一、饭店业人才现状：结构性短缺与非理性流失
中国饭店业人才的基本现状是结构性短缺与非正常流失严重，但并没有到人才危机的地步。2001年以来中国平均每年增加1100家以上星级饭店，但饭店人才培养和供应跟不上。此外国内饭店管理专业的院校培养的很多学生，在3到5年内大量转移到别的行业，有的院校的饭店专业学生“转行”率高达90%以上，这是业内人才的极大流失，同时是教育资源的浪费。目前国内院校培养的很多学生，由于毕业就业定位不准确，自己设定的职业理想过高，到了饭店工作后普遍出现受挫感，容易导致流失。这里背后还有一个原因是院校培养的学生可能一定程度存在和企业脱节的状况，如过于强化学历教育，忽视职业教育等。目前饭店人才十分短缺，但我认为不是一个危机，人才市场会自动调节。中国星级饭店到2006年底是13558家，其中，国外公司34个公司66个品牌进了中国，管理了500多家星级饭店。从数量看，国际公司只是管理了少数饭店，还有13000多家饭店是业主自己管理或者是国内公司管理的，应该说，我们学习了国外公司二十多年，大批饭店经理人和服务人员已经成长起来。除了国外公司抢夺走部分高素质人才外，大量的人才实际上是留在我们自己的饭店，问题是这个人才我们能不能继续留住并用好，或者说是哪家饭店在用人才的问题。目前的人才紧缺是结构性和阶段性的紧缺，但这种大面积的院校培养的专才离开饭店行业，属于非理性的流失，是行业资源的损失，暴露了职业人才市场成长期的问题。
目前国际品牌的公司在全球范围内已经使用了超过17000名以上的华人出任重要管理岗位，这意味华人已真正学会国外公司的质量标准和服务标准。随着国际公司在华战略的实施，目前国外公司对国内人才的掠夺严重。国际集团对人才的吸引力，除了待遇和成长空间的因素，也有公司机制和文化的问题。
目前国内饭店市场空前繁荣，给饭店人才提供了广阔的舞台。目前国内饭店集团化、专业管理化的程度还不足15％，意味着还有超过11000家饭店还是单店管理，分布在各种业主手上，这就是国内公司的市场基础，也是饭店经理人的职业舞台。现在不是饭店没人用了，或者说人不够用了。打个比方，在股票处于长牛市的时候，股市是不会缺资金的，只不过是资金是往股价表现好的股票走罢了，只要你的企业是好的就一定有人才过来。人力资源是一个可再生资源，不像水资源、土地资源是稀缺资源，人才可以再生可以提升，只要你有好的条件，正如有一棵好的梧桐树，就一定有凤凰飞过来。为什么GOOGLE能把微软的中国区高管挖走，为什么TCL能够把摩托罗拉的中国区高管挖走，就是这样一个案例，中国的饭店业大量的单店没有准备好，管理能力低下，人才流失是必然的，没有给员工提供一个平台，人才是不会留住的。今后几年国内饭店业每年仍然以1100-1200家饭店的速度增长，这就是我们的机会，这就是我们大量饭店职业经理人提升的空间。说到收入水平，饭店行业的平均收入水平也并非很低，我们知道工业企业，一些工厂的工人月工资也就400元到600元，800元以上的不多。但饭店服务员，最低一般也有800元，饭店管理层的平均工资与其他公司相比也不低，大量国外公司进入中国后，我们有些国内的总经理受聘国外公司已经拿到了年薪100万，我认为饭店总经理的工资随着大量民营饭店的出现和国外品牌的进入，我们总经理工资的空间还很大。越是高级人才紧缺，其劳动力价格就会被推高。说服务业工资低不太客观，还是要看具体的企业。
二、提升饭店人才的关键：机制比人才更重要
如何留住饭店业的人才，机制比人才更重要。有人说，人加知识等于人才，人才加平台等于人物，其实人加知识不一定等于人才，应该是人加能力等于人才。过去我们有个观点是知识改变命运，社会发展到今天仅有知识改变不了命运，只有能力才能改变命运。而能力的发挥需要条件。把人才放到一个非常落后的机制里面，人就废了，这个人就不是人才了。人才必须放在好的机制上才真正能发挥作用。而有了好的机制，就会有人才。国外公司与国内公司最大的区别，不是产品和质量的差别，而是产品和质量控制手段的差别，是企业机制的差别。机制比人才更重要。从1982年半岛集团管理建国饭店开始，标志着中国饭店国际化的开始，20多年来，中国人对国外公司的质量标准和服务标准基本学会了，国际公司在中国境内管理的500多家饭店，我相信越来越多的总经理将会由中国人出任，但为什么国际公司管理的饭店执行力这么强？综合竞争力这么强？为什么聚集了这么多高素质人才？除了品牌之外，除了人才之外，最重要的就是管理模式和管理机制，它真正把饭店当作一个企业来运营，而且与国际公司的管理接轨，这很重要。而我们的大多数饭店的管理机制目前还非常落后。大量的饭店是国有背景或者是党政军的接待宾馆，或者是各企业的接待宾馆，并非按企业该有的先进机制运营。饭店的管理层次多，总经理没有自主权，在人、财、物的管理上出现多头，责任不清而且责、权、利不对等，考核权、管理权、分配权不统一。在用人上，先进的机制应该是既有约束也有激励，落后的机制则既没约束也没有激励，一定吸引不了人才，也提升不了人才。说机制比人才更重要，是因为有了好的机制就一定有人才。
三、饭店竞争力的保证：饭店总经理应成为饭店企业的CEO
饭店业有个很大的误区，就是过度地关注饭店在行业的特点，而忽略了饭店作为企业的特质。作为企业，饭店在人、财、物，产、供、销的管理和其他企业没有实质的区别，区别在于，电视机企业卖的是电视机，饭店卖的是客房和服务，其背后所有的模式包括人的管理，财的管理，物的管理，都没有本质区别。但是由于我们多年受到的行业培训，过度地把饭店的管理人员和服务人员强调为服务行业的人，强调其服务个性，其实服务行业也是由服务型企业组成的，企业的宗旨是什么？是创造利润。至于服务和流程，任何企业都需要。事实上，现在工业企业的销售和售后服务，保险、银行、移动、电信的服务精神和服务流程都不比饭店的星级服务差。
把饭店当作一个拥有数亿资产的企业看待，就会对饭店的总经理提出更高的要求。饭店的总经理应该是饭店企业的CEO（首席执行官），同时也应是一个这个企业最大的人力总监和培训师、质检师。这个观点必须确立。我们经常说团队没管好都怪人事部，这是不对的，团队没管好，责任就在总经理。是总经理决定用什么人，而且有责任通过管理和培训把员工提升，通过激励给员工工作和进步的职业平台。总经理应对饭店营运负全责。
四、建立饭店企业人才激励机制的基本原则
要在一个公司一个饭店里构建一个很有效的激励机制，我们可能更多考虑的是具体的方法，可能忽略了方法之外的问题。而方法之外的恰是最重要的。我说说不能忽略的几个原则：第一，要做到各级岗位责、权、利必须对等。这说的是有激励必有约束，有权必有责，任何岗位都一样。第二，各级岗位管理权、考核权和分配权一定要高度统一，有了管理权没有考核权和分配权，这个管理权是没有用的，我管你就一定有权开除你，这就是管理权和考核权统一，我能管你就一定有权根据你的贡献给你分配工资，这就是管理权和分配权统一。管理权、考核权和分配权不统一的话管理是没办法做的，那是非常辛苦的。第三，企业机制离不开企业文化。企业文化是企业综合特征在精神层面的反映。企业最后的竞争力来自企业文化的竞争力。小企业只做产品，中企业既做产品也做品牌，大企业在产品和品牌之上做文化。第四，要让员工和企业共同成长。人总有梦想，如果只是企业的梦想实现了，而员工的梦想没有实现，这样的企业没有激励。在企业成长的过程中一定要员工实现自己的成长，包括待遇提升和职业发展。第五，设立激励机制一定要实行密薪制。如果说一个企业所有员工的工资和收入都是非常透明的，是很难搞管理的，国际公司基本都是密薪制，这是惯例，1998年我到厦门考察ABB公司，到杭州考察西门子公司，到青岛考察海尔公司，那时候这些公司就都实行了密薪制。密薪制非常重要，因为比较就会让人不开心，员工的注意力不能放在和别人比较收入高低，要比和自己比。密薪制是设定薪酬标准和设定激励机制的一个重要原则。
五、关于饭店人才战略
人才战略可能更多是针对整个行业或者整个企业集团或者大饭店的远景人才规划。目前国际饭店公司抢占中国市场，包括实施在华的人才掠夺战略。国外公司强军进入中国的战略步骤是：先是品牌扩张、管理权垄断，接着是人才掠夺，最后是资本进入。这种战略的后果是我们民族饭店品牌边缘化和民族饭店产业空洞化，弄不好就是行业的整体性失守。这么多年，在饭店业，我们存在严重的战略滞后，包括产品战略、品牌战略、人才战略。这种战略滞后，大至国家行业管理部门，小到各级政府和国内饭店集团，教训十分沉痛。战略滞后的背后原因是十分复杂的。我认为，在一个人才充分市场化的时代，制定人才战略的要点是在评价人、用人、管人的机制上真正与市场接轨，与国际公司接轨。必须要有战略高度、战略胸怀和战略前瞻。当前以及未来的十年是中国饭店产业集团化、国际化和产业整合的最关键阶段，所有竞争和战略的最后应该回到人才的竞争和战略，所有整合的致胜应该是专业人才和职业人才的整合。事实上，企业的根本问题是人的问题。
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