管理人员从不成熟到成熟的艰难经历，能力与岗位间从不匹配到匹配的痛苦折磨，岗位层级从低级到高级的逐渐提升，管理层由于“被提升”面对的问题越来越复杂，相信通过认真阅读《领导梯队》一书，你会有很多感悟和体会：原来在管理层级提升的过程中，自己就碰到这样的陷阱，至少是或多或少陷入了其中。
一、事必躬亲，越俎代疱
无论是个人贡献者还是一线经理，甚至部门总监等逐步被提拔晋升的管理人员，虽然已身处相应的管理层级阶段，但其工作理念、领导技能和时间管理能力都还沉浸于自身上一个阶段的状态，自觉或不自觉地进入到事必躬亲的这一管理陷阱中，即在错误的层级工作。当初刚被提升时，笔者的领导曾告诫：工作上的事，尽量让下属去做，即使做得不好，也要让对方按你的要求和方向去努力。起初笔者不以为然，觉得自己做可以省心省时省力，不会出让事情的发展脱离自己的掌控。几次之后，笔者慢慢意识到，自己的手伸得太长，伸到了下属的领域，这种越俎代疱的做法，对自己，对下属，都是不利的。管理者，需要通过他人的努力来达到目标，如果授权不足，自己亲自去处理每一件事，一则分身乏术，而且势必减少本层级应该考虑的问题和要做的事情的时间；二则削弱下属的权限，使得他们减少了锻炼的机会，对下属的成长也不利。意识到这一点，笔者在与下属交流时，常跟他们讲：不要试图把其他人的事情都做好，不然他们永远不会做。
二、这件事我们能不能做
考虑问题时把注意力放在“把事情做得更好”这一点上，那么即使废寝忘食，甚至通宵达旦地加班，也是值得的。但如果一开始做事方向就是错误的，那么做做再多的努力也必定是无效的和失败的，对此笔者有切肤之痛。曾有一年，我们大张旗鼓地进行年度预算表单的修正工作，表单经人资部门和财务部门共同沟通协商后，产业人资部门与产业子公司又进行了充分的协调沟通并反复确认。我们按新修订的表单开展预算工作，但最终因为预算口径两部门不统一导致出现了致命的问题，使得我们在集团预算答辩上遭遇失败，这一结果使得最初做的任何工作和努力都毫无意义，因为“即使有大量的工作产出也不意味着完成了重要的工作”，其实一开始我们就应该关注“我们应该做这件事吗”这一视角，将方向聚焦在最关键的点（即口径）上，明确意识到预算是为人资部门和财务部门共同服务，而非单纯为某一部门服务。口径统一，可以将预算和考核等进行关联，引导子公司对本单位预算的重视。管理层应该勇敢地从“我们能不能做”的怪圈中跳出来，转向“我们该不该做”这一点上。
三、专注自己喜欢或擅长的事物
初进入某一层级的管理者，对某些领域不熟悉或根本没有相关经验，一部分管理者会羞于承认这一点，或不自觉地掩饰这一点，他们不会问问题，也不会愿意说我不知道，以免被别人产生“这人怎么会被提拔”的疑问。他们会从自己擅长或喜欢的领域入手，将热情和时间投注在这些熟悉的人和事上。倾注得太多，必然分散了他在其他领域的精力，造成其他领域的不平衡，这时候，往往预示着即将到来的风险或难题。其实，面对新的问题和挑战，将自己熟悉和擅长的领域放一边，重视自己所不知道的领域才是关键。上任初期，积极与他人进行对话，向专业的下属、同事和客户请教，认真倾听并思考所获取的各种信息，了解自己的工作流程，调整自己的工作理念、每个人不可能精通所有的领域，只要愿意承认别人比他知道的多，愿意向他人学习，这才是走向管理成熟的关键步骤。
四、让表现不佳者留在不适宜的岗位上
开元对新上升的管理层，有6个月考察期这一规定，希望通过考察期这段时间，来验证管理者是否能胜任这一岗位。考察期这一做法的出发点挺好，在实际的工作中发挥了有效作用。但也存在一些问题，这与中国的国情和传统有关，人们出于对忠诚度的考虑或有了错误的恻隐之心，6个月考察期让管理层晋升中止的概率少之又少，可以说为零。换句话说，我们需要证明我们当初的提拔没有错误。结果被提拔的人有两种，一种通过有效的沟通和反馈，在之后的时间内成长起来，能有效开展工作；但另一种，在之后的6-12月后，或者更长的时间内仍然不能胜任，我们一次又一次指望该管理层能够焕发精神，做出显著业绩，但事实上，这部分表现不佳者仍然在现有的岗位上工作了很长时间。
管理层级提升的过程中，陷阱无处不在，每个不成熟或成熟的管理者，或多或少都会身陷其中。有些能及时醒悟，获取经验教训，有些还则处于迷茫中，找不到方向。但如果能多看书，多请教，多尝试，总是一种积极的管理处事的态度。
评论
全部评论