饭店的本质就是生产和销售对客服务，满足和超越客人的消费体验的预期。因此，企业的生存和发展，有赖于每位客人的每次的消费体验。因为，客人总是根据自己的消费体验，自觉或不自觉地用自己的脚和嘴来对企业的生存和发展投票：回头或者不回头；向他人称赞、推荐，还是抱怨、投诉你的饭店，从这个意义而言，饭店每天都要在客户面前竞选。
而在对新产品的购买决策上，据权威机构统计，有63%的客人是通过口碑传播来决定的，电视广告占23%左右，报纸和杂志分别占15%和13%；关于开发新客户和维持老客户的成本比例，一个耳熟能详的统计数据是，前者是后者的5～6倍。
毫无疑问，维护好老客户——做好每位前来消费客人的服务，确保他们离开时是满意的甚至是惊喜的，是企业生存和发展的不二法门。但是现实情况是，80%左右的企业在对客服务和销售方面乏善可陈，因此，他们也只能在20%左右的利润空间中鸡鹜争食。那么怎样才能与鸿鹄比翼，翱翔在80%利润的蓝海之上呢？
在管理上，我们时常提及水桶效应，意指一只水桶的盛水量并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。如果客人的满意和惊喜是长板的话，那么我们先来看看他们通常不满意的短板在哪里。美国思杰国际（Signature Worldwide）——一家针对饭店提供对客服务和销售培训的机构——曾以“到底是什么导致客户不满意”为主题，对其所服务的近4000家饭店用户的跟踪调查发现，在对客服务和销售方面导致客人不满主要有三块短板：价值、系统和员工。
第一块板：价值——客人所付的费用与其期望值的性价比。
饭店定价是否精准是增高这块短板的关键所在：化一两百元一晚入住经济型饭店的客人与化一两千一晚入住豪华五星级饭店客人，其期望值是完全不同的，前者可能只要有一张干净的床和一间冲凉的卫生间即可，至于其他，有则超出期望值了，没有也无所谓，如果给他们提供一双纸质拖鞋，或是一次性的漱口杯，他们也能接受，即使没有，他们也认了。而后者则会时刻用所付的一两千元的价格来验证其期望值：如饭店的周边环境、大堂的气派程度、员工的服务态度、客房的空间大小、床和枕头的舒适度、布草的质地、一次性用品的品质等等，都会成为“值不值”的检验范围。客人对性价比的判断来源于他们的消费经验，一般来说还是公正客观的。如果经常收到这方面的投诉，饭店的最高决策层就要认真考虑调整价格，或者就要加大对产品品质的投入。
第二块板：系统——把价值传递给客人的通道。
全面质量管理认为，差错80%出自系统，而非出自员工。本文所指的系统包括但不限于：
* 硬件与布局
* 规章与流程
* 培训与激励
就拿常见的因入住和退房速度慢而导致客人投诉为例，来剖析饭店上述系统的缺陷，给客人带来的不悦：
硬件与布局：比如饭店采用何种前台操系统，员工对此系统掌握的程度，总台操作台面的设计是否符合人体工学，是立式还是坐式服务，内部服务流线的设计等等，都会不同程度地影响工作效率。
规章与流程：比如在核实客人是否使用过迷你吧的问题上，是每房必查，高度防范，还是充分相信客人的陈述而免查房；或者即使有个别客人失信的现象，也能做到不以偏概全，因噎废食？能否充分授权一线员工根据自己的判断决定签免的范围和频率，还是对每单签免高度关注？所有这些都与退房的速度有关。
协调与沟通：比如对入住高峰时段的准确预测及应对措施，如前台人力配备、可售房的适时供给是否匹配，都将直接导致客人是否能够及时入住，这决不是前台某个操作人员能左右的，而是要靠前厅、客房、预订中心和销售部门的通力合作才能实现的，这种协调沟通机制需在饭店层面，通过不断地纠错来完善。
培训与激励：在对客服务中，未经培训或培训不到位的员工，像是一颗“定时炸弹”，随时可能因业务生疏、操作失误、话术不当等方面的因素引爆客人的投诉。所以，对新员工进行严格的入职培训、岗前培训、一对一的传帮带，对排除这种定时炸弹而言是必须的。在一对一的传帮带阶段（通常是1-3个月），徒弟的表现要与师傅的绩效挂钩，定期不能出徒，师傅要负连带责任，当然，徒弟有出息，师傅脸上也有光。
第三块板：员工——对客服务中创造与传递价值的人。
员工是对客服务中的演员，其形象、态度、演技等方面的综合素质，是客人满意度的晴雨表。对于直接面客的员工，照理应尽可能挑选那些从外形到性格都适合与人打交道的人，但是，现在的情形是，用工荒已把企业挑肥拣瘦的空间压缩到最低限度，更多的情形是，员工稍有不满，就会用脚投票，今天离开这家饭店，明天就可轻易地到别的饭店上班了。可以预料这种用工荒不会在短期内缓解——这是我们不得不面对的现实。
怎么办？在一次饭店职业经理人的年会上，一位拥有三家饭店的业主曾问笔者：为什么美国的人口只有2亿多，而那里是大把的人找不到工作，中国有13亿多人口，而这里却是大把的岗位招不到人呢？原因何在？对策有何？
根据笔者在美国一年多访学的所见所闻，那里一人工作可以养活一个四五口之家，但在中国，对于一位生活在大城市的打工仔而言，通常很难凭借自己的工资养活一家人。基本对策：
一、用高出同等饭店的薪资水准，吸引和留住优秀员工，因为高流动率会频繁地引爆对客服务的定时炸弹，导致企业口碑受损，客户流失。而较之开发新客户的成本，提高员工薪资的人力资源成本可谓微不足道，但遗憾的是，一些饭店决策层往往不愿面对这常识。
二、把员工当客户，客户就会成为你的员工。因为员工是企业为客户创造和传递价值的使者，也是管理人员的业绩的创造者，从这个意义上讲，善待员工就是善待企业、善待自己。面对以八零后和九零后为主的员工群体，用斥责、教训、公事公办、想当然的方式与他们互动，已很难奏效，他们已不是背着蛇皮袋，而是拖着拉杆箱来报到的，时代不同了，管理模式不更新换代，他们能买账吗？
通过以上分析不难看出，唯有增高了价值、体系、员工这三块对客服务的短板后，客户满意度就会提高，企业才有可能获得翱翔在80%利润蓝海之上的准入资格。
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