我国饭店业是较早提出和国际接轨的行业。经过近些年的高速发展，我国饭店业当前在建筑风格、装潢、设施设备等硬件的标准方面普遍已经达到甚至超过国际水平。但是，在软件水平上尚与国际先进水平有相当的距离。 这其中也包括了对人才培养和教育、对饭店员工的培训与开发。
随着国内饭店数量的与日俱增，竞争的日趋激烈以及员工流失率的不断上升，许多国内饭店已经越来越重视对饭店人力资源的培训与开发。因此找出国内饭店与国际连锁品牌饭店的在员工培训与开发方面的差异，帮助国内饭店更好地吸取国际饭店的先进经验与作法，有效地提升人力资源培训与开发是十分具有现实意义的。
大量的研究表明，在认识层面上，饭店对员工培训与开发重视程度已经大有提高，但相对于更容易效仿或创新的建造装修等硬体水平来说，员工的培训与开发在操作层面上的水平提高还存着很多制约因素，还有许多问题有待去研究并解决。将目前许多国内饭店在员工培训与开发方面的作法与国际连锁饭店相比较，可以发现以下的差异：
1、虽然国内饭店和国际连锁品牌饭店都实行“三级培训体系”制度，但是相对于国内饭店所采用培训部——部门——班组三级培训体系，国际连锁品牌饭店的三级培训体系则是由总经理——培训部——部门负责人来构成。在国际饭店的政策与操作规范中（P&P）中对总经理、培训部、部门负责人、部门培训员的职责都有明确的划分。总经理是饭店的总培训师，确定整个饭店的培训工作的方向与策略，审批年度培训计划与培训经费的预算，参与重大培训活动甚至亲自讲授某些课程等。总经理的参与带动是培训得以推动的关键。
2、许多国内饭店没有形成体系完整的培训教材，且教材更新慢。目前国内饭店大部分由培训部或部门经理根据一些培训资料进行课程开发，缺乏专门机构关注和研究饭店专业培训课程。有些饭店其实没有能力进行自主研发，因此教材长期不更新，对员工来说培训就是炒冷饭，索然无味。而国外的连锁饭店则由集团总部负责统一研发，或者由集团总部出重金由世界著名的培训公司按照集团的标准和要求量身定做来研发教材，并不间断地加以更新。这些由总部统一编写制作的培训教材非常完善，有培训要求、培训师手册、学员手册、光盘、录像带、培训辅助材料、宣传画等等。饭店的培训经理必须要定期参加总部课程的认证培训，然后再回到饭店贯彻这些培训。通过这样的一个体系，往往能够很精确地确保所教授的内容和达到的效果。相反，很多国内饭店的培训教材根本不成体系，不同的教员上同一个主题的课程可以讲成完全不同的样子，随意性很大，效果难以得到保证。
3、许多国内饭店培训效果评估仅限于对“反应”和“知识”层面的评估，较少涉及对“行为”和“结果”的评估。问卷调查主要是衡量员工是否喜欢培训、培训师和培训课程。但是，不应该忽略的是，虽然培训首先应该受员工的欢迎与喜欢，但是并不是所有员工喜欢的培训就一定是有效、值得去做的培训。对企业和受训人来说，书面的测试可以衡量员工参加培训前相比是否了解了更多的知识。“行为”是衡量员工培训后在工作中的表现。这个衡量可以让我们识别培训的转化是否发生，并且评估员工是否在培训后会有不同的工作技能表现或者能否在培训以后以不同方式思考或解决问题。结果评估则是观察培训的整体效果，以及培训对生产率、效率、质量、客户服务或其他用于评价员工贡献和利润的方法所产生的影响，这可以通过预算、成本报告、销售数字、产品、客户调查，或者其他衡量组织绩效的方法来评价。有些指标虽然量化存在一定难度，但是，还是要努力去量化。比如，《宾客意见表》的统计数据可以反映客房服务员在客房清理培训后，清洁程度是否有所提高。作了有关成本控制的培训后企业的成本是否比培训前有所降低？浪费是否得以控制或者减少？员工做一项工作所需的时间是否比培训前少了？新增利润是否与培训有关？等等。
4、许多国内饭店重基层员工的培训，轻管理人员培训。中高层经理人员的培训是大多数国内饭店的一个薄弱环节。许多中高层管理人员未能在被提升到目前的职位前得到足够的培训来支持他们做好目前的工作。在晋升到某一岗位后，他们也未能经常性地得到相应的培训来充实提高自己，扩展知识面。而大部分的国际连锁饭店集团都有针对每个不同级别管理人员的系列课程。从严格意义上来说，晋升到某一级别，首先意味着要通过这一级别的“培训认证”。许多国内饭店针对中高层员工的培训形式单一、内容空洞，可能只是一年听一两次的讲座。但这是远远不够的，而且缺乏针对性。对国内饭店来说，目前比较好的方法是让他们参加国际化院校的饭店和旅游类院校的“中高层职业经理培训计划”，然后在学习经费上给予他们支持。
5、大部分国内饭店重培训，轻与职业生涯设计相结合的员工开发。整体来看，国内饭店在员工培训方面的投入要大大高于员工开发。在员工开发方面做得还非常粗浅。如果说培训是教授我们的雇员表现出他们职位所需技能，那么开发则是对他们未来职业发展所作的准备。开发并非总是沿着垂直路线。所以，员工开发应该针对所有层次的员工开展，也应该包括培养优秀的服务人员。饭店始终需要优秀的服务员。饭店应该通过职业生涯的设计与分析帮助每个员工在适合自己的位置上取得成功，并给予他们相应的认可与激励。员工开发计划是一个强有力的激励和保留雇员的工具，应该被更好地加以利用。
6、国内饭店大多缺乏强大的服务文化及对这种文化的系统而持续的培训与宣传。国际连锁饭店的品牌的传播是与他们强大的服务文化息息相关的。喜来登的“关爱”、假日的“关注”、凯悦的“客人的期望”，这些普通的词汇被赋予了深刻的内涵，演变成了一种服务的文化，让员工理解、认同并牢记“谁是我们的客人？客人的期望是什么？我们应该怎样做才能满足甚至超越客人的期望？如何为客人创造难忘的住宿经历？如何让客人喜出望外？香格里拉的服务文化是“由体贴入微的员工提供的亚洲式接待”。顾名思义，就是指为客人提供体贴入微的具有浓郁东方文化风格的优质服务。这一服务文化通过经年累月地培训已深入到香格里拉饭店集团的每家饭店。尽管如此，每家饭店都兼容了当地所特有的文化底蕴，殷勤好客的服务反映着浓郁的地方风情，但其服务文化的精髓不变。而大多数的国内饭店都没有能够树立起既以客人的需求为出发点又具有明显的公司个性的服务文化。一种强大的服务文化的缺失，就意味着削弱了服务理念培训的影响力。 由于没有这样一种体系，也就相应的缺乏对这样一种文化的持续传导。
总体而言，国内饭店在员工培训与开发方面尚与国际连锁品牌饭店存在比较大的差距，认识到这些差距的存在，并采取有效措施加以缩小，效仿国际连锁品牌饭店的先进作法，建立起有效的员工培训与开发体系将帮助国内饭店更好地提高员工素质、提升服务质量、降低人员流动率，在激烈的人力资源竞争市场中获得更大的优势。者需要关注的的惊喜服务。
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