当时代变迁、饭店行业规模井喷不再成为香饽饽、信息化突飞猛进、劳动者的劳动观和对自己价值的认识不再是仅为暖饱时，饭店业管理者突然有天发现了无处招人、无人可用、难以留人，于是发出了“用工荒”的感慨，同时纷纷计谋如何解决“人荒”的策略和办法。
“用工荒”到底是真是假？不争的现实状况仿佛无需回答这个问题，但探究一个命题背后，你往往会发现这是一个悖论，反映出中国饭店业人力资源管理的误区给这个行业的管理者造成的思维混乱。
悖论例如：“我现在说的是一句谎话。”如果认为它是真的，那么它就是一句谎话，是假的；如果认为它是假的，那么它就不是一句谎话，是真的。
同样：“‘用工荒’是谎话。” 如果认为它是真话，那么它就是一个谎话，是假的；如果认为它是假话，那么它就不是是一个谎话，是真的。
中国企业很善于学习西洋的东西，若干年前的开放引进了一个时髦的词汇叫“人力资源HR”,于是诞生了企业内部一个时髦的部门叫“人力资源部”而取代了原来的“人事部”，然而若干年来，不管叫什么部，都未能改变“人口统计部”的嫌疑，突然在2011年碰到了“用工荒”，于是很多饭店企业大呼招人难、用人难、留人难，似乎真的难倒了很多“卓越的管理者”。其实在引进名称的时候，懂中国文字的人就应该知道，只要是“资源”，每一个“人”都是不一样的和有限的，不可能取之不竭，更有甚之：管理“资源”可不是管理 “人口数字”那么官僚和简单，人，是这个地球上最可宝贵和最不确定的资源，不是用简单的制度流程、人民币采办就可以搞定的。
其实招不来、用不久、留不住，按照现在网络流行语，就是企业缺乏黏度。
这个问题首先要从“留”字为本、“用”字费心、“招”字着手，以资源的角度来看问题，是资源就要仔细甄别，是资源就要各尽其用，是资源就要珍惜宝藏。加不加薪其实根本就不是解决人力资源短缺该讨论的手段和话题。薪水是由资源的市场决定的。“加薪是硬道理”，但不是充分条件。我们在对待人力资源的问题上，陷入很多的误区，而这些误区，极大地损害了企业对外对内的黏度，原来标榜的“铁打的营盘、流水的兵”的高姿态，变成了“流水的营盘、推磨的兵” 的一片哀鸣。
第一大误区是组织思维的误区
企业就是一帮志同道合的人在一起做事，领头的人很重要，员工也会认为跟什么人很重要。领导人的性格、文化、眼界、激情和对行业的理解决定着一个组织的高度，同时也决定着这个企业的性格和魅力。性格不合而分手是注定的事，魅力不够就没有人在你身边也是正常的事。这个问题在行业的饭店表现尤其突出。很多行业的饭店的总经理往往都是调派而来，总抱着“隔行不隔理的”惯性思维，即便是做过饭店很多年的所谓职业人，“一年不读三本书”的也大有人在。其实在如今瞬息万变的信息时代，不能融会贯通就是落后，没有对市场的敏锐触觉就没有与时俱进经营模式，不能跳出行业思维做饭店就不能向员工描绘企业的未来。很多饭店都在提“文化”管理，可骨子里的“文化章程”仿佛都是员工的事，组织的高层有没有“文化”就不得而知。就如同高中生带不出博士生一样的道理，真正想把饭店业作为自己的职业规划的人，很难再这样的企业待下去。更可怕的是，“高中生”如果只能带出一帮不能毕业的“初中生”，企业在行业和市场难以确立地位和竞争力，员工对饭店的未来和自己的前途感到担忧，没人就再正常不过。
再看看好的企业有没有“用工荒”的问题：微软有没有“用工荒”的问题？国内著名企业格力电器有没有“用工荒”的问题？国际连锁品牌饭店有没有“用工荒”的问题？。。。有人可能说这些都是著名企业，员工的工资都很高，留得住人。可你的企业为什么不能“著名”？不能在全球著名可以在中国著名、不能在中国著名可以在一个区域著名、不能在一个区域著名可以在一个城市著名，不能在一个城市著名可以在某个服务项目著名。高工资就能招得来人？你能给多高的工资？你会加薪别人也会加，最终掉入人力市场的挖人价格陷阱。更何况“人”既然是作为资源，合理的薪酬是随市场而动的，现代劳动者对自身价值的判断信息来源更加透明，你不可能用买办的方式留住员工。很多饭店提高了薪酬，人员的流动仍如潮水，这是不得不深思的问题。
喊“用工荒”的饭店，认为自己缺人是市场的问题，就如同百米赛跑最后一名还要埋怨前面的人跑得太快一样的可笑。当“人力资源”这个词真正被市场“资源”化了的时候，领导者应从自身和企业自身来寻找答案，不是“人荒了”，而是饭店的领导者对“人”的认识已“荒蛮成草”。微软的“拆掉工厂，只要带走我的人，我就可以重新建立另一座工厂”，李嘉诚的“六分人才、七分待遇、八分使用”——当人真正变成“资源”时，招不到、用不了、留不住已不是市场的问题，而是企业本身能力的问题。饭店人力资源管理的最大问题是本身“领导者”的资源问题，一个没有组织高度的企业很难有所谓的“文化”和向心力，也不可能对员工散发黏性。不是没有员工，而是没人愿意跟你。
第二大误区是培训与培养的误区
一说到管理水平，管理者就拿流程和制度说事，一说到员工素质，很多管理者又拿培训说事。标准和培训真的能在如今的职业动态中解决人的问题吗？答案显然是否定的，“富士康的工厂”就是典型的例子，凡是想为己所用，把员工变成流程上的机器的培训，其实一文不值，什么问题也解决不了。很多饭店都在提倡员工对饭店的忠诚度，可员工为什么要对你忠诚？你对员工忠诚吗？你对员工在企业的未来有承诺吗？
——希尔顿集团说：我们仰赖员工来提供给客人和顾客所斯望的优质服务，反过来我们也努力为员工谋福利，我们的目标是最大限度地开发员工技能，给他们提供个人发展机会，达到最高满意度。
——凯悦集团说：我们的哲学观点是，正是凯悦集团的人员使凯悦拥有了卓越的阅历。在集团价值观的引导下，我们努力帮助员工发展职业生涯，而不仅仅只是工作。
——四季酒店说：在四季，我们以期望员工对待顾客的方式来对待员工——热情、彬彬有礼和尊重。我们知道只有员工的高效和满意，顾客才能满意和不断光临。作为对待员工责任的一部分，四季以提供补偿和利益计划而感到自豪，包括竞争性的收入和奖励。
要做到以上三家那样的好恐怕不容易，可是否能真正调整对员工“资源”的态度和思维才是关键。忠诚是相互的，你给员工未来，员工才能给你现在，你照顾好员工的现在，员工就会给你创造价值。
当所谓的“用工荒”来临的时候，我们的企业有没有审视自身对待“人力资源”的理解和管理问题，你的部门是不是还叫“人事行政部”？如果叫“人力资源部”,有多少人、多少精力、多少计划是放在员工的职业发展规划上的？当要求员工仪表堂堂地在装饰豪华的前台服务客人的时候，员工的宿舍是否破旧不堪？员工的饭堂是否阴暗杂乱？员工的健康是否得到关注？员工的未来生活是否有人安排？
没有承诺的企业谈不上诚信，没有诚信的饭店哪里招得到人，留得住人？
第三大误区是薪酬的误区
在谈到“用工荒”的时候，很多领导者第一反应就是用薪酬来解决问题，即便这一命题和想法完全正确，可在实际操作过程中也陷入很多误区。首先是薪酬结构，管理者为了加薪或区别待遇的需要，将组织结构设计得如同登山台阶，造成管理层级过多，内部责任和信息得不到有效落实和传达，内部矛盾使管理内部不协调而失去黏性。更为严重的是，行政资历化的用人，失去了对员工专长的识别，造成所谓的管理人员和一线员工的比例严重失调，给一线的工作量形成压力，另外这种员工发展的登山现象，也给一线员工造成“难以发展”的心理不平衡，产生重谋位置的念头。很多饭店设计了员工薪酬技能双通道，但在实际实施中，由于根本没有人力资源的体系或人力资源管理体系不完善，难以执行甚至造成矛盾；更有甚者，由于领导者的行政化思维，总是认为一线员工的薪酬设计不能超过行政任命的岗位，使得一线核心岗位的专业人员的劳动价值、执业方向得不到认同，大量的老员工和技能拔萃的岗位人员对自己失去方向感转而跳槽去寻求饭店的一官半职。在薪酬体系中，绩效体系缺失或不完善，员工的晋升不是通过专业技能和管理绩效的评估，而是通过领导者印象或盲目地外聘，造成企业内部在员工眼里的不公平，严重打击了员工的从业积极性，使员工和管理者貌合神离，组织失去团队黏性。
还有就是对“薪酬”范畴的理解，很多管理人员认为薪酬就是工资和奖金，在招人和实施员工薪酬政策时都非常的狭隘，使员工将视线老是盯在每月发的现金上。员工福利是不是薪酬？保险计划是不是薪酬？住房补贴是不是薪酬？奖励性培训是不是薪酬？带薪假日是不是薪酬？服务年金是不是薪酬？岗位荣誉是不是薪酬？对薪酬的狭隘理解，造成管理者即便是在在实施薪酬战略及激励机制时，也显得是那么的捉襟见肘，而恰恰是这些非经济类报酬，充分体现了管理者用人的艺术和用人的水平，也是企业散发出的黏性魅力。
最后要说的、也是现在恐怕所有饭店的管理者再也不敢喊的口号叫“减员增效”，我一直认为这一口号在饭店行业就是一句谬论。如果你的饭店原来就冗员，即便是减了，也不能叫“增效”，充其量也只能叫醒过来减少损失。关键的误区是，当企业碰到经营困难或利润压力时，管理者不从市场找原因，一味地考虑降低人力成本，用算术的加减法来配置人员的编制，造成人是少了，服务也少了。而饭店行业是一个人对人传递服务价值的链条，对一线员工以单纯满工作量来配置人员，造成员工只管完成工作量，不管服务质量，只管完成任务，不管宾客感受。工作负荷的疲劳与质量的直线下降造成的客户损失，远比节约了几个工资要大得多。有些饭店提出“一岗多能、岗位协作”，把跨部门和岗位的加班当做解决人手不足的常态办法，结果是可想而知，提倡的“多能”不一定能做到，发放的加班费也抵挡不住员工的抵触和埋怨。这种不以服务品质为岗位用人编制的“人事”手段，将会使企业长期处于人员后备性缺血和质量的恶性循环中，对长期的经营和员工心态产生严重的后果。
有专家认为，国内饭店业发展面临的重大问题，不是资金问题，也不是国际化、管理水平问题，而是人力资源问题。这话听起来非常顺耳，仿佛全世界的人力如果作为了“资源”，都要为你饭店业服务——全世界原油紧张时，也没见飞机不飞、汽车不跑啊。
“人力资源的问题”是不是管理问题？是不是水平问题？是市场的问题还是企业自身的问题？
中国经营报记者在采访格力电器总裁董明珠时问：“格力的管理团队似乎都是采取内部提升，这样做是为什么？”
董明珠答：“在格力，有个不成文的规定，只要是从同行企业出来的，无论多能干，原则上不收留。不是说别人不优秀，但如果仅靠别人培养人才，本身就是一个贪婪的行为……格力有自己独特的文化，通常离开格力的员工都不准再回来。而且格力培养的人才也很难适应其他企业。”
《中国经营报》：为什么难适应？
董明珠：“因为格力的企业文化是不一样的。格力更多倡导文化教育，而不是经济交易。很多人说，你到我这儿来我给你高薪，但在我看来，如果一个人的着眼点就是为了能挣更多的钱，以自我为中心，永远带一种贪婪的心情去做事，很难建设好的企业文化。格力坚持培养一种奉献精神，我们的幸福感和价值观在于能够让更多人幸福起来，这就是你的价值。因此从格力出去的人，在别的公司往往显得格格不入，很难融入。”
仔细琢磨这段对话，我们卓越的管理者是否能品味出：到底是用工成“荒了”，还是企业领导者的思维荒芜了；到底是“人才”成问题了，还是你自己成问题了；到底是市场的人不够了，还是仅仅你的企业没人愿意来了。
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