主持人：
杜觉祥，浙江省饭店业协会秘书长
参与者：
张瑞云，浙江世贸君澜大饭店财务总监
吴森灿，宁波南苑集团财务总监
钱立言，开元酒店集团财务总监
孙家信，乌镇黄金水岸大酒店总经理
杨建英，杭州天元大厦总经理
（以下文中皆以姓代称）
杜：对于财务预算我可能不是十分了解，以前都是“被预算”，或者说是“被算计”的一员，现在为了更公正客观，我在网络上把“饭店财务预算”这个关键词下面的文章看了不少，也查了些资料进行了解。
现在我先提出一个问题，可能不一定专业，但是希望能引起大家的讨论。第一个问题是：饭店预算以谁为主？总经理或董事会、各个部门、财务部，这几方在财务预算中以谁为主，谁唱主角？我们今天可以分为两个组来讨论，一边是财务组，是三位财务总监，另一边两位再加上我，算总经理组。
钱：预算的实质，是以货币形式表示的，体现控制标准的计划。首先预算既然要以货币形式表现，我从财务总监的角度看，预算管理的核心部门，肯定是财务部，它是财务部义不容辞的一项工作职责。
但是这并不等于说预算就是财务部一个部门的事，经营预算是以市场为主，资本预算是以各项经营需求以及投资计划为主，这些预算要由相关的职能部门来提出。所有的计划最终目的是用货币的形式来表示创造的价值，我们要花多少钱来做多少事，这些都是以货币形式来表示。最后到控制标准，它关系到预算能不能落实。
在预算控制过程中，企业里总是有人唱红脸、有人唱白脸，而财务部就要来承担唱白脸的责任，它要对各部门提出的预算加以控制。因为财务部不可能是所有方面的专家，它不是经营的专家、市场的专家，而很多预算都要基于市场变化、产品调整和客户的需求来做出，只有面对这些的一线部门才是专家，他们有充足的理由提出预算，而财务部可以来分析和评价它，这就是控制预算。
所以说，预算的整个过程，从源头到中间，到结果——预算考核，都是要财务部落实的。预算有长期预算和短期预算，一个企业如果没有长期规划，就不可能创造长期的价值。各种绩效考核至少有百分之五十是算在财务绩效考核里，而财务绩效考核的依据就是预算。要做好这些，给未来的预算修正和制定提供真实客观的数字，财务部是核心。所以我的想法是：预算是财务部的职责，预算要以财务部为中心。
杜：那么钱总的想法是：预算是财务部的职责工作，财务预算中财务部最重要。下面有请孙总来说说，预算谁最重要？
孙：我和钱总没有大的分歧。不过，关于财务预算，作为总经理方，我认为首先要由总经理带头抓、总经理控制，而财务部是牵头功能。因为历史数据和分析都来自财务部，所以是财务部牵头，然后是各个部门参与，由于每个部门情况不同，他们对形势的判断和对变化的掌控会更全面，如果各部门参与度高，预算的可执行性就会更高。
另外，如果各部门能参与到预算编制过程中，这样执行和落实的效果就会更好。如果各个部门参与性不强，光由财务部或总经理制定出来的预算，叫他们执行，各个部门都感觉和自己无关，提出的预算就无法执行。当预算是由各个部门提出数据、通过财务部审核、总经理审批，再上交董事会通过，如果这个预算执行不了，各个部门就该着急了，这样他们就会去严格地掌控。
所以说，总经理亲自抓，财务部牵头，各部门积极参与，才能形成一个完善的财务预算。
杜：在这里，孙总提出了总经理的位置，也提到各部门的参与。南苑有众多饭店，相当于是众多部门了，那么吴总认为在集团中，财务预算应该谁最重要呢？
吴：从职务上讲，可能是从董事会到财务部，再到各部门。董事会会先提出中长期的规划目标，即以货币形式展现的企业的经营规划；到最后落实，肯定需要下面各个部门或者说成员饭店的支持；而财务部，则是贯穿上下的桥梁作用。
对于昨天钟老师讲的对于财务报表的分析数据，可能在座的财务总监觉得是一目了然，但是放到经营部门去讲，他们却无法理解。而财务部通过预算，将这些表单数据进行提炼细化和翻译表达，起到了一个纽带作用，把上面的意思传达下去，把下面的意思汇总上来，财务部在其中起到控制和审核作用。
杜：吴总似乎谦虚一点，提出了财务部的纽带作用，上传下达，总的来说还是强调财务为重。下面有请世贸君澜的张经理说一下她的看法。
张：我和各位看法基本一致，但是我认为一个饭店的财务预算好不好，能不能执行下去，最关键的还是看老总。老总要有这个意识，要参与预算制定的全过程，而财务部只是起到承上启下的作用。财务部将分配给各部门的指标汇总、进行分析，然后经过几上几下，才能定下预算，但预算的执行要全员参与。在这整个过程中，财务只是进行一个把控和分析，然后提交给老总，或提交给各经营部门，作为下一阶段经营策略的依据。
杜：张总更加谦虚，将财务的位置更往后靠了些，由老总牵头，财务把控，员工参与。那么来听听杨总的，他可能有些不同的看法。
杨：作为饭店，经营管理必然要产生收益，作为总经理在企业中是主抓“人、财、物”的。“财”就是财务，财务中很重要的部分就是预算。每年第一个季度的开始就要做预算，然后在日常中，发动饭店全体员工执行，或者监督检查、反馈修正。第一，总经理作为总抓饭店“人、财、物”的角色，当然要心里有数；第二，主办部门是财务部；第三，其他各个部门是预算“人、财、物”的重要组成部分，财务部外的其他部门是预算的基础和协助。
所以总经理是领导和主抓，财务部是职能部门，相当于饭店预算的办公室，其他各部门是协助。预算具体怎样做，应该由财务部这个职能部门来决定，财务部制定格式和编制表单，方便其他部门协助。其他部门不是财务的专家，不是这方面操作者，对这些无法深入理解。工程部经理可能了解电工这块和材料的计算，但他不会考虑为什么要这样计算，包括工人工资多少、材料报价多少。比如说钱江新城，在烟花节上要大赚一票，这时候的客房房价和餐饮价格跟平时相比就大有不同。平时的旋转餐厅一个晚上利润大概在两万左右，烟花节的时候却有十万。在这种特殊情况下，就要由财务部设计表单，然后总经理要召集所有部门经理，由财务部解释表单是怎么组织的，应该怎么填写和计算，然后由其他部门来配合，这就是我们的运作方式。
财务部先进行整理，然后上交总经理，总经理可能说不行，下来的指标更高，比如说今年的经济形式更好，应该说明年的经济形式更好，或者说明年的经济形式不好，或者某一部门的潜力更大——这种细节上的变化，一般的部门经理就不清楚，而需要总经理把关。
财务经理这个职能部门，它是一个技术的、专门的部门，它的强制性、号召性、权威性相对要弱，这时候总经理就要站出来。就像座谈会上杜总是主持人，他可以给题目，但是这些题目由我们来回答，我们是他的操作者。所以说财务部总监和经理的权威性是在总经理默默的支持下树立起来的。
天元是政府主办的饭店，采用的办法就是民主集中制：由下而上、由上而下、几下几上，才最终拍板，最后财务部形成正式文件再报上级再转到各个部门执行。关于这个题目，到底谁是主要的、谁在主办、谁在协办，将这三个这样来定位。预算做好了以后，在明年工作大会进行部署，召开大会然后进行宣布。由财务部经理将过去一年的经营情况向大家汇报，然后把明年的预算进行通报。
但是执行部门也很重要，如果发生异常变化，比如去年上海召开世博会，对于杭州旅游的影响非常大，天元大厦主要做会议市场，旅游团队原则上是不做的，这种情况下预算的过程就有很大变化，这需要我们预估、预测，并积极地进行调整。经营部门、市场营销部对这种非常情况进行报告、向总经理报告、在主业会议做出反映，同时财务部的总监和经理对这种预算相对有偏差应该及时地进行调整。
天元进行了棋文化改造，想做出中国唯一的棋文化主题饭店，朝着这个目标，要相应的进行客房、餐厅、会议室的改造。这就会让年初预算发生变化，客房、餐厅、会议室的改造会对年初的预算产生影响，对这些就该积极地进行调整。该向上报的向上报、该向下传达的传达、该进行调整的进行调整，本着务实的态度，不要瞒报。
预算要给经营管理者、各个部门的总监或经理以及全部员工留有空间和余地，如果指标定错了，最终造成年底预算看起来扣完或者扣不下去，都会影响信心。预算控制的准确率，原则上是5%正负范围内，预算高了，奖励也奖得起；低了，也在可控范围内，不会触伤财务的预算工作，也不会触伤全体经营管理者的工作。
以上是我对于预算编制，以及它的组成，还有对它的控制提出的一些看法。
杜：几位嘉宾都表达了看法，现在我想征求大家的意见，现在已经出现了四个层面，一个是总经理、董事会和总经理在一个层面；再是财务、财务部分；第三个是各个部门；还有一个是员工。那么在这里四个层面当中谁最重要？我想征求大家的意见，请大家表决一下。（现场举手之后）好像从举手的结果看，支持孙总也就是总经理的人较多，也就是大多数人都认为老板最重要，对这个问题的争议并不大。
那么通过讨论，我们在有一点上可以达成这样一个共识：预算当然要听总经理的，并且是由财务部主持，但是部门的参与尤其是员工的参与不容忽视。
在这里有一点可以关注一下，就是部门参与和员工参与的问题。员工和部门的参与有一个好处：员工和部门参与了，他们会认为这是“我们的预算”，这是我们部门的预算，这是“我的预算”；但如果他们理解为这是“别人给我们的预算”，这是很不一样的。这就是主动和被动预算的区别。那么如何让员工知道和参与预算，这恐怕是一个新的课题，也是一个新的理念。
孙：关于员工参与我有一个看法：员工参与是必要的，但通过什么形式参与也是重要的。
员工参与不是说每个人去算这个帐，当部门的收益和成本费用数字出来以后，可以让这个部门开一个会——部门的全员会议，比如说管家部明年费用是多少，费用控制率是多少。这样第一是让员工知道，第二可以让员工提出建议，第三就是所有员工要为这个目标共同努力。因为一个员工要参与预算很难，但是通过一种信息的传达，在报财务部之前，自己可以开个会。或者说财务部把这些给总经理拍板之前，可以征求意见，这也是个参与的形式。
杜：这是很好的一个办法，就是奖惩。让员工知道完成了多少，可以得到多少奖励，跳起来多高可以摘到果实，也就是说奖惩的落实。这是员工参与很重要的一点。
钱：刚才孙总说到的员工参与的话题，我感触很深。其实真正要做到员工参与，就是要让员工明确——完成和超额完成的区别，明确地告之超额完成的可实现程度，因为这是员工真正关心的。真正的成本费用各项控制，可以按照具体部门的可控成本去宣传、讲解、分析、落实，这一块和员工的关系不是很大。对预算的理解，我和杨总有些不同的看法。刚才举手的财务总监为什么认为总经理最重要，而到财务就没多少人，而且越往后越没人？
现在开元的集团公司预算，财务不过是董事会下面的一个常设机构和职能部门罢了，真正的预算已经不是由财务来做，这些表单和预算计划都是由市场部去做。
开元从2004年开始五星道路，我03年开始成为饭店集团的财务总监，我原本是做工业企业的，来到开元以后做萧山宾馆、萧山度假村，但是没有做过五星级饭店，我们当时理解的五星级饭店还是外资品牌。要了解外资饭店到底是怎么管的，我认为，就该请真正的外资饭店的财务总监来我们的饭店担任财务总监。所以当时我们在千岛湖的财务总监就是从外资企业聘请来的，他不是外籍人士，但是在7家五星级饭店做过财务。当时他从长沙飞来面试时给我的第一份资料就是外资饭店的预算所有体系，这份预算体系给我最深启发的，首先是收入预算。
它的收入预算是按照每个部门、每月、每天来做，把全年可以列出来的所有节假日都考虑到了。比如说今年的十月一号是星期天，而明年的十月一号可能是星期五，这就冲突掉了，星期一和星期五对度假饭店和商务饭店的意义完全不一样。它可以把两个节日变成一个节日，或者把一个节日变成两个节日。所以说，它的整套预算体系很细致。
自从这一年开始，我们慢慢开始把预算交给市场部来做。当然，前期推行确实很困难，一直以来大家都在做“预算”和“被预算”的斗争，感觉预算其实是个博弈。从集团来说，集团和饭店是个博弈，饭店和部门也是个博弈，饭店的预算就是在层层的博弈当中制定出来，我们要考虑的就是，如何在博弈中把被动变为主动。
如果把收入预算给财务部做，然后到各个部门去批，各部门的想法是：“你要我这样做，你说是这样的，那么你来做做看啊？”。为什么要把财务部放在被告席上呢？预算就是该让市场部做。
开元的预算方式一直推行到去年，才实现财务部再也不做收入预算了，而交由市场部做，而原来的市场部只做客房市场，可想而知，这是个多么漫长的过程。到了今年，开元的房价发生了翻天覆地的变化：原先在北京饭店市场，市场部不做收益管理的时候，五星级饭店的房价可能就是五百多，能做到六百已经是很好的；而今年，升到将近八百。我现在甚至敢于去拼香格里拉。
当把全年的时间都列出来，就知道到底多少时候是满房的，为什么是满房。比如现在冬博会的时候一定满房的，那么这时就不该满足于这个价格，而应该提高价格，这些预算就该由市场部来做。另外人力资源的预算，就该由人力资源部做。
但财务部也不是被动的，在这个过程中，财务部还是要去控制。对于市场部所说的，你认同，可以通过，或者你分析之后认为市场可以做得更好，就提出更高的标准。在这里，部门和部门的沟通，并不是跨权的、随意的沟通。让部门和部门从直线层面到平行层面，反复的交叉沟通，在这个过程中会有矛盾体现出来。而简单的点对点沟通有时候无法发现问题，也就得不到最准确、最合适的方法。当然，在这个交锋中，由总经理最终做决策。只有这样的预算做出来才会更加科学合理。
所以我的看法就是，大多财务的报表已经不是由财务部在做，财务部是预算的汇总，它对其他部门提出的各种预算和计划进行分析，然后想办法让董事会去通过。
杜：钱总监给了我们一个新的思考。刚才大家谈到各种方式的部门和员工参与，还有财务部以它的专业知识、以及对市场的了解、对经济形势的判断来指导部门做预算。当然最终拍板要总经理，所以总经理对预算的理解和重视程度也很重要。
同时从钱总的话我们知道一个讯息，开元之所以做得这么好的原因，是他们从国际品牌获得专业资料了。我们学习国际饭店的一些经验，这是中国饭店业发展这么快的重要原因。下面大家来听听南苑是怎么想的。
吴：刚才说到全员参与预算，我也想说说自己的想法。全员预算包括三点：全员、全面、全额。其中的“全员”这一块，我认为需要打个问号，因为“全员”不是说所有员工都要去参与到预算中，但是关键岗位是必须参与的。
预算表单以部门为单位，最后肯定要细分到每个班级，那么最底层报表的主要负责人，一定要参与进来。就如餐饮部的报表肯定要餐厅来做，那么餐厅的主管、领班，肯定要参与到预算中来。
员工其实很现实，很多时候员工的想法是“预算别和我有关系，工资和我有关系就可以了”。现在企业都在讲奖惩制度，因为部门员工担心的就是，预算像是卡在他们头上的紧箍咒一样，预算完不成要扣他们钱，他们可能会误解，觉得你们制定者是管理层，高高在上的，实际给出的预算却很难完成。领班主管这些基层管理员参与进来，让他们指导员工来做，就能将预算化被动为主动。
餐具费用是怎么造成的？是餐具损耗。如果能将损耗降低，就是在控制成本。把这些很直观地和厨师长沟通，他就能知道预算从哪开始去控制。
另外要说到配套考核制度，比如餐具损耗的节约有奖惩，这在工资上有体现：比如两百万的损耗预算，如果控制到了一半，那么节约下的一半中的百分之二十是要奖励给员工的。这样到后来，我们到营业点上，看到员工每天说：我们今年我们这个月已经完成了多少，离目标还有多少。他们细致到每天到财务去汇报数据，如果有不对就立刻提出来，员工们对每个月能发多少工资比我还清楚。
这就是为什么关键岗位的员工必须要参与预算，让他们理解到预算和他们是息息相关的。这是我对“全员”参与的理解，包括考核指标的结合的想法。
（根据录音整理，转载请注明出处）
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