员工离职，是指饭店员工由于种种原因而主动辞职的情况。对于饭店而言，员工离职或对员工离职处理不当，不仅可能导致饭店正常的运行程序的混乱，服务质量的下降，企业人力成本的增加，经济效益的滑坡，而且还有可能导致员工凝聚力的下降，企业形象的破坏和企业竞争力的削弱。所以，饭店企业必须构建科学的离职管理机制，有效防范员工的离职风险。
1、离职防范机制
饭店要想有效控制员工的离职风险，最好的办法就是做好员工的离职防范，做到防患于未然。
［案例］被迫无奈的离职行动
张娜是某饭店的一位销售经理，由于其外表可爱，为人热情，做事踏实，深得客户喜爱，故销售业绩突出。但她的文化程度只是职高，对营销策划和活动设计等知之甚少；同时她似乎缺乏管理的欲望，不太愿意得罪人，有一定的老好人的趋向。营销部经理对她的工作非常满意，并在私下多次表示有适当的机会将争取给予提升。张娜则表示自己文化水平不高，恐怕难以承担更多的责任。
上个月，营销部副经理调到前厅部当经理，饭店很多人猜测张娜将接替此职，而张娜自己也觉得这次晋升的可能性很大。根据营销部的提名，有两位副经理候选人：一位是张娜；另一位是高职院校营销管理专业毕业的大学生李菊，她在饭店工作近3年，刚进饭店时，在前厅客房部工作了半年，然后调到营销部当销售代表，一年后担任营销部文员。最后，饭店领导层研究时，考虑到张娜的文化程度和性格特征，提升了李菊当副经理，而对张娜晋升了一级工资。为此，张娜就产生了一些想法，认为饭店并非对其真正重视，其实只想使用而没有培养之意。而此时，另外一家新开业的饭店总经理得知此事，主动找她，不仅给她副经理职位，而且工资又高出1／4。当时，张娜考虑到现在的工作环境不错，上班地点离家也较近，没有马上答应，只是说考虑考虑。之后，她曾经在一次部门聚会中流露出她如果离开饭店，大家会不会想她的信息，但部门经理以为是一句戏言，没有引起注意。10天以后，那家饭店的总经理再次找到张娜，希望她加盟，于是张娜向饭店提交了辞职报告。
［案例表明］张娜的离职，实际上完全是由企业自己造成的。首先，该饭店缺乏系统有效的人才培养与管理体系，如岗位任职资格、职业咨询、职业培训、职业晋升制度等。其次，缺乏有效的沟通和激励，如在决定销售副经理前应主动找张娜谈话。再次，缺乏员工离职防范意识和相应的防范机制。
一般来说，员工离职的主要原因一是自己的能力没有得到充分的发挥，在原有饭店未能得到重用；二是自己的付出，未能得到相应的回报；三是饭店内部的人际关系不和谐；四是饭店职业不适应症或厌倦症；五是因为生活原因，如上班地点离家过远或饭店的工作性质、时间与家庭生活的矛盾等。后两个原因的离职，也许饭店一般无法通过主观努力加以克服的，而前三个原因的离职则是饭店可以通过有效的管理加以防范的。因此，饭店企业必须深入挖掘员工离职的原因，制定与实施针对性策略，如选择合适员工、尊重员工、加强与员工的沟通、适当授权、加强培训、采取合理的激励手段、打造良好企业文化等，从而帮助员工走向成功，提高员工满意度，减少员工离职率。具体来说，饭店必须抓好以下四个基本环节：
（1）制定科学的人事政策。政策是一种导向，它直接影响员工的行为。饭店要想留住优秀员工，就必须做到未雨绸缪，制定有利于优秀人才工作和成长的政策，建立科学的人才选拔、人才使用与人才激励的管理体系，让优秀员工感到力所能及、才有所用、用有所得、劳有所报。根据我国饭店的实际，饭店的人事政策，必须特别处理好以下几个关系：一是“空降兵”与“地勤兵”的关系，即外部引进与内部培养的关系。总的来说，饭店应该坚持内部培养为主、外部引进为辅的发展，建立科学的员工职业发展规划和相应的职业发展通路和培养管理机制；同时饭店还必须处理好引进人才与原有人才的待遇与工作空间的政策。二是薪酬与发展空间的关系，即员工的薪酬水平与工作空间的关系。三是信任与制约的关系，即既要给员工一定授权，保证他们在工作上有足够的自主权；同时又要有一定的制约措施，以限制人性的弱点。四是使用与培养的关系，即既要给员工明确的目标和富有挑战性的工作，给充分发挥员工的才能的舞台，让员工充分地“放电”；又要注意给员工“充电”的机会，让员工不至于“江郎才尽”。五是重点人才与一般人才的关系，即既要让关键岗位员工得到良好的回报，保持他们的相对稳定，以降低流失和替代成本同时又不至于让其他员工感到失落而影响整个企业的士气。
（2）保持正常沟通渠道。一些员工的离职，往往是因为缺乏有效的沟通。几乎所有的企业在发展过程中都会碰到沟通不良的问题，员工的意见与抱怨无法有效传递到饭店高层，上下级之间缺乏互动交流。因对饭店不满而突然离职的员工，其主要根源之一是饭店缺乏适当的沟通渠道造成的。而且员工在离职后往往会发泄对饭店管理层的不满，甚至贬低饭店的形象。因此，为了防范优秀员工的离职，就必须构建管理层与员工之间的多层次沟通渠道，充分体现饭店对员工的重视，使员工意识到管理层乐于倾听他们的建议，增强管理者和员工之间的相互沟通、理解与尊重。
（3）建立人才离职预警机制。对于许多饭店来说，某些员工的离职之所以会使企业感到突然，猝不及防，其实都是因为企业内部缺少有效的人才预警机制。所谓的人才预警机制其实是指一系列的人才流失危机预测的预警管理方式，这一系列管理方式主要包括记录员工考勤、结合绩效考核定期观察员工的工作积极性、全面评定员工工作业绩、定期离岗和换岗以及培养接班人等内容。总而言之，人才预警机制就是在企业内部的优秀人才流失之前，饭店管理者就要从员工的言谈举止以及行为活动中发现员工离职的倾向，并且提前为员工离职后出现的一系列问题做好充分准备。一般来说，饭店管理者只要细心观察，其实是不难从员工行为中发现员工离职前兆的，比如员工的工作积极性突然下降、频繁请假、接听电话时躲躲闪闪等情况一旦出现，此时管理者就要对员工不正常的工作状态进行深入调查。如果众多调查结果表明，该员工确实有离职意向，就要根据具体情况，马上采取措施进行处理，以免在员工离职后企业过于被动。除了细心观察员工表现、认真分析员工离职前兆之外，如果很难打消员工的离职念头，那么企业就应该提前做好员工离职后的问题防范措施，从而使员工离职对企业造成的风险减至最小。
（4）注重人文关怀。每个人都需要爱。需要父母的爱、需要爱人的爱、需要朋友的爱、需要同事的爱，也需要单位的爱。父母给了生命、爱人和朋友给了生活，而同事和单位则给了生机。只有拥有来自多方的爱，每个人的人生才充满期待和阳光。一个好的企业，必然是充满爱的企业；也只有充满关爱的企业，才能留住优秀的员工。
［案例］因感动而坚持
在2009年初，某度假村在员工中开展了“说一件最感动的事”的故事会，以下记录的是三位员工的真实心声：
感动之一：领班在刺骨寒水中替我打捞工具
公卫组吴生宥：去年12月13日，我在棋牌楼擦玻璃时，擦玻璃的杆子不小心滑落在水塘里，面对寒冷的池水，我犹豫再三后心存侥幸地放弃了打捞。可没想到的是，第二天一早心细的两位领班认真清点工具时，发现丢失了工具，于是向我耐心讲解了安全工作和爱护公共财物的重要性。随即两位领班便主动地与我一起去冰凉刺骨的水塘里打捞那根丢失的擦把杆子。在打捞的过程中，荣运领班的手不幸被锋利的东西划破了，流了不少血，可她没有一句怨言。正是两位领班这种“爱岗敬业，从我做起”的“身先士卒”精神，让我这位新员工深深感动，同时也激励我要努力工作，以回报领导的关怀和真诚帮助。
感动之二：我抱着试试看提要求，总经理亲自帮我们解决了
房务部王友胜：今年的员工恳谈会，我抱着试试看的心情向饭店提了钟点工工餐券和钟点工工资的事情，会上，总经理耐心向我做了两方面的解释。16号下班后来到饭店的公告栏前仔细地看了员工恳谈会的答复，令我意外的是，饭店将合同工和钟点工的用餐费用做了统一。没想到我们提的要求领导会如此放在心上，令我感觉到饭店对我们员工的重视。知道饭店领导这么关心我们，我会更加热爱度假村，更加珍惜这份工作，我希望以我的实际行动来感谢饭店的关怀。
感动之三：大年三十，总经理送我回家
商品部曹忠妹：快3年了，那个冬天的情景仍历历在目，至今想起，还让我深深感动。
3年前，当时的我还是初入饭店的一个商场服务员。年关岁末，饭店的生意总是格外的好，而对于思家心切的我来说，大年三十加班总是不大情愿的事。然而谁也没有想到，传来一个令人欣喜的消息：“大年三十，饭店领导将亲自开车送所有员工回家!”消息顿时在饭店传开了。下午，具体车队安排也出来了，宾馆车队的中巴负责千岛湖方向的员工，其余方向的员工则由两位总经理亲自接送，而我所在的长河方向正好由饭店总经理负责。
一年到头总算忙完了，总经理也该和家人共享天伦之乐了。况且长河方向的员工也不少，总经理的桑塔纳每次也只能送出4个人，这样岂不是要来回跑好几趟，那得“折腾”到什么时候?我有点不敢相信了……
4点钟，总经理准时在大堂外等着大家，没有太多的话语，只有新年来临最美好的祝福。
“到了，我家就在这里面。”我的家很快就到了。还没有等我和大家总经理就主动开口说话了：“新年到了，让我也代表饭店进去向您问个好，拜个年吧！”当总经理伸出友善的双手握住两老的手时，父亲激动的眼角泛起了泪花却无语表达：“小妹有这样的领导，我们也就放心了，放心了……”。这一段路程，这一句问候，看似那么的微不足道，可却感动了一个家庭，温暖了我们整个冬天。
以上案例告诉我们，要想留住优秀的员工，固然需要理想的发展空间和理想的薪酬，但必要的人文关怀，也不能不说是一个非常重要的因素。
2、离职挽留机制
对于员工的辞职请求，总的来说，应该给予必要的挽留。其基本的途径主要有三条：一是冷静期制度，即凡是要求离职的人员，必须在离职前的一定期限内提出辞职报告。这一方面可以使提出辞职的员工有一个冷静的思考，避免冲动的离职行为；另一方面也为饭店挽留该员工创造了一定的时间。二是离职挽留谈话，即对提出辞职要求的员工，指派合适的管理人员通过有效沟通，消除之间的一些误解或心结，使欲辞职的员工回心转意，从而改变离职的决定。三是借用外力，即通过与辞职员工关系密切和有较大影响力的人士，帮助做好挽留工作。
3、离职处理机制
离职处理机制一般涉及离职手续、离职谈话与离职送别三个层面。对于经过挽留还是决定离职的员工，饭店应该为他办理离职手续，而不要人为设置障碍。如果一名员工打定主意要走，有行政手段也阻止不了，因为留得住人留不住心。同时，在办理离职手续时，应该与离职员工进行面谈，面谈内容根据饭店与离职对象不同而有所区别，但至少应该包含以下内容：一是对离职员工以前的工作的充分肯定，感谢他为企业作出的贡献；二是征询离职员工对企业的意见和建议，员工在离职时讲的话一般比较真实，可以为企业管理的调整提供可靠的参考；三是对离职员工提出希望和要求，如工作交接、离职后的行为等。当然，对于某些对饭店曾经作出过重大贡献或担任一定职务的员工，还应举行一定的欢送仪式，以表达企业对他的尊重和情谊。同时，饭店还应建立离职人员的档案。
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