饭店业激烈的市场竞争催生了饭店经营体制与管理方式的发展变化。委托管理、品牌管理、特许经营等模式的出现，实现了管理权与所有权分离，促使国有饭店不再局限于国有国营，民营饭店减少了家族式管理的束缚，事业性质的饭店也逐步走向市场化，同时，国际品牌饭店管理集团也得以大举进入中国市场。由此可以感觉到，饭店管理正逐步向市场化、国际化、多元化方向发展，“让专业的人做专业的事”已成为共识。
然而，是否一定要委托专业的饭店管理公司管理饭店，不能一概而论。在此问题上，许多业主也是缴了学费的。饭店要不要聘请专业的管理公司？哪些饭店和处于什么阶段的可以与管理公司合作？要不要引进国际集团的品牌管理？如果引进，应该具备哪些条件？业主该如何规避风险或更好地与管理方合作？如何最大程度地发挥管理公司的作用？这些问题都值得我们深入分析。在此，本文就如下几个方面进行探讨。
一、饭店专业管理公司输出管理的主要特点
如果饭店业主全权委托专业管理公司管理饭店，则他们之间既有管理合作关系，也有一种管理与被管理的关系，同时，又有着雇佣与被雇佣的关系，这些关系中，更多的是利益关系。双方合作有以下特点：
1、品牌影响力至关重要。具有品牌实力的饭店管理公司输出的是一种品牌，饭店借助其管理，可以迅速打开市场，提升知名度。它具有成熟的经验和专业的管理队伍，接受其管理自然就有它旗下的其他饭店作为“培训基地”，作为学习的样板模式。相反，品牌实力不强的管理公司，仅在有管理项目时才把一些职业经理人招至旗下，这是凑拢班子，毫无专业性可言。
2、公司派出的经理人直接影响管理项目的成败。事在人为，管理公司派出的经理人能力怎样、经验如何，其管理团队的强弱与结构等直接关系到该项目的成功与否。若它派出的是一名仅有部门经理资历的人，则该经理可能缺乏全面管理的能力；若派来的经理是刚从其他饭店管理公司跳槽而来的，则可能会有“血统”不纯的问题。
另一方面，项目管理人员不稳定也是常见现象。开业之初，为了拓展业务，管理公司会派出一个比较强的管理团队，但是到管理后期，饭店关系理顺了，管理公司也为了节省成本，人员被陆陆续续改派往新的项目，而仅留下一个总经理。同时，一些管理公司项目多了，摊子大了，有时对某一项目很难派出优秀的经理人。
由此可见，不是大牌的管理公司对某个项目管理就一定成功。项目成功的因素除了管理公司派出什么样的经理人以外，还有对该项目重视与否的问题。国际品牌的饭店管理公司也大致一样，面对快速发展的国内饭店业，能够派出了解中国文化、熟悉中国饭店经营特点的经理人也往往很少。
3、经营效益是首要衡量标准。管理公司管理饭店，如果连年亏损，或者效益不明显，则可能严重影响双方的合作。效益是基础，效益不好，业主会问“我花那么多的钱请你来干什么？”因而，管理公司往往十分愿意接受容易做的管理项目。
4、业主的实力也影响管理项目的实施。管理是需要成本的，这需要由业主来承担；同时，经营回报一般也需要漫长的时间。因此，如果没有其他主业，饭店又是以银行贷款为主建造的，则业主就可能难以承受管理成本的压力。相反，有些集团业主实力强劲，根本不在乎饭店能够赚多少，而只要求有个品牌或不亏就行。例如，一些房地产商财大气粗，可以花大价钱聘请国外大牌管理公司管理。显然，管理公司也是十分愿意与这样的业主合作的。
5、管理项目与管理公司总部所在城市之间的距离也是影响因素。这问题看似很小，但由于涉及管理成本以及派出人员的稳定问题，使得距离远近会产生完全不一样的结果。
二、聘请饭店专业管理公司的时机与条件选择
根据经营及管理的需要，饭店业主或董事会聘请专业的管理公司参与经营或全权委托管理，一般需根据目标任务和环境条件，在适当的时机做出选择。
1、根据不同的时期作不同的选择
①在筹建阶段至开业一、两年内，饭店聘请专业的管理公司十分必要。因为开业前，许多业主对于筹建饭店是不了解的，饭店的目标市场、建筑结构与功能布局、装潢设计等需要定位，需要专业的设计与规划。同时，筹建饭店需要采购大量的设施、设备，管理公司提前介入，可以借助他们专业的知识和经验，帮助业主解决这些问题，少走弯路，为以后的经营打下良好的基础。另外，开业以后，新饭店需要“扶上马送一程”，饭店管理系统的建立是必不可少的，开业后需要确立岗位职责、操作规范，建立管理模式，度过磨合期。
对于新建饭店，如果自己管理，则需要自己培养管理人员和队伍，摸索建立管理模式和制度，自己打造品牌。显然，这种方式耗费时间长，不能迅速打开市场。而从外面聘请饭店专业管理公司或以某个品牌进行特许经营，除了可引进专业的管理方法，在经营方面，业主也可借助其品牌迅速扩大知名度，带来品牌效应。此外，利用管理公司的营销网络也可以吸引一定的客源。
②有些饭店开业多年以后，经营管理中又遇到了许多问题，想借助外来管理进一步提升饭店的管理水平，为此可根据需要和具体情况，做出决定。例如在二次改造后，或是为了星级评定，需提升管理水平，可决定引进专业管理，引进先进的经营理念，建立科学规范化的管理模式。
2、根据不同的条件作不同的选择
①是否聘请专业管理公司，业主必须考虑饭店是否具备条件。主要是饭店所在城市的市场条件。如果市场竞争激烈，房价上不去，或市场规模不大，当地消费水平低，营业额有限，则业主将难以负担起管理费用。因为管理公司每年要从营业额和经营毛利中提取一定比例的管理费用，管理人员的工资、福利等也都会增加经营成本。
②如果一家饭店不缺专业的人才，管理规模又不大，而且又有良好的地理位置，经营条件很好，业主也可不聘请专业管理公司。如果业主没有实力聘请专业管理公司，则可采用其他方式。
一是聘请专业人员管理饭店，即业主与职业经理人签合同。由职业经理人来组阁，建立一支管理队伍进行饭店管理，也是十分常见的，这种模式管理费用较低，灵活性大。但是，这种方式对管理者的个人素质要求较高，能否聘请到好的经理人十分关键。同时，由于缺乏系统支持，管理的系统性可能不够，对于小型饭店较为适合。另外，因为双方都在选择，好的经理人也会跳槽，一些业主往往经过多次选择，才找到中意的经理人。
二是与同档次饭店合作。这种合作模式之下，有直接的样板可参考，有现成的基地可培训，可实现资源共享，合作管理费用也较为灵活。
三、应选择什么样的合作方式和伙伴
1、关于合作方式
与管理公司的合作，除了全权委托管理外，还可以考虑选择顾问管理、咨询管理、品牌连锁、投资管理或特许经营等不同的方式。从某种角度上说，聘请饭店专业管理公司也是选择经营合作伙伴或战略合作伙伴。
如果新建饭店投资规模大，自有资金有限，则可以选择能够进行投资管理的管理公司，实施带资管理，利润分成。如此，可以增加管理方的经营压力和责任，风险均担。同样，如果饭店建设到了一半，资金短缺，也可以选择这种方式。
如果行业跨度大，业主自己完全不懂饭店管理，在经营策略方面需要有人指点，则可选择定期的顾问管理或咨询管理。这种方式具有灵活性。
不少集团业主有较强的实力，但自己不愿涉足具体管理也没有精力管理饭店，想有人帮助日常经营，以便脱出身来搞好主业，或者为了强强联合，借助品牌创造社会效益，树立形象等，此类都可以考虑全权委托品牌管理。
遇到新项目增加、新的市场开拓、重大经营战略调整等也可委托管理公司进行专项的咨询管理。
如业主本身就属于饭店行业，只是（在项目所在地）品牌影响力较小，为了迅速扩大市场，提高知名度，经过测算，可以通过缴纳品牌使用费，加盟某个饭店品牌，实行品牌连锁化经营管理。
2、关于合作伙伴
在饭店业，任何有能力的饭店都可以输出管理，成为不是管理公司的“管理公司”。当然，专业的饭店管理公司也有很多，包括国际品牌和国内品牌。在品牌公司旗下还有高、中、低不同性质的品牌。例如，从奢华到经济型，法国雅高集团旗下就有索菲特到宜必斯等15个品牌，喜达屋集团有9个，希尔顿集团也有9个。显然，只有清楚所选品牌的特色与定位，才能做到有效的合作。
在选择管理合作方时，你所选择的某个集团旗下的某种品牌决定了你所引进的管理档次与特色。因为每个品牌的核心价值及管理要求、服务品质是完全不同的。前些年，国内个别饭店建的是高档豪华型，也聘请了国际品牌集团进行管理，但是却使用了该集团旗下的三流品牌，由此在国内评定星级时，就遇到了国外低端品牌硬要评为国内高星级的尴尬问题。
饭店业主经过实践中的合作，往往会发现许多不尽人意之处，于是更换管理公司，有的甚至更换了好几家，与每家的合作时间都不长。有的是因为对经理人不满意，有的认为经营效益不理想，有的发现请来的公司不专业，等等。这其中的原因有很多，最主要的还是业主在选择管理公司的阶段存在盲目性。
其中，对于品牌饭店集团的经营理念和价值观是否认可与接受，就是业主需要认真考虑的因素之一。“组织文化和价值观成为饭店成功的关键”（见谷慧敏著《国际饭店业发展十大趋势》）。比如，如果某个管理公司认为高档饭店应讲究高档、奢华，而根本不考虑节能降耗、降低成本，对此业主就必须认真思考，看看能否接受这种经营理念，而不要等到以后产生分歧影响饭店经营。
“适合的才是最好的”。这里主要指以下几个方面：首先指管理方的经营管理理念适合该饭店的发展；同时，管理方又具有管理相同类型饭店的经验，有能力实现双方的既定目标；管理方的品牌定位、经营定位准确，经营策略适合市场环境；业主能承担得起相关的费用等。
因此，在确定合作之前，饭店业主要充分认识自己并了解合作对象。选择管理合作伙伴时，业主不妨先去了解该管理公司合作过的饭店，如分手的原因、目前状况，该管理公司的背景特点及长项，有无好的管理团队，等等。同时，业主还应了解该管理公司的价值观、品牌文化，包括地域文化背景；此外，业主还要明确自己需要解决什么问题，认真分析自己是一家什么样的企业，属于什么样的业主，有着什么样的市场环境，从而判断采用什么合作方式与哪个伙伴合作最好。
例如，位于偏远县城的大饭店，除了消费水平低、市场规模有限外，更大的问题是很难留住好的管理人才，对此若业主要引进管理公司的高端品牌则必须慎重。又例如，有些饭店地处旅游景区，却要引进商务品牌的饭店管理，显然是不妥当的。在这些情况下，即使业主资金实力再雄厚、当地政府再鼓励，业主也应慎重考虑。
此外，选择管理合作伙伴是相互选择的过程。业主花重金有时也不一定请得来好的管理公司。因为，好的管理公司对某些的合作项目不一定感兴趣，某些饭店的市场环境以及获利能力等达不到其要求，或是其已经有更好的选择对象。
四、对于引进国际品牌饭店的管理要有正确的认识
1、要减少盲目性
引入国际品牌饭店的管理可以带来品牌效应、客源效益，这在国际化程度较高、市场环境好的一线城市或计划单列市、省会城市以及经济贸易发达的城市尤为明显。接受先进的管理理念对于规范管理很有帮助。但是，业主必需根据自身的市场环境、接受能力等具体情况加以权衡。
不少地方政府把有无引进国际品牌作为当地改善投资环境或建设旅游目的地的重要指标；同时，行业内存在一种现象，一些业主特别是房地产商在筹建造饭店时，不论市场状况及地理位置如何，一定要“傍大款”，非得挂个国际品牌的牌子。似乎唯此才能体现出国际化、专业化、品牌化，才能称得上一流。实际上，聘请外来饭店管理并非没有风险。
造成上述现象的原因也许有二，一是国内的民族品牌饭店管理集团还比较弱，还没有较强的影响力。二是国内的饭店业主存在盲目性（这也是最主要的原因）。近年来，国际排名前10位的许多大牌饭店集团都纷纷成功进入中国经济发达省份。为什么呢，因为钱好赚。当然，他们赚钱，我们缴学费，无可厚非，但是，希望不要盲目求洋，也希望我们的民族品牌早日成长起来，也能跨出国门！
2、国际品牌饭店集团来华赚的是什么钱
试问，为什么国际品牌的饭店集团几乎都没有在中国直接独资建造饭店的呢？除了香格里拉饭店集团以外，收购或股份投资建造饭店的饭店集团都很少。他们大多仅仅输出管理。难道他们都不看好中国大陆的饭店业市场吗？是他们对中国市场没有信心吗？是没钱投资或经营能力不强吗？是他们不愿意当业主？也许都不是。最重要的原因还是因为仅输出管理则不用承担经营风险就能赚钱！他们非常懂得如何规避风险，赚最容易赚的钱！品牌是他们最重要的法宝。
3、国际品牌饭店集团最值得我们学习的地方
国外品牌集团化的管理中有许多值得我们学习的东西，其中最值得借鉴学习的是其先进的管理理念，包括经营理念，服务理念；二是他们十分重视品牌建设与品牌文化的运用；三是他们做事的严谨性。比如标准制定、市场分析、严格的规范程序、讲究数字说话等。此外，外方管理不会顾及人情和人际关系，不会参与人事纷杂的事情。
4、双方合作要克服文化差异
接受外方的管理最重要的是要考虑文化背景差异问题。例如，国外结婚是在教堂里的，而中国人结婚是在饭堂里的，于是会不会重视黄道吉日背后的巨大婚宴商机，对饭店来说十分重要；同样，如果对于中秋节不甚了解，也就难以理解月饼礼仪文化的公关作用，也就不可能利用人脉渠道创造巨大的月饼销售业绩。
以下是合作中常见的双方文化差异的例子：
①除了注重制度化管理，国外饭店更注重的是人性化管理，而我们可能会参杂许多人情化的东西。例如，外方总经理一般是不会端着酒杯进包厢为你搞公关的；外方管理的员工食堂往往还有可乐、果汁等饮料提供，如此等等，中外双方的文化差异都会引起许多管理问题。
②外方管理人员往往会忽视饭店员工或客人的素质与国外的差异性，或对这种差异认识不足，所以其管理措施也往往脱离实际。比如，某饭店外方经理取消了对员工亲属来暂住员工宿舍必须收取费用的规定，结果，后来不少员工亲朋把这当成了旅馆，在没找到工作之前都住在这里，对此业主很有想法，于是产生了矛盾。
③很多情况下，外方总经理往往会以“这是集团的规定”为借口，不接受业主的建议。因为他必须执行集团品牌的标准。
④当饭店需要与当地的公安、消防、环保、物价、街道部门等打交道时，外方总经理一般是难以出面沟通的，这仍然必须由中方的副总或饭店的业主代表来负责，这点业主要明白。
⑤外方总经理往往重视使用那些外语好的管理人员，因为容易沟通，沟通多了就产生了信任，由此，可能忽视了其他外语稍逊色、但是对饭店经营管理很有能力的人。
⑥外方总经理对于饭店参与国内评定星级基本上是不感兴趣的，因为他们认为他们的品牌管理已经有了一整套服务规范与标准，没有必要再引进国内星级服务标准和要求。
5、引入国际品牌要考虑成本问题
国外饭店管理公司普遍采用饭店业统一会计制度（目前更新至第十版），即一般是按营业收入的一定比例提取基本管理费用，并根据经营毛利（GOP）的一定比例来提取经营奖励费用，但折旧费用并不排除在上述营业收入或经营毛利之外。这点不同于国内的会计准则。在这种情况下，即使饭店没有任何利润，业主也要支付基本管理费。因此，许多业主可能想不通，自己饭店辛苦赚来的利润还没付银行利息、也不提折旧，却要分一部分给管理方。
另一个重要点是“品牌溢价”问题，国际品牌为了扩大其美誉度和影响力，需要不断包装自己，需要提升或维护品牌，使其品牌更值钱。因此自然要增加费用开支，业主想省的钱他是不愿意的，谁都知道“每日用鲜花比假花好，节能灯效果不如白炽灯，五千元的床垫比一二千的舒服，每日更换床单比每客更换来的温馨……”。因此，业主引进国际品牌一定要看是否符合饭店的客观实际。
再次，按照国内业内惯例，管理公司派出的管理人员被认为是业主的雇员，业主应支付相关薪资费用。一般一个国际品牌饭店集团派驻的总经理一年的工资是普通员工的30多倍，一个外籍部门经理年工资也能养活10多个一线员工。业主在引进国际品牌时均需要考虑这些方面的花费。
同时，在签约前，国外管理公司会拿出一大堆外文的合同文件要业主认可，十分详细和繁杂。如果业主不重视，可能会吃亏，因此业主应聘请有饭店行业经验的专业律师来审核。
五、如何当好业主
在聘请专业饭店管理公司的合作中，还有个如何当好业主的问题。因为合作是双方的事情，业主常常犯的毛病是不放心，乱插手，不认可，重经营、轻管理。
以下是业主应该要注意的几个方面：
①要正确认识管理与被管理的矛盾。管理者必须行使权利，因为管理往往是一种控制或束缚。业主要摆正自己的位置。当饭店有多个股东业主时，除了重大决策，业主一般不要干预管理。
②懂得如何监管管理方。在签订管理合同时要制定合理、具体的经营指标和管理指标，考核管理方，要懂得抓大放小。比如，业主除保留对任命总经理的批准权和业主代表任命权、对年度经营预算的批准权、大额付款的批准权等特定事项的权利外，其他事项应尽可能由管理公司决策和执行。业主还可以聘请业主代表协助管理方的管理。
③要有合理的争端解决机制。当业主对经营管理有疑议，又认为不能任由对方摆布时，可向专家、同行咨询诊断。
④当遇到饭店不赚钱时，不要完全否定管理方，因为经营业绩是受到多种因素影响的。当效益不好时，也不要拒绝必要的管理费用投入。因为管理需要成本，有效的管理能够创造潜在的效益。
⑤要用人不疑。大多业主安排自己的亲朋把持采购、财务大权，无可厚非。但有些业主还常常直接偏听部门经理反映问题，越权越位参与听政，影响了总经理职能的发挥。
⑥要有退出机制。如管理公司不能实现考核目标，短期内又不能纠正的，业主可经过适当程序解聘总经理甚至解除与管理公司的合作。
总之，饭店专业管理公司为饭店业集团化、品牌化、专业化发展起到了桥梁作用。管理公司与业主合作过程中遇到的实际问题，是国内饭店业快速发展、走向成熟的必然经过。希望这些问题能得到业内同行的关注和深入研究，以共同促进饭店业的健康发展。
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