记者：你好！李总，得知去年你们饭店及时调整策略，坚定把稳定发展作为目标，取得了可喜的新业绩；而2013年形势及市场发生了急剧的变化，你们会有哪些应对举措？

    李静：是的，去年明珠大酒店经营比较稳定，完成主营收入5千多万元，业绩同比稳中有升。从收入结构分析，散客市场消费强劲，占收入比重的38%；婚宴继续保持良好，占收入比重的23%；其它就是会议等市场占较大份额了。总体来说，在各行业经济增幅明显放缓的大环境下，饭店坚守住业绩不滑坡实属不易。2013年的经营形势会更加严峻，面临的困难会更多。但在整个行业处于大转型时期，其本身就是一次很好的机遇，就看谁应变快，转得快了。我们信奉办法总比困难多，也坚信信心比黄金更可贵，今年我们将以“稳定、调整、创新、发展”的八字方针，去开展各项工作。

    记者：能和大家具体分享一下吗？

    李静：我把它总结成两句话：“经营创新充满活力，管理夯实增添动力”。在经营上必须看到，饭店业正面临新一轮洗牌，结局如何取决于饭店本身能否顺势而为地转型。转型的基本原则就是坚持以大众客源为中心、以市场需求为导向。事实上，任何一个行业都应该在市场竞争中赢得生存和发展，靠背景和关系来独享客户资源并不是企业经营的常态。因此走出“官场”、走向“市场”，应该是饭店业在经营上的正常回归。

    面对这前所未有的“新境”，调整市场定位、改变经营理念、实行新的营销策略已迫在眉睫。我们的具体思路有：

    持续分步硬件投入。除客房和餐饮等对客的核心产品适时进行投入、调整和改进外，其它还有天然气新能源的引用、洗衣房余热回收、娱乐项目的开发等10多项技改工程要逐项深入落实，既提升对客服务产品，更要深化绿色饭店建设。

    调整市场开发理念，准确定位饭店餐饮、客房的各个产品层次；充分利用空间场地，有效整合产品；控制好成本，最大程度让利顾客，取得优势。加大推广力度，刺激、吸引大众消费，如：拓展储值卡消费业务、整合产品全面提升会场形象、另辟蹊径做好棋牌房促销、密集推出经营活动活跃市场。进一步推开横向或纵向的整合，挖掘跨区域的行业资源整合、跨行业的资源有效利用，如：地方特色合作共赢、订房公司合作科学化、宴会市场模式革新、会议服务资源优化、持续开发团购套餐等等。要尝试责任制在经营管理中的试点运用，充分发挥员工的主观能动性，把饭店有限的空间发挥最大的效益，如：空置场地招租、二楼养生餐厅淡季时期开发特色主题餐饮活动、大堂吧奖励促销宣传提升效益等，全体员工均可参与销售，按业绩予以责任奖励。此外，我们还要力推明珠会所进入快速成长期，在探索中进一步明晰自身的定位，着力提升服务、菜肴品质，向不同的客源提供不拘一格高品质服务。

    在管理上，用心用情探索“真情服务温馨明珠”服务品牌。2013年是我们《创新品质建设实施计划》实施的第3年，服务品牌探索研究工作进入服务手册编写阶段。试点部门在完成理念篇研究的基础上，要深入研究服务篇，并进入培训篇、制度篇、案例篇、文化篇的研究。同时，积极探索管家服务在实践中的运用，使饭店服务不断满足并超越宾客的需求和期望。

    创先争优深化班组建设，班组建设作为强化明珠队伍基础建设的重要手段，我们要在《饭店班组建设意见》的要求下持续深入地开展下去，在47个班组中树立品牌班组的理念与信念，激发基层班组的荣誉感和战斗力。将采取班组竞技PK赛、班组建设征文、文化素养切磋等活动，将建设学习型班组理念更深入地渗透至部门、班组。创新绩效考核，通过量化工作业绩等手段，实行月度、季度、年度考核，拉开收入，从而调动员工的工作积极性；将用工机制与绩效考核同步推进，结合各岗实际，开展多种用工机制探索，着力减少人员配置，实现人力资源效用最大化。

    关心关爱员工，以努力提升员工物质、精神财富为目标，变革员工福利待遇，提高员工忠诚度，树立主人翁的责任意识。例如：加大员工培养投入，共同编制职业成长规划；输送优秀员工或大专学历员工接受大专、本科继续教育；开展专业重点培训、换位换岗实习等培养工作，鼓励员工忠诚企业，也为饭店储备专业人才；建设开放内部网吧，以及利用饭店现有的场地和设施，组建多个活动兴趣小组，为员工提供交流、学习、休闲、娱乐的平台；对住在寝室的员工合理提供洗衣和其它服务，为员工营造便利的生活环境；循序渐进推动劳动保障工作，着力梳理、确认各种用工关系，关爱老员工，切实保障员工权益；按计划开展12项丰富多彩的企业文化建设活动，建设成才平台、寓教于乐、挖掘人才。为员工营造快乐工作的氛围，具有强烈的归属感，自主争先创优，转化成有效的生产力。