招人难，留人难现已成为饭店业发展的一个瓶颈，并影响了饭店业整体服务水准的稳定。
挑选员工，选择合适的人从事合适的岗位，是人力资源管理者首先应该考虑的，这犹如农民在种植玉米的时候，首先是考虑选择优良的种子，因为良好的种子是决定收成的一个关键因素。但是饭店在选人的时候往往会步入误区，多年来人们一直认为，招收服务人员必须是身高多少，相貌怎样，误认为接待行业的招人标准就是相貌和身高，而忽略了应聘者是否具备良好的服务心态。试想，一个长相英俊或美貌的员工，如果没有正确的服务态度，怎么会给客人提供热情周到的服务呢？看到美国里兹酒店的服务人员个个露出自然而灿烂的微笑时，有人以为这是饭店培养出来的，里兹酒店的管理人员却说：“微笑的员工是挑选出来的，不是培训出来的”。所以，作为饭店管理者不能片面注重员工的长相，而应兼顾亲和力、热情，要招收那些喜欢做服务工作的员工。
记得北京《京华时报》曾专题报道企业校园招聘，当记者谈及“怎么样的人才企业最感兴趣？”一些知名企业的答案是：品行、创造思维、实际动手能力、良好的团队合作精神，而学历反而是次要的。笔者同样认为，员工的模样固然重要，但是人品更重要；员工的经验固然重要，但是创新能力更重要；员工的专业知识固然重要，但实际动手的意愿和能力更重要；员工的个人能力固然重要，但是员工的协作和沟通能力更重要。要设法找到适合饭店的员工，人力资源管理者可以借助测评工具、心理测试问卷等更为全面的来评定应聘者的个性、价值观是否适合饭店的文化。员工只有认同饭店服务价值观，才能投身于饭店，干好这一行。
员工是需要不断得到培训的，因为缺乏培训的员工一定不会给客人提供好的服务，不好的服务也一定不会提高饭店的品牌和效益。培训是任何一级员工进入饭店后，饭店管理当局或业主应该所重视的。曾有位饭店老总向笔者倾述，他因高薪受聘于一家民营饭店，在短期内替业主完成了饭店上星工作，作为总经理，有时需要外出学习交流，但是，业主总认为，高薪请来的总经理，必定是万能的，应该是取之不尽，用之不竭的。我们再以种植玉米为例，玉米要成长，必须依托土壤，即使最优良的种子，在未经耕作的土地上也难以成长，将优质的玉米种子播种在深耕细翻的地里，才能指望有好的收成。这个“深耕细翻”我们借用到饭店管理，就是要让饭店不断取得进步，取得效益，饭店各个层面的员工，都需要获得不断的培训。
岗前培训，岗位培训都是很重要的。新员工入职后要有上岗前培训，记得90年代笔者被香格里拉饭店录取为部门经理的时候，当时饭店就招聘了我一位新员工，连续一周的入职培训是必须的，无论是中方的保安经理还是外方的房务总监都按照规定的课程给我进行了一对一的培训，可见香格里拉饭店的服务品质高，是因为他们对培训的重视度高。曾有一位大学毕业生应聘去一家四星级国企饭店的销售部工作，新员工到岗后，经理就是对她说了说每个月需要完成的房间销售指标，因为这位经理认为员工如果指标清楚了就算是培训到位了。接下来经理就是让销售员每天按时上交客户的名片和销售拜访报告。未曾料到，因为没有培训，所以这位大学生销售员根本不知道如何做销售，碰了一些壁后，她就整天外出逛商场，回到饭店后纠尽脑汁编个汇报交差，可以料到这样的管理和培训是误人误饭店的。
培训工作不能停留在表面。饭店的员工是否可信赖、是否愿意帮助客人、是否有能力帮助客人、帮助客人是否及时是影响客人满意度的关键因素。这就要求饭店通过培训把服务人员培养成不仅有意愿，并且有能力服务的专业人士，而不能仅认为服务人员着装体面，笑容可掬地站立在岗位上就一定是好的服务。
在国内饭店业连锁、集团化的一片呼声中，目前遇到的发展瓶颈就是人才跟不上，而不知国际饭店集团的人才后续能力和原因。大多数国际饭店集团，具有完备的“员工成长培训计划”，它包括了：多元化培训、管理培训和公司培训。这些培训计划与国内饭店培训的不同之处是：第一，它把员工的个人成长与培训挂钩。他们认为，饭店的培训如果不考虑员工的成长，就会导致员工被动接受培训，而非主动参与，影响了培训的成效。第二，培训是根据员工的需要来制定内容和形式的，而不是根据饭店出现问题时那种临时救火式的培训，这样就避免了解决问题的能力跟不上问题发生次数的怪现象。第三，机会均等，人人都能够得到针对性的培训，在培训中受益，为晋升打好基础。第四，培训工作已形成了一种制度，常抓不懈，全体员工，上至高层管理者，下至服务员都知晓这种制度的程序和规范，做到人人参与。所以，饭店的成功与发展有赖于其独特的培训体系，因为员工成长了，饭店的服务水平和管理水平自然就会得到提高。
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