中国饭店业已经走过了20多年的风雨历程，也是一个对质量不断认识、提升和完善的过程。饭店集团化的浪潮带来饭店服务品质管理的新要求，饭店服务作为有形的实物产品和无形的服务活动构成的集合体，促使饭店集团化管理在无形的服务活动内容上有了更大的施展空间。
饭店集团创建服务品质管理是如何支撑集团运营发展，将在宏观、中观层面的管理上引发新的探讨。集团本部在服务品质管理过程中只有充当合适的角色才能让所属饭店服务品质得以持续提升。
饭店业在市场经济不断深化和“过剩经济”状况下，消费者需求发生了根本性变化，离散化趋向的特征越发明显，从而使得服务品质管理规模效益理论在饭店行业发生了质的变化。在国内，大批步入现代消费层次的人最先摆脱了服务短缺时代遗留下来的“求同”心理和保守消费心态，在短短几年间形成一个强大的“求异”、“积极”的消费群体，引发饭店集团服务品质在多元化需求下寻求艺术性管理形态。
饭店集团服务品质管理不是直接面对顾客，而是管理延伸的服务效应，通过所属饭店来实现集团服务品质的提高。其目的不仅是为了让饭店深度了解顾客需求，进一步去符合甚至去超越其需求，而且是让所属饭店在集团战略目标与更高要求下的具体体现。所以饭店集团服务品质管理不仅是集团服务品质管理中心的职责，更强调每一个成员的责任。
一、正视饭店集团服务品质管理的现实空间
集团服务品质提升空间的整合将激活与竞争对手在服务差异上的拉动力，具体表现在服务反馈速度、竞争价格、服务精确度以及顾客认同价值上。饭店服务品质通过集团化管理的提升效果在饭店服务品质平均值调查中得以见证，证明集团所属饭店的服务品质平均值要明显高于同级单体饭店。以下我们对台湾饭店行业的调查数据作一个同比分析，以确定饭店集团化行为带来饭店服务品质的变化。
虽然大陆与台湾饭店行业存在一定差异性，但服务品质管理的趋势是相同的，笔者根据台北地区25家的饭店服务品质在不同条件下的差异性来论证上述观点。将饭店按其经营方式分为独立经营与非独立经营，这两种经营方式的饭店服务品质平均值在列表1中有详细表述，独立经营的饭店平均值为3.37，非独立经营的饭店平均值为4.02。
在这样的背景下集团服务品质管理便有了现实的管理空间。在集团化进程中，饭店经营侧重出售服务、便利、附加价值的营业形态更是促进了饭店集团服务品质管理的规模化和集中化，也使集团的集聚效应得到充分的发挥，并引发集团服务品质管理的新要点。但饭店集团品质管理应该着眼于其构成要素，逐步制定衡量和监控措施，而不是固定对所属饭店量化的服务标准提出要求，引导的同时避免服务的同质化，在提供协调一致的服务时，更要实现饭店的个性张扬。集团服务品质管理是从整到零，又从零回归整的过程，所以服务品质管理更需要从源头开始突破，以获取最大的效益。
饭店进入集团组织后首先面临的就是“改革”的问题，其中主要是服务品质意识改革，如何在现有的制度及现实的状况下，对重组后的饭店进行改革更是饭店集团发展过程所论及的重要主题。
对于集团刚收编的饭店来说，要想将集团服务品质管理的思想得到全程、完美贯彻，将饭店思想意识统一到集团中来，即使新的经营者提出服务理论也难以顺利推行。收编的饭店员工会以一成不变的眼光和习惯对待交付的责任，而缺乏一种新的使命感。何时导入新的管理理念与指导整合当前的体系便成为集团服务品质管理中心首要要务。
加盟新集团之际，员工对新经营者都抱有强烈希望。当这种心态处在正常的状态时，对后续经营将带来正面影响；若这种心态处于非正常状态时，对往后经营将产生绝对性的破坏力。当员工对饭店、集团伴有新的希望，新的幻想时，正是对原有的饭店进行再认识及服务品质意识改革培训最为有利的时机，集团品质管理人员应抓住这一时机对员工进行明确的经营方针说明，新管理体制教育及文化的熏陶，不仅促使员工对新的饭店重新认识，更主要的是接受集团服务意识改革。只有这样，饭店的服务品质管理理念才能在所属饭店成功推行。
二、集团服务品质管理以缺口管理消除服务落差
饭店集团在明确的定位下，实施各种战略性安排，其战略行为的稳定性与持续性为集团服务品质管理的深层次发挥提供了前提。选择定位于管理中级饭店的饭店集团，其管理主线就是三星、四星级饭店，集团在完成星级饭店的整合时将创造优秀一致的良好服务品质作为战略导向中的重要进程，然而服务落差却成为饭店集团在开展一致的服务行为时发生偏移的重要因素。
服务品质的产生是由于消费者对服务的预期及其对服务实际感受，比较二者间的差距而来。Parasuraman, Zeithaml, and Berry（1985）提出的服务品质模型对饭店集团在消除服务落差的缺口管理上提供了基础性理论支持。所属饭店之间产生的服务品质偏差，究其根由是因为饭店服务在管理深度与执行力度上的偏离。就集团的缺口管理而言，首先要在资讯分析层面体现，运用资讯系统来处理饭店服务品质管理工作。并通过IT管理平台实现集团内的资讯共享，放弃大量的明查来维持高品质，以统计技术代替粗糙的分析，从而确定集团服务品质管理的薄弱环节，发展出战略层面的集团服务缺口管理模式。
集团服务缺口管理模式在实际运用中需要对集团内所属饭店按客源结构进行归类，以确保制定的缺口管理模式在实践运用中的适应性。
集团层面的服务缺口模式主要在于探讨同类型客源结构下饭店服务品质无法满足顾客需求的主要原因，并对集团服务品质管理提出展望。来自服务产生与传递间各个环节的缺口（Gap），其中有四道缺口是来自饭店一方，只有第五道缺口是来自于顾客本身，若要能正确地满足顾客的需求，必须要满足五个服务缺口，分别叙述如下。
缺口一、顾客期望和管理者认知的差距。在实际操作中，集团内所属饭店所表现出的这种缺口应该存在客源个性，不同客源结构的饭店其差距性较为明显，集团的服务品质管理更应了解主体客源所带来的感知，以获得对集团层面服务品质提升的战略性引导。饭店需要通过不同的渠道对客源状况进行分析，以确保客源细化归类。对主体客源按饭店集团的统一标准制定统一的服务规范与标准，针对小部分个性客源按饭店特定的服务措施来实施个性化的服务。
缺口二、管理者认知与服务品质规格的差距。此缺口产生的原因，是由于所属饭店或集团内提供的资源的不足、市场变动快速或是饭店经营者漠不关心，以致饭店经营者无法提供符合顾客期望的服务标准及品质，进而产生管理者认知和服务品质标准的差距。当然，这也是集团层面管理最有提升空间的缺口，最需要进行对象管理考核，属于资源、市场、经营者三者原因所带来的能力性因素，同时笔者认为该项缺口是属于行政性管理改进，其改进的效果最为明显。
缺口三、服务品质规格与服务传递的差距。饭店服务人员在提供服务的过程中，对服务品质有相当大的影响，但由于经营者难以建立标准化的服务品质，致使服务人员提供服务间的品质不一致，进一步造成顾客对服务品质的认知。
在这一情况下，饭店集团必须协同咨询公司对其导入的饭店统一管理模式进行评估，并督促所属饭店对其管理模式的不同层次文件进行改进，首先确立其在制度层面标准化，然后饭店按评估后所要求的饭店文化与专业技能进行培训，从而达到所属饭店统一管理模式导入与服务品质管理工作的衔接。
缺口四、服务传递与外部沟通的差距。此缺口是来自于饭店经营者利用媒体，宣传夸大不实的广告，或给予顾客过度的承诺，造成顾客心中期望的服务品质提高，但是实际上的服务品质却无法达到宣称的品质标准或顾客所设定的预期标准，因而造成服务传递和外部沟通的差距。
这种缺口发生的起始原因存在两个层面，一个是综合形象宣传层面，另一个是促销性宣传层面。第一个层面是集团本部的战略要求及品牌管理意识淡薄的情况下发生的行为，其发生的空间相对较小，集团本部与所属饭店所宣扬的理念应存在高度的一致性，在管理实践中更趋于事前的控制。促销性宣传层面主要在于饭店这一层面，管理与约束的主动权在于饭店，也是饭店诚信经营的集中表现。
缺口五、顾客期望与顾客认知的差距。由于顾客在接受服务前对服务的期望，与接受服务后所认知到的服务有不一致的情形，而这种不一致的情况有可能来自于顾客期望服务高于、等于或低于顾客所认知到的服务，三种情形将使顾客对品质的满意程度带来不同的影响，因此顾客本身的需求、过去个人经验、口碑等都会影响顾客对服务的期望，进一步影响到顾客对服务品质的满意程度。所以第五道缺口来自于顾客本身。
饭店集团从集团层面实施服务品质缺口管理的重点在于对缺口一、缺口二、缺口三、缺口四进行管理支持与督导。集团实施行为将对所属饭店的文化、服务品质、品牌管理产生积极的影响，并促进各饭店之间在服务品质输出上的统一性、协调性与可靠性，也显示了饭店性质、地区、客源差异前提下的个性张扬。
三、虚拟团队运作模式彰显集团服务品质管理优势
饭店集团在管理推进过程中，真正要改善所属饭店的服务品质，关键要由服务提供者进行内部组织细节管理的改造，进而增进顾客满意度，提供最完整的服务和品牌价值。这一过程中，饭店集团服务品质管理中心的职能应体现在管理支持上，而不是直接参与饭店内部的日常检查、规范及改进工作中。笔者认为服务管理的支持采取饭店之间互查，联查及专业暗访的方式更加有效而又不干涉所属饭店计划中细微服务品质的推进工作。
如今，饭店已朝向整合集团服务品质，同步提升共享平台，并实现服务人才的相互支援与交流的方向发展，而饭店集团间的有效合作，在当前业态下便成为不可或缺的方式。集团之间职能协作体（虚拟团队）的出现便成为集团服务管理上的又一模式，并值得业界推广。
虚拟团队组合饭店之间的资源，其根本目的是强化饭店更专业的职能分工和相互协作,饭店服务品质管理在虚拟团队内的作用实质上是将专业督查职能从分散走向集中。并且让虚拟团队在服务品质上涵盖信息流管理，使参与虚拟团队的成员相互之间有了对最新问题进行研究的机会，并为虚拟团队的后续发展提供了更广阔的空间。当然，虚拟团队的组成是一个从机械组织到有机组织的过程，是一个连续发展的组织,提倡先进性,合适性。在内、外界环境稳定的情况下,不需要很多跨单位协作时，启动集团内所属饭店互查机制实现职能互补,也是饭店集团实施服务品质提升过程中的一种有效做法。
四、集团服务品质管理在经营上的效益化趋势
在集团发展进入新一轮增长周期背景下服务品质管理在经营上的效益化成为编制战略性规划的重要内涵。集团服务品质管理在各种载体上所进行的精细策划及活动推广所追求的不仅仅是隐性效益。能否破茧而出关键取决于服务品质提升依托集团中心文化的程度。
对国内的大多数饭店集团来说，很难与巨型的跨国饭店集团在服务管理效益的规模经济上较劲，所以应当扬长避短，发挥区域优势是较好的方式。活动推广需要更好地解决规模效益与个人定制的矛盾，满足当地消费者的普遍需求和特殊需求。推广中正确地附加服务价值与文化内涵，并直接体现在产品的价格上，在讲求经济效益时最大限度地放大社会效益，并强化长期的影响力。由于服务品质的感知是全面性的，各所属饭店、职能部门需要高度的协调，以提供一致的服务，实践证明，在有效的行政意识的催化下优势更加明显：
集团层面的服务品质管理活动的开展，一方面可以让所属的单体饭店避开与强大竞争对手在物资准备上的正面冲突，利用集团的软性优势。比如一个尚不具备独立承接盛大西式酒会的饭店在集团支持下调动各种策划能力、人力资源、酒会用具的情况可以短时间内提升接待规格与品味，并迅速击败对手；另一方面集团层面服务品质的活动开展可以使所属饭店在低成本的情况下参与到高速优质的演练中来，并在活动的进展中得到专业化的指点。
服务品质的效益化成为饭店集团服务品质管理难以阻遏的趋势，但服务提升与环境仍应良性互动，通过弥补集团内服务管理人员在知识结构上的不足,以提高服务品质管理决策的合理性和科学性。
饭店集团化发展，是顺应时代潮流的结果，其管理目标下服务品质的资讯分析与持续改善更是谋求饭店集团核心竞争力的策略选择，并影响饭店的品质与个性。集团服务品质管理既是从零散到系统的归纳，又是从整体到个体的演绎。饭店集团只有在管理理念的创新中挖掘集团品质管理的价值，才能使服务品质管理既拥有良好的前景又具备强大的执行效能。
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