众所周知，在构成饭店实体的资金、资产、操作模式、设备、人力资源等五大要素中，人力资源要素占据着绝对的、核心的位置，人力资源是饭店经营肌体中的“神经”，是活的要素、激荡因子和灵魂。因此，绝对不可或缺。但如果简单地认为“人是饭店最宝贵的资源”的说法又有些偏颇，只有那些积极、认真、勤恳、努力于本职工作，为饭店作奉献的员工，才是饭店真正的资源。
但现今随着旅游饭店业的蓬勃发展和行业竞争的加剧，员工流失现象越来越严重，员工高流失率已严重影响饭店的经营状况，造成员工服务技能和经验的断层，甚至商业机密泄露，使饭店竞争力降低，顾客和员工忠诚度下降，阻碍了饭店业的进一步发展。研究表明：饭店员工流失率的正常范围应在6%-25%之间，低于6%的饭店呈现死水一潭，不利于创新和发展；而高于25%，则缺乏稳定性，影响饭店服务水准。一项统计表明：近年来北京、上海、广东等地区的饭店员工平均流动率已达到30%左右，显而易见已远远超出了饭店“吐故纳新”的范畴，给饭店造成“用工荒”高烧持续不退，甚至使经营举步维艰，其具体表现为：
1.导致饭店人力资源成本的增加
首先从招聘新员工进店，到组织岗前培训和在岗学习，饭店都付出了一定的成本；其次，在老员工流失后，饭店为了寻找合适人选来接替前者的空位，又要支付新的替换成本；另外，有时还会出现个别跳槽的管理者从店里挖走优秀员工的现象，导致人力资源进一步受损。为了维持正常运转，饭店招聘、培训的频率会不断增加，人力资源成本也就水涨船高了。
2.员工流失引起服务质量的下降
一般来说，员工在决定离开而尚未离开饭店的那段期间，对工作已不像以往那样认真，即使上班，也是出工不出力，而有些员工出于饭店的不满，甚至会对饭店产生报复的心理而故意把事情做砸。这样，饭店的服务质量必然会受到不良的影响。饭店员工流失后，需要一定的时间来招聘新的员工，在新员工到岗之前，老员工的工作量会加大，超负荷运行又导致她（他）们身心疲惫，从而间接地降低了服务质量。新到岗的员工，由于技能不熟练专业知识不健全，对饭店的环境、设备设施等尚处于摸索阶段，不能提供快捷有效的服务又易造成顾客的误解与不满意，从而进一步降低了饭店的服务声誉。
3.员工的流失会削弱饭店团队的士气
一部分员工的流失对其他在岗人员的情绪及工作态度上产生不利的影响，尤其是主要骨干的突然辞职会给他所带领的团队造成很大心理上的压力，突然失去将军的队伍可能会变得军心涣散，人心惶惶。
4.员工流失还会致使饭店业务量流失
一方面，服务质量的不稳定会导致部分客源的流失；另一方面，优秀推销能手的离职也会使饭店销售量打折扣，这是所有管理者都不愿意看到的后果。
人们常说：“事在人为”，如何扭转这一不利局面？如何在饭店经营管理过程中，做到了“人尽其才、物无虚耗，肥水不流外人田”呢？笔者以为可以从以下几个方面入手：
1.倡导从“心”做起的饭店人力资源管理理念
这个“心”，指的是从业者自身的积极性。从“心”做起，就是调动最基层员工们的积极性。任何人事安排、奖惩制度之核心目的，绝不可以简单地视为“组织机构调整”、“力量补充”、“量才使用”等，此为表非里，是末不是本，真正的目的，是调动所有员工的积极性，实现从“心”做起。
那么，怎样从“心”做起呢？这取决于饭店和员工能否做到以下五点：
1）员工明白自己工作的目的和目标；
2）员工在工作中找到能独立思考的余地，有自主性；
3）员工的想法能在工作中得以实践，她（他）们的努力能够得到回报；
4）员工的努力成果能被认可，被关注，被称赞；
5）顾客信息，如满意与否，愉快与否等，能迅速、有效地反馈给饭店的人力资源管理者。
这样才能真正实现传统的人事管理观念向现代的人力资源管理理念的转变，调动所有员工的积极性。
2.明确人力资源管理的专业定位和最低目标
人力资源管理要成为饭店每一位主管的日常业务，而非仅仅依赖于人力资源部。在劳动密集型的饭店企业里，一切人事管理业务都非人力资源部专利，而应是所有职能、业务部门应共同承担的职能和责任；当然专职的人力资源部应发挥核心指导、控制、决策作用。在饭店内部必须由上而下地认同这一点，使之制度化，以形成全饭店的文化气候。否则，一定会挂一漏万。
饭店人力资源管理的最低目标是通过培训、鼓励帮助从业者取得一定程度的“个人成功”。其成功的标志为：
1）善于问好、打招呼；回答问题明朗、清晰；有朝气；给人印象深刻。
2）通过培训使自己“眼勤、手勤、脚勤、口勤”的服务能力，形成“活跃、灵活、开朗”的服务风格。
3）清洁并洁身自好。
4）守约，守秘。
5）善于倾听，讲话得体且有幽默感。
6）熟练掌握时间管理技巧，并遵循规则。
7）自觉、专注，致力提升自己的人格魅力。
8）诚信，成为受信赖的人。
9）珍惜每一次邂逅之缘。
上述虽则是小事，但却是一个乃至一群服务者走向成功的基础，更是人力资源管理的最基本目标。反之，成也萧何败也萧何，它同时可能成为阻碍个人乃至饭店成功的关键因素。有了目标，有了自信，有了成功，就有了留下来的理由，与企业风雨同舟亦是使命使然，水到渠成。
3.建立“以人为本”的薪酬激励制度
薪酬，是指因员工为饭店所作的贡献，包括上级绩效、付出的努力、时间、技能、经验等，而获得直接或间接的货币收入，如工资、奖金、补贴、福利待遇等。而激励制度，作为薪酬体系标准和形成长效机制的手段，则更具深化“以人为本”的饭店人力资源开发活动灵魂的价值。它的内涵，除了薪酬管理即“硬激励措施”之外还包括各种“软激励措施”。软激励措施体现于工作本身的特点以及工作环境的特性。前者包括工作愉快、挑战性、成就感、人尽其才、发展机会、晋升与奖励、社会地位、荣誉等。后者包括领导氛围、公正、合理的政策、工作氛围、同事融洽、舒适的工作条件、弹性工作制、便利的交通与通讯设施等。薪酬，它能在一定程度上体现一个人在饭店和社会上的价值，薪酬制度也能从一个侧面反映饭店与员工之间的关系。而薪酬标准是饭店人力资源政策的一种量化标准，与饭店的经营目标密切相关，总体而言，薪酬标准的制订必须遵循“按劳分配、多劳多得、奖功罚过”的原则。
所以，作为每一个管理者，必须了解工资、奖金、福利在本行业中的一些特殊性及其在饭店发展中的重要作用，并制定合理的薪酬激励制度，其核心内容包括：
1）建立健全饭店的工资体系；
2）制定奖金分配的方案和原则；
3）使福利措施与员工的需求及饭店的发展目标相一致；
4）不断完善激励制度，使工资、奖金、福利等量化标准措施更具“以人为本”的灵魂。
只有建立起“以人为本”的薪酬制度，才可以激发员工工作热情，提高工作满意度和工作质量，吸引人才，促进饭店发展。因为“薪酬是推动企业战略目标实现的一个强有力工具”，薪酬能够帮助建立一种任何对手都不可能复制的精神和文化。如果薪酬制度有欠公道，则会导致员工产生不满情绪，工作积极性下降，工作错误增加，经营成本提高，人才外流等严重阻碍饭店的发展。
4.实施“员工生态”的管理，创造人尽其才的环境
员工生态包括工作环境与科学作业管理两大要素。员工生态环境，是工作环境、流程、工具等外部条件的总和，它涉及人与环境的关系、人与工作的关系以及人自身的生理和心理机能等多方面，是开发员工潜力的根本和基础。科学作业管理则秉承泰勒的“科学管理”及吉尔布利斯的“最小作业单位”原则。因此饭店要灵活运用物质、精神、感情、文化、生活福利、娱乐、思想教育等群体激励和个人激励的创新手段，激发人的创造性和积极性，使员工的自身价值得到最充分的体现。饭店在管理中应改变以往对员工强调控制与服从的做法，通过创新管理方式建立一种宽松的工作环境，使他们能够在选定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务，让员工做到“赚钱又快乐”。饭店还应本着树立现代人力资源观的目的，利用业余文化生活的各种形式，填充饭店的企业观、思想观、市场观、人才观和发展观，使人力资源的培养和挖掘，在业余文化生活的形式中得到具体的补充，使人才培养计划更加切实完整。
5.构建有自身特色的企业文化
所谓企业文化，是指在一定社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。构建有特色的饭店企业文化有利提升员工的自豪感和忠诚度。饭店首先要向自己的员工展示企业的发展方向，明确大家共同的奋斗目标；第二，倡导“员工第一”的饭店价值观，把员工作为饭店服务的对象，让员工从饭店的成长中获得好处；第三，饭店还要构建宽松、愉快的制度文化，以制度来保障饭店员工和人格和尊严不受侵害；最后，饭店应该建立一种顺畅平等的信息沟通渠道，使员工的报怨和不满得到及时的排解，让员工满意。
因此对于饭店业来说，因地制宜地制定相应的人才策略，并在实际的运用中得到改进、完善，笔者相信，在众多职业饭店人的共同努力下，我们一定能够建立起适合自己饭店发展的经营管理模式，使员工流失的顽疾迎刃而解。
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