人力资源缺乏是目前大多数饭店都已面临的一个严峻问题。从饭店自身角度来讲，如何倾听员工的声音，提高员工的敬业度，忠诚度，保持相对较低的流动率是饭店人力资源要研究和努力去尝试的。
许多饭店很重视自身作为产品的品牌建设和推广，不惜重金获取宾客对饭店产品的认识和认可。而今，我们比任何时候都需要更好地思考饭店作为一个雇主的品牌建设和推广做得如何，不管是对内部员工还是我们的“潜在”员工。
对内对外，我们向这些员工和“潜在”员工传递的是怎样一种信息，告诉他们我们是怎样的一个企业，我们崇尚什么，反对什么，我们的价值观是什么，我们的共同目标是什么。比如总部在美国的卡尔森饭店管理公司在全世界精心打造旗下Radisson品牌的同时，不忘努力向他们的员工传达“Radisson, A great place for great people to do great work!”
也正是因为这样，才会有内部顾客的概念提出，在饭店我们常常会说“If you are not serving the customer，you are serving someone who is（如果你不在为顾客服务，那么你就在为那些为顾客服务的人服务）。”管理层把员工当成是饭店的内部顾客，重视他们的感受，努力创造一个环境使他们能够“享受”工作的过程。
雇主品牌的建设和推广是一项系统工程。首先，应该是沟通，倾听员工的声音，增进与员工的交流。沟通的力量是无穷的。不沟通的后果是超乎想象的。我们曾经有位员工的离职报告所写的离职理由是：“我来了半年多了，经理从来没找我谈过话。”
在盖洛普公司的畅销书《首先，发现你的优势》中曾经谈到：经理的核心职责是：选拔人，提出要求，激励他和培养他。这些工作必须一对一地，即个别经理对个别员工，来完成，而集中实施是行不通的。经理的作用在于深入员工的内心，释放其独特才干，创造优秀业绩，发挥这种作用的最好方式是一对一，即一名经理问一个员工问题，倾听他的意见，做他的工作。这种一对一的工作放大一千倍，就是公司的实力所在。
饭店行业人员的流动较大，员工素质参差不齐，且人数偏多，管理层次多。这就会影响到管理和员工的沟通质量。因此，要注意沟通方式的多样化，既有员工意见箱，总经理接待日/沟通等传统的手段，又有饭店网络论坛、电子邮报等比较适合年青人的沟通手段。
优秀的满意度调查能够使雇主和员工沟通有一个质的飞跃，发现一些也许员工本人也没有意识到的需要，得到满足的需求。比如，盖洛普的Q12员工满意度调查用12个问题把员工的需求分成了四大阵营，“我的获取”，“我的奉献”，“我的归属”，“共同成长”。通过调查，知道在每个阵营的得分，并有针对性地加以满足。事实上，如果员工们在较低层面的需求长期得不到解决，就在大谈枉谈“职业发展”等高阶段的需求，是一种本末倒置的做法。
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