dewey 人力资源主管 602-488-9009 传真：602-488-7302 |
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Carlson Hospitality Worldwide 通过网上数据库和员工授权来获得全部顾客满意 |
形成了顾客满意政策，员工授权对顾客抱怨进行处理。正在发展连锁范围内的，网上交互型的关于顾客信息的数据库。 | 进行关于顾客满意保证的研究，包括顾客、员工和经营者组成的焦点小组。发展培训资料和项目。在28个Radisson饭店进行前测并获得了较好的结果。1998年开始在全球范围实施项目。 |
Curtis Nelson 总裁兼CEO 612-449-1323 传真：612-449-1241 |
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Cincinnati Marriott 将顾客作为家庭成员来对待 |
发展了12点顾客服务项目和承诺卡，动员会以及员工认知项目。 | 总经理重新引入了12点顾客服务项目，最初是由开业筹备组提出的。每日例会和其他会议不断强化和强调顾客服务点。 |
Kent Bruggeman 总经理 513-459-9800 传真：513-459-9808 |
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Club Hotel by Doubletree 员工关心委员会 |
建立了有两个附属委员会的CARE委员会——一个负责顾客关系，另一个负责员工关系。 | 人力资源部门寻找员工发展委员会的创始人。 |
Toni Spiziri 人力资源经理 847-296-8866 传真：847-296-7999 |
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Dahlman Properties 改善工作环境和减少员工流失 |
发展了由各种活动组成的行动计划来提高员工培训和服务环境。 | 实践的第一阶段是基准学习。来自两个饭店部门负责人组成的发展团队进行该项学习来建立行动计划。最初是在一个饭店的某一部门进行试运行。 |
Andy Dahlman 业绩主管 734-761-7600 传真：734-761-9178 |
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Four Seasons & Regent Hotels & Resorts 发展较高比率的员工顾客之比 |
发展较高比率的员工顾客之比，精心挑选员工并进行培训以保持服务导向的文化。 | 该实践脱胎于公司创立人Isadore Sharp的信条与准则。这些原则是通过Four Season的企业文化来保持的。 |
Barbara Talbott 执行营销总监 416-441-4395 传真：416-441-4414 |
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The Inn at Essex 提供绝对的顾客满意保证 |
对于顾客的所有要求都在“从不对顾客说NO”的基本上进行回答。 | 使用只有一页的政策手册，休闲式的制服，没有工作描述，内部营销，与其他新英格兰饭店进行交流项目以支持员工来正确回应顾客要求。 |
Jim Lamberti 业主经理 802-764-1432 传真：802-878-0063 |
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Promus Hotel Corporation 顾客满意保证 |
对顾客提供百分百满意的保证，否则他们则不用支付任何钱，而饭店也不会提出任何问题。 | 首先，该研究专注于满意保证。其后，员工和顾客被要求对建议进行评价。在一些饭店进行的12个月的试行项目为该实践的可行性建立了坚固的基础。该服务保证在1989年开始在连锁内开展。 |
Jim Hartigan 高级主管，质量保证和顾客满意 901-374-5998 传真：901-374-5976 |
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The Ritz-Carlton Hotel Company 顾客服务最大化 |
使用基于一系列准则的招聘和培训来确保提供高水平的顾客服务。 | 顾客服务的基本概念是在公司范围内发展然后在饭店层次上实施，主要通过精心挑选员工、研讨会、项目小组和员工授权等进行。 |
Patrick Mene 质量副总 404-237-5500 传真：404-261-0119 |
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The Waldorf=Astoria 收集顾客回馈并将业绩表现进行存储 |
使用计算机系统将每一个服务接触点的顾客作的质量测试和追踪结果，决定了改进运营的方式。 | Hilton,与J.D.Power合作开发了30秒质量测试。结果展示在月末总结并且告诉员工他们应该怎么做。 |
Eric Long 总经理 212-355-3000 传真：212-371-3510 |
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Widsor Court Hotel 熟练的员工人治项目 |
保持顾客认知和员工授权项目。 | 每一个员工都有权对与顾客相关的事件做主。再次消费的顾客将会得到特别的招待和礼物。 |
Hansjorg Maissen 管理主管 504-598-4780 传真：504-596-4754 |
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Winegardner & Hammons Inc. 针对新开饭店的开张筹备手册 |
发展了综合手册来引导饭店开张和制定服务标准，覆盖了35个方面，包括小东西的成本到员工层次。 | 该实践进行了超过了12年。高级管理者将先前的筹备手册进行巩固和扩展，使之成为一个综合性的手册。 |
Dennis Lanners 餐饮部副总 513-891-1066 传真：513-794-2590 |
顾客服务的承诺
服务质量得主通过各种途径，通常是混合使用这些方法。一些得主制定组织的基本原则，将卓越服务标准传递给员工并使之掌握。一些得主授权给员工，提供任何员工认为必要的服务以获得顾客满意。还有一些得主使用了全面性的但是容易理解的方法来收集和整理顾客需求方面的信息。最后，一些得主实施了顾客满意保证。他们是Ashley House Hotels-Keswick Hall, the Boulders Resort, Carlson Hospitality Worldwide, Cincinnati Marriott Northeast, Club Hotel by Doubletree, Dahlman Properties, Four Seasons & Regent Hotels & Resorts, the Inn at Essex, Promus Hotel Corporation, Ritz-Carlton Hotel Company, the Waldorf-Astoria, Windsor Court Hotel, and Winegardner & Hammons Incorporated。
原则驱动的服务导向
13个得主中的4个，the Boul-ders, Cincinnati Marriott Northeast, Four Seasons & Regent, Ritz-Carlton使用价值和原则来充实服务文化的创造。“寻找机会来创造回忆”是这个位于亚利桑那州的豪华饭店的梦想描述。为了实现梦想并提供卓越的顾客服务，饭店业主和管理者建立了十项基本原则(见表三)，都是一些适用于外部顾客和“内部顾客”(员工)的基本的概念。为了帮助员工理解这些原则，最初选择了15个管理者作为“基本原则教练”。该项目以15分钟长度的会议每次向员工介绍一个基本原则。虽然“基本原则训练”持续在进行，但是这个解释和落实十项基本原则的过程还是花了一年的时间。基本原则训练的教练是从那些花了很大的精力准备培训的长期员工中挑选出来的。这些教练每周都有一个称作“教练团”的例会，并且收集资料写了一本名为“焦点”的手册。员工认知项目，例如“吹牛”(Brag)，是用来表扬那些出色的执行了基本原则的员工的一种手段。
持久的价值。Four Seasons & Regent Hotels & Resort有一个基本的信条，在个人服务中深入贯彻道德规范。建立在提供出色的质量体验和饭店持久价值的基础上，公司对于标准的追求近乎苛刻。为了实现服务承诺，公司一直保持较高的员工与客人数目比。新员工通常都会得到Four Seasons企业文化的强化培训。每一个新员工都要经过高层管理者的面试，然后参加一个耗时12周的七部分导向项目。培训过程的最后一步就是在饭店里住一个晚上，让新员工从顾客的角度出发体验一下服务的各个方面。正式与非正式的友谊也得以建立起来。
其他一些支持高服务标准的行动包括员工的精心挑选、培训的持续进行、管理者的视察访问、相关会议与促销活动。高层管理委员会每季度根据焦点小组、顾客和总经理的信息对运营标准进行评估。Four seasons出色的服务是通过清晰严格的标准、员工的精心选择、服务的充分培训，质量标准的严格把握等获得的。
家庭感觉。Cincinnati Marriott Northeast的总经理实施了一个12点服务项目，鼓励员工给与顾客一种“家庭成员”以及“回家途中”的感觉。这种将顾客作为家庭成员对待的企业文化最早是由J.W.Marr-iott,Jr提出的，他是重组饭店顾客服务重点的创始人。这个12点项目(见表三)是由Winegardner和Hammons在开张前活动中推行的，但是在运营最初的5个月后效果开始衰退。为了使这个项目重新生效，总经理要求员工使用承诺卡，在每天早会开始前回顾一下使顾客满意的重要性。每个星期五下午所有的员工和一些想要参加的客人聚集在大堂，倾听顾客来信和意见卡。在集会过程中饭店里那种欢呼的场面，有助于提高员工的忠诚度并使参加集会的人得到家庭的感觉。最后，为了保持对于这12点长期的承诺，总经理组织了一系列的员工认知项目以获得杰出的顾客服务，包括对后台员工的奖励。
服务信条。Ritz-Carlton是基于原则导向服务的典型例子。“为绅士和淑女服务的是绅士和淑女”的信条早在1983年Ritz-Carlton连锁创始初期就得到了总裁Horst Schulze的支持，在饭店里形成了使任何区域和部门都保持高水准顾客服务的复杂方法的基础。企业文化中主要传递的是两个关键因素：选择(并不是简单的雇佣)适当的人和持续灌输Ritz-Carlton的信条。公司只雇佣那些在面试中实践分数较高，与公司拥有共同价值观的人。公司为那些预备员工准备了一系列的招待会，为管理者提供一个机会来观察这些预备员工在社交场合和面对面交流中的表现。最后，为了与戴明管理原则(Deming’s principles of management)一致，公司建立了项目小组来决定运营方法，解决问题和提高顾客服务。
富有经验的开张。由于顾客期望新饭店拥有开张数年的饭店所具有的服务水准和员工能力。Winegardner和Hammons创立了一本手册，覆盖了一个饭店在开张筹备和开张时各个阶段所遇到的各种问题，以使员工能够满足或者超越顾客的期望。这本手册综合了跨越十年的饭店开张的经验，在新饭店不断开张的过程中不断积累和修正。其结果就是立刻建立了服务标准，并且该手册成为了如人们所期望的服务文化的文件。
发展员工服务授权
传递出色的服务是我们这些得主最佳实践的核心。大部分得主直接依靠他们的员工来提供出色的服务。例如Ritz-Carlton Hotels授权给所有员工为了解决顾客问题最高可以花费2000美金。无独有偶，Inn at Essex也使用了简单清晰的方法：永远对顾客说Yes。该饭店并没有一个详细的规则手册，也没有“什么该做，什么不该做”的清单，因此业主经理Jim Lamberti派发了只有一页的规则手册，上面只有4个要点：(1)饭店自1989年开张以来一直处于4星级水平；(2)提前表示友好；(3)永远找到说yes的方法；(4)如果遇到这样的情况，你做的决策对于顾客来说是有利的，90%的时间你都是对的，而管理层将回报给你100%的时间。
为了帮助强化服务方法和支持员工，饭店为员工提供了适合的制服和促销，没有工作说明，奖励员工，并且使员工通过交流项目去其他新英格兰饭店增长见识。该方法在其他行业的创新型公司里是非常适用的。
Windsor Court Hotel将顾客认知和员工授权结合在一起，将来自顾客回馈的人际交流作为服务质量的基础。所有的常客在到达和离开的时候都会有主管或一两个顾客关系经理进行接待，并且根据居住的次数获得小礼物。为了确保服务质量得到持续改进，饭店请求顾客在办理离店手续时对服务改进做出评价。此外，前台员工以事件的形式记录下所有顾客抱怨，紧接着就通过信件和电话的形式立即进行处理。员工也有权当即处理顾客抱怨，并将所有的抱怨都记录在月结评估里。最后，如果员工的服务达到标准将获得“Kudos”奖励，得到礼品店的商品。其他的奖励则按照月份和年度颁发。
Ashley House Hotels的总经理Keswich Hall开展了一个三阶段项目来确保高质量服务为高质量产品起到补充作用。项目的第一阶段叫做“质量指导”被认为是三阶段中最重要的一步。饭店的55个员工通过抽签每人轮流做“质量指导”，以饭店客人的身份住一晚上作为任务的开始(还包括两顿晚饭)。该员工然后花一周的时间对每一个部门进行观察并递交饭店需要改进的六点清单。这些要点将会直接地送到相关部门的负责人这里。这个过程将在下个星期由新的质量指导重新进行。
Ashley House项目的第二阶段是由总经理领导的半年为期，需时一天的培训项目。这个培训强调沟通技巧和员工及时解决问题的能力。最后一个阶段是提醒员工注意影响饭店氛围的细节，例如噪音、气味、灯光以及使顾客感觉愉悦的环境。一年数次的新员工交流和演讲是为了使员工之间能讨论和共享关于制造氛围的好点子。
Dahlman饭店使用了七部分计划来降低员工流失，在劳动力紧缺的情况下保留有才能的员工。该计划是在Dahlman提出了Ritz-Carlton的标准以后发展起来的(见表四)。该行动计划包括各种各样的人力资源实践，如招聘、培训、授权、职业规划、工作环境改良等等。该行动计划的一个重要特点就是通过“工作预览”改善了招聘过程，公司为那些前 来应聘的人提供了半天试工的机会进行考察。从招聘过程来看，该公司更强调的是对员工的挑选，而Ritz-Carlton则重视雇佣了以后的培训实践。(未完待续)
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