当前，我国旅游市场的宏观形势是好的，游客接待量以及旅游收入年年增长，给外界的印象似乎也是红红火火。饭店全行业的综合数据也不算差，但行业内的感觉却是饭店越来越难做，竞争越来越激烈。对于饭店管理集团来说，是喜忧参半，喜的是中国旅游业需求的持续增长，以及还有大量的存量饭店需要改造和提升管理，管理业务的空间和潜力仍然很大。忧的是高端饭店产品被政府和房产商扭曲，一定程度上成为一个“被发展”的行业产品，供求关系失衡（特别是高端饭店）；经济型饭店扩张迅猛，不断占有和蚕食着大量星级饭店的业务空间；人工、能源、物料等成本走入持续上升通道，将在相当长时间周期内影响饭店经营业绩和投资回报。
在这种形势下，饭店集团特别是目前大多仍属“国有”性质的饭店集团，要想走出一条中国特色连锁扩张之路，完成打造中国饭店品牌的重任，必须解决一些共性的问题或者说处理好一些关系，诸如发展模式、饭店定位、标准与特色、项目质量以及人才队伍管理等。
笔者以下所谈及的问题，有的是一些饭店集团实践中已经部分解决了，有的是实践中尚未解决，或尚未完全解决，提出来与同行共同探讨。主要有以下五方面问题需要关注。
一、饭店发展模式之困
饭店规模扩张主要涉及品牌、资金、基地、人才和体制五个因素。大多数饭店集团这些年努力在上述五个因素上寻求突破和完善，有的集团确实成效显著。但是，一旦想像国际品牌一样推进连锁扩张时，却发现仍然未脱如何持续发展的困境。深入研究以后明白，当前饭店连锁发展之困归根结底可以说非资金之困，非人才之困，甚至也非体制之困，而是模式之困，也即如何根据饭店行业目前这一特定的环境创建有效的盈利模式，确保可持续扩张和发展。
目前饭店业，难的不是做规模，难的也不是做品质，而是在保持规模和保证品质基础上盈利。赚钱才是硬道理。一些饭店项目做得确实高档且有特色，但是深入一打听，投资大得吓人，开业后必然年年亏损，成为饭店集团的现金流黑洞。房产部分赚得的钱日后要慢慢吐出来贴补饭店，时间长了结果如何？似乎谁也不想深入去想这个可怕的问题。
与国际饭店集团基本依靠纯输出管理发展的模式不同，国内饭店集团的扩张有纯管理、咨询、租赁、承包、自建或收购等多种方式。而如今饭店集团又往往在这些路径之间徘徊纠结。我们可以简单地将其分为三类或者说三条路径：一类是纯输出管理；第二类是轻资产管理，包括带资（开办费等）、租赁等；第三类是重资产扩张，即自建或收购。
第三类发展之路离开了房产或综合体似乎很难走，一是发展速度不可能很快，取决于房产或综合体的投资速度；二是投资回报期太长。而从市场上收购，待售的饭店往往开价过高，有价无市。前几年不少饭店（如绍兴通联度假村，多次流拍，起拍价降幅曾高达1/3）多次流拍说明了目前饭店收购市场买卖双方期望值差距之大。原因其实简单：你当初捆绑拿地建设的、此瘦彼肥的资产，如今凭什么单独切割出来按照重置评估价来出售？
第一类方式好是好，只是由于没有很硬的品牌效应，或者说“对房产和地方投资环境”提升作用不够，即使饭店管理集团有较强的实力和管理水平，但地方政府和房产商不太买账，所以目前走起来还比较难，业主关系不长久，合同也不稳定。你管得不好，业主自然不会让你继续管下去；你管得不错，业主会设法挖你委派的总经理，让你也不再管下去。
第二类方式，特别是其中的租赁经营方式，在目前的许多饭店集团中成了较佳的选择，因为其相对来讲投资少，且可以掌控，便于饭店管理公司稳定经营、打造品牌，尽早实现投入产出。这种方式不仅经济型饭店集团在用，高星级饭店集团也在用。问题是，好物业一旦有人抢，势必租金飞涨。2011年租金涨得最快的要数商业物业中适合做饭店的物业了。于是，这条路一下又变得很拥塞。甚至于经济型饭店集团也要通过税务筹划、上市消化等途径来缓解盈利压力了。
租赁经营这条路，从很大程度上考验饭店集团的专业水平。一是需要有精准独到的眼光（选址、选物业）；二是需要有很强的议价能力（确定合理租金水平）；三是需要有很强的经营提升能力和营销水平（做品牌出效益），三者缺一不可。对市场未来把握得准，则培育期会缩短；把握不准，则培育期会很长，甚至在整个租赁承包期无法实现现金流平衡。另一方面，轻资产发展之路能否走顺、走快，还取决于整个饭店集团的资金实力，取决于集团的亏损消化能力。因为，上手即能赚钱的项目现在很难找了，大都需要一个培育期，需要饭店集团通过已有的盈利（饭店）来消化，以求实现一定周期内（比如3—4年）的滚动发展和系统内总体盈亏平衡。
走哪条路？我认为有一定实力的饭店集团，立足第二路径，同步开拓第一、第二条路，并努力过渡到第一路径为主是目前最好的选择。
二、未来饭店产品的定位
市场人士常说一句话：没有疲软的市场，只有疲软的产品。如何挖掘饭店细分市场是继发展模式后饭店集团扩张面临的第二个问题。
尽管高端饭店仍为业主和政府所心仪，但由于这些年来高星级饭店被“政府和房地产商绑架”，已在大部分地区产生供给过剩，许多三线城市更不用说了。过剩体现在两个方面：一个是客房率不高，第二个是最致命也是最容易被忽视的是客房价不高（远低于合理水平，即当地商品房价的1/10左右），导致投资回报率低，投入产出比严重失衡，制约了高端饭店业的良性发展。经济型饭店集团竞争更加激烈，已超越了经营直接获利的层面，利用资本市场去稀释泡沫，消化盲目扩张的成本和风险。唯有中端饭店目前基本按照市场内在动力在发展，业主和管理者都在谨慎选择作为独立产品的拓展和盈利空间。特别是社会上已存在的大量低星级饭店或招待所类型，地理位置一般都不错，改造提升管理的业务需求较大，饭店集团在这个领域可以有所作为。
所以，笔者认为，中端饭店是下一步饭店集团逐鹿的市场焦点，也是饭店业和饭店消费需求的一个新的增长点。诚如戴斌教授所言：中端饭店突破与创新的新时代正在到来。
三、如何做好中端饭店市场
中端饭店市场定位的方向是主题、精致、有限服务饭店。其发展要面临的问题主要有三个：
1．功能业态。
从目前国内外情况看，有不同的做法。比如世贸集团君亭品牌的“城市休闲设计及精品饭店”定位，对区域选择，对硬件要求相对精确清晰；此外，也有对硬件选择范围比较宽泛的品牌，如全球最大的单一品牌连锁饭店集团——美国最佳西方。它的大部分饭店都属于中端饭店，物业业态各不相同，小而简单的像一个客栈（几十间房），大而齐全有如我们的四五星级商务或度假饭店，房间多达两三百间。服务项目根据所在地位置不同而有所不同，但多数是有限服务型，比我们的经济型饭店要温馨和特色化，空间结构也多样化一些（比如笔者赴美国进修曾经住过的芝加哥Ork Brook Inn就是最佳西方连锁管理的饭店）。
国内品牌究竟适合哪一种做法，对功能业态应作怎样的选择，见仁见智，各个饭店集团体制和执行力不尽相同，做法也会不同。笔者不想也没有能力给出一个标准答案，应交由市场去探索和检验，去优胜劣汰。
2．地段选择。
好饭店的要素，第一是地段，第二是地段，第三还是地段。好的地段并非一定是一线城市中心城区才叫好地段，而是区域内饭店供求平衡、饭店消费群体相对集中，并且能够持续消费你这个饭店产品的地段。资源条件好和交通方便的饭店，如果处在严重供大于求的区域，也属于“差地段”；硬件条件一般的饭店如果需求潜力大也属好地段。比如，笔者住过的澳大利亚悉尼Radisson Blue饭店，是从老饭店改造过来，饭店内的设施较普通，甚至还不如我们大陆好一点的四星级饭店，但房价和客房率却始终不错，原因是地段好，供求稳定。所以，中端物业选择的第一考量因素仍然应该是地段。
3．处理好标准化和特色化之间的关系。
通常，人们认为要做好饭店连锁，就要做好标准化、规范化的文章。按照张润钢先生的说法就是打造好“母本”，做好“复印机”，然后通过品牌支撑系统和控制系统进行“复制”。这是十分正确和必要的。
不过，在执行中也碰到两个问题：
其一，业界多把标准化和规范化的东西理解为硬件和软件（制度），且更多的是硬件，我们的“多品牌”也主要是从硬件和营收结构上去区分的，忽视了真正应该“标准”、“规范”和“传承”的是核心理念、服务内涵以及人力资源管理等一以贯之的东西。结果是饭店很好看，但似曾相识；服务比较规范，但总不贴心。这样的标准化导致僵化的服务，导致雷同的饭店风格，导致居高不下的投资强度。
其二，简单推行标准化，恰恰忽略了消费者喜欢不同体验的心理，特别是国人喜新厌旧、对品牌饭店依赖度和忠诚度不高的特点。这也是目前主题精品饭店颇受旅客特别是有一定消费水平中产阶层欢迎、渐成消费追逐热点的原因之一。事实上，即使规范如国际品牌，其饭店的特色化反比国内饭店要明显得多。以“最佳西方酒店”为例，其业态几乎可以说是千姿百态，但有一个特点，核心服务都有相对稳定性，都比较温馨。一些国际品牌的硬件标准实际并非很严格、很“标准”，而是根据所在国所在地有很大幅度的调整，同一品牌可以很豪华（如上海新世界丽笙大酒店），也可以很简约（如澳洲悉尼Radisson Blue饭店）。国内目前炙手可热的火锅店连锁“海底捞”的崛起，它那种既有相对统一标准又那么贴近顾客的特色温馨到位服务和服务人员的自由空间，给我们饭店人特别是做主题特色饭店的饭店人可以有许多启示。
关于标准化和特色化，笔者总的想法是，在项目管理体系及核心产品和项目建设控制上要注重标准化，而饭店风格、主题和产品服务上要注重特色化。饭店管理公司是以输出管理而不是自己建饭店为主要扩张方式，社会上大量的存量饭店或类饭店物业形态各异，新市场消费主体口味差距也很大。饭店管理公司对取得的物业不可能推倒重来，这就需要我们在特色化上下功夫。一个地方的饭店需要有一个地方的主题特色，包括产品和服务特色，甚至包括功能面积配比和人员配置。比如，像浙江省宁波的不少县市，餐饮消费很大，饭店的餐饮场所面积和人员配比就要相应提高；还有一些地方接待要求不同，服务生的配比也要有所变化。有限服务之所以区分于星级饭店和经济型饭店，就在于它的特色变化空间，其间需花功夫之细、鉴察之微，不是简单的标准化所能够做到的。去年，某国内知名饭店品牌管理浙江某知名景区的一家五星级饭店，按其“惯例”进行岗位设置和人员配比，与业主发生冲突，被业主认为不符合企业和当地实际。
当然，饭店提供有限服务，又要有特色，做主题，甚至做精品，难度相当大，在我们目前这种浮躁和急功近利的状态下不是容易做到的。需要把握三点：第一，主题饭店的设计和建设成本不会很低，需要资金，短期内也不像经济型饭店的投资回报相对确定。为了控制投资，在建设上要坚持“抓两头，减中间”原则，即，设计要新、做工要精、用材要巧。做到精致而不豪华；舒适而不奢侈。第二，主题饭店的建设或改造必须有一个有力的团队，团队的负责人要有一个核心思想，就是想把饭店做成什么样的饭店，主题体现是什么，是突出文化符号和硬件为主，还是突出功能、产品及服务特色为主。这个负责人要能够把设计、建设、装修、采购乃至后期经营管理一系列人员的需要和能力都统一到那个核心思想，基本实现饭店作品的“无缝拼接”和整体和谐，这需要非常的功力；第三，在实现效果与控制投资和追求回报之间要取得一个平衡，这就既需要功力，也需要时间，更需要管理者的执着和敬业精神，就象苹果的乔布斯和台积电（HTC）周永明（CEO）那样近乎苛刻和偏执的精神。
四、用科学的战略合作稳定品牌质量
饭店项目建设中涉及与设计、施工单位的合作。通过什么方式确定这些单位，这对于民营饭店集团来说不算什么问题，但可能会困扰大多数国有饭店集团。众所周知，国企管理部门有明确规定：为廉政、公平和节省投资，要求一定投资规模的基本建设和改造项目都必须实施公开招标。而事与愿违的是，招标这一本来理想的制度设计在实践和操作中已被基本扭曲。施工单位低价中标，然后借调整设计和施工之机改变设计和用材，提高材料、人工成本和施工费用几乎成了各施工单位的不二法门和行业内公开的秘密；加上一些县市区采取了地方保护主义的做法，更加剧了制度对实际效果的约束。这属于体制之困，也是行业环境之困。
比较合理的做法是，事先在实践中考察筛选战略合作单位，作为未来设计或建设项目的邀请招标对象。相对来说，设计单位的集中度可以更高一些。
1、寻找相对稳定的设计团队作为长期战略合作伙伴。
一是可以稳定品牌风格和设计品质，形成品牌特色；二是可以提高效率，减少前期寻找、招标和重复沟通时间，确保设计周期；三是稳定饭店投资预期，更好地控制建设成本；四是改善施工及调整设计过程中与设计师的配合度。
2、有了战略合作伙伴，还要做到设计环节的科学合作。
饭店建设改造，一是前期定位要准确；二是设计要到位，这需要投资方、管理者、设计师三方的通力合作。而我们目前对这个问题的认识往往还停留在口头上，真正到设计把关了，经常是要么更多地放任设计师天马行空；要么长官意志，随意修改定夺。深入研讨，请包括专业人士和消费者在内的不同人士来提意见的很少。又经常出现设计的时候随设计师去搞，真正施工过程中又随管理人员甚至领导的意志随意修改，这种情况不仅影响了品质，也影响了工期。所以，我们强调“既要找准专家，又要依靠专家”。注意克服饭店经营团队理念、消费习惯和审美偏好差异造成的设计随意性。饭店管理团队主要配合设计单位做好三件事：①客人定位，即我们主要是为哪些人来设计建设或改造的；②这些客人有什么喜好和消费特点；③我们对功能配置面积配比、产品、服务有什么要求。其余的东西主要应交给设计师来解决。
3、施工环节的战略合作。
事先在实践中筛选锁定一些战略合作者，在特定项目工程建设时采用邀请招标的办法。可以选择次低价中标。这样既能控制成本，又能保证质量。与此同时，饭店集团和经营团队在施工前对设计环节合理性的审核、施工图纸的把关、主材特别是甲供材料（或甲定乙供材料）的选定工作非常重要，做得好可以缩短施工周期，减少投资浪费，保证建设或改造完成后饭店的品质和使用功能。
4、选择专业的项目建设管理团队。
人们往往十分关注经营期间的成本控制和利润，却不经意轻忽了建设期间的成本控制和间接获利。不少业主派新人管理项目，由此产生的新人“摸石头”成本不容小视。控制投入、压缩工期、保证品质、减少后期可能产生的调整、补修和维护成本，这四项中的每一项均可以产生“利润”。并且，项目建设中的间接获利空间非常之大，而这又恰恰比经营期间的获利更加隐蔽，更难察觉和把控。为此，组织或高薪聘请专业和敬业的管理团队是很有必要的，是性价比最高的投入。
五、优化人才队伍的管理和培养
目前，饭店行业竞争激烈之程度可以直接从对饭店人才的争夺中感觉到。得人才者得天下。当前人才队伍管理要把握好以下几方面：
首先，注重中层干部队伍的管理。
通常，对单体饭店委派总经理的管理是重视和基本到位的。但是，对饭店集团来说，饭店与饭店之间品牌的关联度与相似性决定了发展过程中干部流动和调派的频繁。流动调派的主流是中层干部（团队），特别是新开的饭店，对饭店业务增长和管理及培训影响最大的通常也是中层干部而不是副总经理，而最容易被外面饭店挖走的也是中层干部。所以，饭店集团不仅要把饭店总经理用好，还要把中层干部管理好，这是关系饭店集团扩张和持续发展后劲的大事。
第二，系统培养中层干部。
管好中层干部绝不仅仅是看看总结报告、搞搞民主测评、选选后备干部，而应该是系统性地设计制度，综合运用了解性格、沟通意向、定期培训、轮岗培养、团队互动、考核激励等手段来进行管理和培养，需要集团与饭店互动、饭店和个人互动。反观目前许多饭店集团，平时只管用，最多加上岗位业务培训，而缺乏系统的培养理念和计划，也缺乏“传帮带”的过程，造成不少管理者“欠能高配”上岗，最终影响了饭店品质和运行效率。这也是国内饭店管理集团与国际品牌饭店集团的最大区别所在。
第三，如何“让”员工优秀并留住优秀员工。
几乎所有的饭店都认为优秀员工缺乏，但如何培养和留住优秀员工，这方面，“海底捞”给我们很多启示——真正像关注企业效益一样关注员工的需求和成长，运用合理的激励机制去最大限度激发员工的积极性，打开他们的向上成长空间和薪酬提升空间，确保一份努力可以换到一份回报。这说说简单，真正要做到却很难，所以，介绍“海底捞”经验的书书名叫：《海底捞你学不会》。
许多饭店老总可能会纠结于给员工加薪和人工成本上升的矛盾之中。但是，留住优秀员工并非只有加薪一条途径。何况，饭店未来将会处于一个人工成本长期缓慢上升和人才短缺周期。为此，我们可以尝试下面一些应对措施。
一是加强员工培训和锻炼，优化岗位设置，努力实现一专多能、一岗多职，鼓励内部兼职，能替则替，能并则并，提高薪酬，做到“优升劣减”；二是划小核算单位，在不降低品质的前提下，实行工资总额控制，人工数适当放权部门甚至班组自主确定；三是适当改进设备和技术，提高技术含量，减少人工比例；四是服务外包，如PA、洗涤和部分维修工作；五是管理人员的计划性轮岗、交流和培养，提高各管理职位的适应性；六是适当增加实习生比例，以老带新。
最后，强调一下容易被忽略或轻视的一个问题：随着饭店规模扩张，饭店集团管辖的饭店会更加“多元化”，体现在不同产权结构、不同等级甚至不同的管理授权；此时，集团在委派饭店管理团队中，在注重使用有饭店管理经验的干部的同时，往往会轻视或忽略企业管理方面知识的强化培训，特别是如何履行董事或产权代表职责，包括与业主和股东沟通合作以及党务和工团作用发挥等方面的培训。而这反过来影响了饭店集团的执行力和管理水平。
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