回顾过去，在本土品牌、国际一线品牌和区域品牌的工作经历，对各种不同文化背景起源的饭店品牌及公司有了重新审视的机会，有了一番新的认识：“文化的异同决定了品牌发展的不同路径，同时也直接决定了品牌的寿命”！

    企业文化差异本无优劣之分，但纵观饭店集团（管理公司）的发展历程，却不能不认同这中间存在着巨大差异，即：品牌（公司）文化建设及成长过程中所需的推动力及操控能力间的差异；集团（品牌）成立初期发展方向及成长期高峰期多元发展所需营运拓展张力间的差异；品牌文化阶段性的自我修复功能及产生新文化元素的差异等，都是饭店品牌发展轨迹各异的直接诱因。而各种饭店文化产生与发展过程中在饭店经营理念的和谐性、饭店产品多元化管理与相应品牌定位的协调性、管理行为及管理理念的一致性；利益关联方与公司及品牌内涵的重要性、体系建设及体系支撑于各公司的重要性、人才培养体系和人才市场化的管理及选择；对企业绩效方案的困惑、集团管控体系的选择与设置、对社会责任及低碳环保理念重要性的认识、对品质及质量管理的不同认识及实践、品牌核心价值与核心竞争力的管理、品牌战略及相关业务模块设定在实施路径中的错位；职业经理人与公司未来战略的关系、核心管理团队更替及公司继任人计划的战略实施、企业转型期领导力的能级提升等核心问题都直接影响了饭店管理公司（或集团）有机发展的轨迹及成长性。

    首先我想与大家一起探讨一下饭店文化产生与发展是否与饭店经营理念和谐一致的问题。记得2011年夏天见到万豪集团的Simon Cooper先生时，我告诉他我出道的第一个饭店是悉尼的里兹卡尔顿酒店，而直到现在我还能一字不差地背诵“里兹”的信条及座右铭。其实，企业文化的每一句信条都应在每一位员工日常工作中时时体现出来。在里兹卡尔顿酒店里的体现则是：任何员工入店最终面试者需是总经理；被客人认可的服务事迹会使这名员工成为年度集团优秀员工并成为集团服务案例；每年高管将在某一天和一线员工暂时调换工作（如总经理与行李员换岗）体验生活；任何员工希望交流或投诉时都能直接约见总经理。我想，建设企业文化时优美顺畅的文字是重要的，但企业文化的每一段文字对每一位员工都应具备强有力的现实指导作用、启发作用和引领作用。

    谈到产品多元化管理，就要谈到一个公司或集团下属品牌定位是否互补的问题。很多公司的品牌线很长，业界也会听到某某公司的品牌定位交互冲突，而收购的品牌与固有品牌之间的差异不能自圆其说。这是饭店公司发展的必经阶段，这期间产品线的管理非常重要。很多业内人士都参观过洲际集团在上海花旗大厦假日和智选假日两个品牌的样板间，以及金陵管理公司中心厨房菜肴研制控制中心，都会感触良多。但各饭店集团对自主品牌的定位及研发倾注了大量的心力及人力的同时，很少听说哪个集团在客房舒适度及餐饮产品线的研发上有所建树。在此我们明了，饭店产品及品牌的创新都离不开市场发展趋势及客人的需求，而产品的研发才是基础中的基础。

    管理理念是我们经常听到的名词，文章、微博上都有人分享他们的管理理念。但管理理念的确需要定型在扎实的管理行为基础之上，这是涉及到管理能力和管理技巧的重大课题。其实管理理念不需要特别华丽的辞藻，它需要领军者和一般管理者在每天的工作中实践和提炼自己的“想法和创意”，而集团化的管理就更是如此。在此我想到了假日酒店的创办者凯蒙威尔逊的五大生意经及20条成功格言，虽然看起来极其普通，但这都是他自1952年在孟菲斯城建造120间客房的假日酒店后凝聚的心得。可能有些企业会利用管理顾问公司为自己的管理理念做汇总式的提升，但理念的凝结是靠管理者长期总结自己的管理心得及持续与顾客的互动后得出的。2003年我在山西时，听说晋城金辇大酒店有个王总每天上下班时都在员工出入口迎送员工。无独有偶，北京港澳中心瑞士酒店服务时间最长的总经理Heinrich Grafe也是类似的经理人，每天早晨和下午都要在大堂欢迎和送别客人，并一遍遍地巡视咖啡厅（尤其是检查早餐）。虽然这些事例看起来太过传统，但我深深相信，能在早餐厅见到总经理的饭店，在管理上会是个让人放心的饭店。

    “利益关联”方这个词在饭店集团的官网上出现是20世纪90年代中后期的事，其中香格里拉集团就明确地承诺“将与所有利益相关方开展有意义的交流，以透明、诚实与尊重的态度与之合作，与企业客户、优先客户、供应商、特许经营单位及所在社区的公众定期开展对话，以便更好地解决在经营中遇到的问题”。其实很多公司都对此做出过明确的界定，同时认定这是公司可持续发展的基石和平台，喜达屋集团还特别对“社区关系的承诺”做了详细的阐释。在饭店集团发展的不同阶段，可能介入的利益关联方会越来越多，正常经营管理与盈利已不是饭店经营活动的唯一目的，饭店需正视自己的社会责任及其它关联责任。

    体系建设和体系支撑也很重要，很多公司自创始之日起到公司终止都建立不起自己的支撑体系。2011年在第8届集团化论坛时，我与一位行业资深领导聊到这个问题，发现20世纪80年代末到90年代初的很多管理公司都消失了，无一例外他们没有自己的体系，或曾试图建立自己的体系但最终未能如愿，也有不少国际品牌进入中国后由于体系支撑薄弱而成为业界的谈资。以我的了解，体系建设的核心不是内容而是决心，2011年5月我曾向银座旅业集团要了他们CRS单月预订量的数字，在9000间/夜到10000间/夜之间，他们体系的建立是在2007年秋去金陵饭店管理公司学习后才刚刚起步，4年间从无体系到有了自己的预订中心，进而有了超过每月12000间/夜的预订量。饭店的业务是需要积累的，体系将使一切的积累转变为公司的核心竞争力。

    人才培养、人才储备、员工来源、员工流失率及人才市场化问题是近年来困扰饭店企业的首要问题。有的企业虽然发展迅速，但是缺乏对当今人力资源市场趋势的掌控。过去的十几年间一直有这样或那样的问题困扰着饭店企业：核心团队的打造问题、基础员工的来源问题、团队凝聚力（单店及公司双层面）问题、人才的提升及人才培养体系建设问题、市场供应激增时员工离职率的掌控问题与薪资激励机制问题、空降人才的着陆问题和文化深层的融入问题等等。统而观之，中国饭店人才市场是割裂的，经济型及商务连锁饭店、外资管理饭店与国内品牌下属饭店的人才不能做到全流通，即这三个群体的人才基本是以内循环为主。基于这种情况，各饭店集团或单体饭店需要慎重地制定企业的人力资源政策，一个相对开放的人力资源体系比一个相对保守的体系更能吸引人才的加盟，而这中间员工的发展（培训）体系及激励机制就显得尤为重要了。我在网上下载过开元酒店集团的培训计划及实施方案，虽然有Shangri-la Care的影子，但他们本身用了心思，花了力气搭建了自己的员工培训和提升体系，使各饭店员工的流失率造成的影响将由稳健的梯级培训体系及员工提升体系迅速弥补。这也让我想起2010年去常州富都商贸酒店的经历，销售部经理带我参观饭店时拿着一本饭店介绍指南（近50页），无论你参观饭店客房还是餐厅都有相应详实的介绍词，这便是该企业的诱人之处，员工将为此感到自豪，而自豪感将提升凝聚力。

    集团（公司）管控模式是业界很少提及的课题，一般可分为3模式（财务管控、操作管控或战略管控模式）3层面及10要素，但在饭店业，集团管控模式是与集团发展的规模息息相关的，管控模式中的结构设置、授权区间与汇报线路是三个核心问题。在这一领域国内企业与国际公司采取不同的方式。尤其是在公司业务扩张至多个省市及区域后，区域总经理制、营销区域管理与分品牌管理成为必然，但国内公司在管控模式变革上表现过于稳健，因为区域管理核心的成立将有可能弱化集团核心垂直管理的功能；同时国内公司由于管理费及其它收费的限制，在更多的时候愿意选择单线垂直管理；在财务、人力资源及市场营销这些可以介入矩阵管理的区域也还没有进行必要的探索。公司和集团从无到有，集团管控模式在公司业务发展壮大后定会出现瓶颈，但想突破瓶颈不单是靠集思广益能得以解决的，必须根据自身情况作出自己的抉择。国际集团的经验有些是不足矣效法，而国内又没有一家公司有现成经验可寻，但有一条是管控模式的铁律：“它一定要服从集团长远发展战略，并需在此前提下开始逐层授权（放权），而最终集团回归战略层面的管控以确保公司的战略时时能得以顺利实施”。

    记得2007年我曾讲过一堂关于品质保证及全面质量管理的课程，这是我第一次提出质量管理在企业内的重要性。早在2000年巴斯集团（洲际集团的前身）在亚太区聘请了一位全面质量管理副总裁，最终的效果与预期存在着相当的差距，其原因不外乎是基础不牢及体系推广的持续能力不足。2001年2月1日喜达屋董事长Barry Sternlicht聘请原通用电器的James Hyman在全集团推行6 Sigma，这是一个对十几万员工价值超过千万美元的系统培训，其结果是被业界普遍承认的。原来我们认为定期推广QES、QA体系或很多公司加入到ISO9000等系列的认证就是参与了质量管理，但真正的质量管理是一种持续关注的职业精神，不是简单的巡视检查和更新系统文件，更不是一个按照星级标准打分的过程。我一直在推荐爱德华戴明和他的TQC及质量管理14法，希望通过这扇门我们会别样地看待全面质量管理及它在企业文化建立中的地位。

    进入21世纪，很多饭店公司及单体饭店都希望确立本企业的核心竞争力，创新是自这一时代谈论最多的话题。许多集团将下属饭店个性化服务汇编成了服务创新案例加以推广。企业的核心竞争力无疑是创新，无论是产品的创新、体系的创新、人力资源创新或服务创新，也有很多企业在此基础上开始了支撑体系的创新和公司治理结构的创新。2011年末读完余昌国先生的《现代饭点管理创新》一书，对饭店的核心竞争力有了新的认识，即：“有管理创新思维的能力是关键，文化创新及管理理念的创新才是核心。”同时我们也关注到，有些企业在流程、制度及运营体系上距标准化还有很大差距的情况下，专注于局部创新，而标准化其实是饭店企业的基础核心竞争力，在标准化基础之上的创新才是有生命力的。

    2011年我参加了不少论坛，见到了一些新的同仁，发现很多公司都到了高管层新老交替的时期，而很多公司也推出了自己的继任人计划并积极在市场上寻找未来企业的领军人物。其实这是每个企业必经的一道门槛。2000年的通用电气也同样面临这样的挑战：19年的CEO杰克韦尔奇在培养和观察了5年后将帅印交给了杰夫伊梅尔曼，这一权利的转换看起来非常流畅，但在企业的实操中需要经历阵痛，同时企业要保持良好的成长性。饭店集团中的领军人物虽然可以来自市场，但国内饭店更希望在企业内部提拔；他们可以在同行业佼佼者中选拔，也可以在非本行业中遴选。国际公司在20世纪90年代终于跨出了第一步，由当时的巴斯集团聘任了联邦快递的总裁Tom Oliver出任集团CEO，而中国区运营副总裁杨蔚青则来自香港飞利浦电器。此后很多公司从快速消费品（FMCG）企业中找到了新的领导人，如百安居的孙坚出任如家CEO。当许多国内饭店企业面对核心团队重新组建及领军人物更换时，新课题出现了：职业经理人对新企业文化的接受速度及融合程度、经理人的职业精神及职业能力的强弱、职业经理人原有管理理念是否实用、原有团队对新领军人的接受程度及新管理团队成员与老团队成员的相互协作、高度市场化经理人的忠诚度等等都是逐一要考量的因素。如企业领军人自原有团队内部提升，问题依旧存在：原有团队与市场接轨的能力将不会有突出的变化、团队结构及体系上的创新会受到原有体制的制约、外部经理人进入该团队将存在难度等。有时左右为难是一个常态，需要突破又是必然，从现在饭店企业发展的状况看，成功跨越瓶颈的企业基本都未沿用市场行为，但在未来，更多的饭店企业将面临同样的抉择：无论是市场行为或是非市场行为，中国的饭店集团都将进入核心管理层新旧交替的年代！十个课题诠释的是管理命题，也都是饭店企业的文化命题。中国饭店业自1983年发展至今，一切集团化的管理实践都在为企业编织着文化的助力风帆，而航线是否与企业战略所设定的航向一致，则需要企业上下的同心戮力，更需要业界同仁的持续探求及深入的互动。希望饭店业能扎扎实实地建立自己的体系、小心翼翼地维护自己品牌的形象，让每一个经理人有充分的发展和施展才华的职业空间！

    （本文作者：绿地国际酒店管理集团 张经邦）