当前饭店业的形势非常不好，中餐生意更是下降了约30%。这不禁让我想到《Who Moved My Cheese——谁动了我的奶酪》书中所讲：改变无时无刻不在。静下来对我们赖以生存、安家立命的行业进行思考，重新审视关键词：盈利模式、服务设计和产品组合，看看会给我们带来哪些不一样的新想法、新契机。
一、选择正确的盈利模式
(一) 摆正身份，明确目标
过去应聘饭店总经理很容易，只要个人履历里有相关星级饭店工作经历并且经验丰富，成功几率就很大。我从事饭店行业也有近二十年了，接触过许多总经理，发现他们有个通病——一直担任着运作者的角色，而不是经营者。这两者的区别在哪？运作者是负责将指定工作任务完成，而经营者才是投入和产出的故事叙述者。
刚开始饭店的建立可能源于某项房地产项目的需要，老板的想法很简单，只要不亏就行，久而久之，伴随着资金的不断投入，他的耐心也被磨平了。所以作为职业经理人我们必须清楚的明白：老板不是慈善家，饭店的终极目标是盈利。
(二) “意外”并不是意外
一家饭店是否赚钱是根据其盈利模式决定的，即赚钱的逻辑。有多少位总经理去面试前了解过新业主或该饭店的资产负债表？甚少。大部分的总经理都是本着“我有能力，我曾经成功过”的想法去碰运气，这种现象实实在在说明了大部分人做事缺乏逻辑。
有次，朋友特意带我去观赏一匹价值1亿人民币的汗血宝马。我说，“它很漂亮，但是不能骑它上路，真不懂怎么会有人愿意花一亿人民币购买！”朋友解释道：“这只是表象，汗血宝马是品种最好的马匹，市场价值超高，如果这匹马生下了小汗血宝马，这老板是不是就赚翻了？如果我们眼前这匹是种马，可以生育一批汗血宝马，那这不就是一个很让人眼红的赚钱项目！” 这番话深深震撼到了我。
作为职业经理人的我们常常会感觉老板们做事情好像没有逻辑，错，实际上他们的逻辑性比一般人要强的多。我们见过有人在路上走着走着，突然被掉落的花盆砸死，这叫意外死亡，可谁见过有人意外发财？每一个成功的赚钱项目背后都需要经历千辛万苦，都运行着强大的盈利模式。
(三) 饭店业的错误逻辑
饭店业常见的两项缺少逻辑现象，一是招工薪资标准的设定。原先饭店业招人很容易，用工海报贴出很短时间内，报名上岗的人已开始排队竞争。现在中国的人口红利开始减退，招聘难成为了饭店行业面临的三大挑战之一，为了让自家能招到足够人手维持正常运作，部分饭店竟然开出高于市场水平两至三倍的工资吸引求职人员，再加上能源的消耗，饭店是否能承受如此高成本的运作，这些总经理不管，他们只想着把饭店开出来。二是毫无判断性的吸收。最先选择使用香薰的饭店集团是香格里拉，全球每家香格里拉酒店大堂使用的香薰都是同一款，并且在市场上获得了很高的好评，从而有很多饭店争相模仿并开始使用。但香薰是需要成本的，我计算过平均每月我们需在香薰上投入9700元，这些钱能不能挣回来？得到的回复是：“不知道，反正一定要使用，因为这是五星级饭店的标志。”这都是非常错误的做法，每件事物里都存在着一个逻辑。
（四）价值链上的产品、货物、服务、体验
我们想要了解产品，就必须回到价值链上分析。拿我最爱的星巴克举例，起初它只是一粒哥伦比亚咖啡豆，是一件产品，通过研磨加工成了商品咖啡粉，经过冲泡制成一杯卡布奇诺变成了一种服务，最后因为在星巴克咖啡馆里售卖形成体验。同样的物品在价值链上有不同的呈现方式。当它是件产品时，关键词就为稀缺性。星巴克可以找到口感香浓的哥伦比亚咖啡豆，我们找不到，那么它就拥有了稀缺性，和农夫山泉垄断了全国四大水源原理一样，掌握了稀缺性就掌握了市场，掌握了一切。当它是件商品时，关键词是成本。就好比买苹果手机，同样质量和售后维保的商品哪家便宜消费者就选择买哪家，可见成本的控制尤为重要。同样是咖啡服务，怎样能让拿铁永远是拿铁的味道，摩卡永远是摩卡的味道，这时候关键词是质量，在稳定服务质量时不断提升。
最后到了体验。一粒咖啡豆只需要几分钱，进到星巴克却摇身一变售价几十元，如此大的差额还是有很多顾客坚持光临消费，每当到了节假日星巴克里更是人满为患，是什么导致了这种现象？是真实感。迪斯尼是全球大朋友、小朋友都向往的乐园，里面有很多动画片里的人物、游戏，我很荣幸自己曾经在美国迪斯尼乐园工作过，切身感受过前台和后台的差异，迪斯尼公司通过设计和装饰等高水平技术，让每一位前来游玩的顾客置身在童话世界。为什么迪斯尼公司能长久不衰，始终保持高盈利点和关注度，因为其营造的真实感。体验最高境界是大家明知道童话故事是虚构的，还是乐此不疲的梦想前往。
喝咖啡也一样，星巴克能赋予顾客坐在其他咖啡馆完全不同的体验享受。这里有个小故事：星巴克老板和其CEO Jimmy就是否要取消在店内售卖三明治项目发生了严重的分歧。Jimmy拿出数据证明三明治项目的重要性：每家星巴克门店售卖三明治的所得收入占总收入的20%，并且星巴克公司在全球拥有2.3万家门店，这是一笔巨大的收入额！一旦停止售卖三明治，能拿什么再赚回这2.3万个20%！
星巴克老板解释的原因非常简单：三明治在制作时有道工序必须要在烤箱内完成，过程中三明治里的奶酪味道会从烤箱里飘出来，破坏店里咖啡的香味，导致咖啡体验不真实，这就是取消三明治项目的原因。最后我们都知道星巴克老板坚持了自己的选择——取消了三明治项目，同时也辞退了他的CEO，维护了我们喜欢星巴克的初衷——真实性。
换成是我们，有多少人舍得向带来20%十收入的项目说NO？在不同的销售层次运用的盈利模式不可以错，一定要“对号入座”，否则呈现出来的效果将让人无比失望。
二、符合顾客需求的服务设计
（一）“按部就班”如何“感性服务”
饭店业的老总们，我们扪心自问下：现在的服务真的满足于顾客吗？我们真的懂服务吗？我知道无论是五星级饭店还是四星级饭店都有属于自己的SOP（即标准操作流程），且都是最先设计好的，谁设计的？可能是师父，或者是师父的师父。SOP是个好东西，只要按照其程序操作，可以呈现出至少百分之七十的效果；SOP也是个坏东西，因为其固有的程序设计，使员工在工作中缺少创新，永远都是按部就班的执行。服务界中有句名言：感性的员工服务于感性的客人。所以我们要打破传统，设计符合现代饭店业的新型SOP！
(二) 影响顾客选择的秘密
感觉和感受有没有区别？听完一场音乐会就知道。音乐会中演奏家们卖力演出，让观众们感受到了波澜起伏、荡气回肠的音符魅力，近二十分钟的舒服享受使人如痴如醉，眼看着音乐会接近尾声，突然小提琴的一个跑掉，破坏了整场音乐会的感觉。从中可以得出结论：感觉不等于感受。整个过程中，Ending是很重要的，Happy Ending is very important！
下次是否还会欣赏这场音乐会？“不一定，因为感觉不好。”“我”有两个“我”，一个是感受的我，一个是感觉的我也称为“记忆的我”。有次我花了九天时间去日本旅游，全程共拍摄了600多张照片。回到家中整理时发现了奇怪的问题：我明明用了九天时间旅游，怎么在脑海里回忆仅仅只需要一个小时，这是严重的时间不对等现象。才明白，原来想让“记忆的我”记住更多的内容是需要达到三点：一、追求差异化；二、感性的东西；三、形成品牌。其余那些重复出现的事物潜意识会自动忽略。表现在我们服务行业就是：当我们面临选择时是“记忆的我”进行判断，当我们对未来做评价时是使用感觉而不是感受。想让顾客选择我们，只需要刺激其感觉记忆。
(三) 感性也需要量化
前两天，我们家小区门口新开了家餐厅，老板想让顾客印象深刻，挑选了几位美女，穿着旗袍站在店门口，每逢有顾客经过，都会集体喊：“欢迎光临”。当顾客离店时她们也会集体喊：“欢迎再次光临”。可事实上根本没有顾客被感知“欢迎”，为什么？因为她们不感性，她们只是为了钱在做事，没有投入一丝感情在内。这不得不让我想到了沃尔玛老板老山姆管理方法，他要求他的全球几万名员工都要笑，“笑”是很难定义的东西，什么标准才算是“笑”？老山姆为他的员工们找到了一个参数：七颗牙齿，只要露出七颗牙齿就是微笑，即使今天女员工和她的男朋友吵架了，她表现出来的是皮笑肉不笑，只要露出七颗牙齿，也算是做到了参数，不会被扣奖金。
感性的事物也要做到可以量化，比如肯德基公司要求员工制作的饮料均为4℃，因为4℃时饮用口感最佳，那什么是4℃的标准？是十四块冰。管理者监督员工是否有达到参数要求时，只需要把杯子里的冰倒出来数就可以了。不难发现优秀的企业家们都是懂得两门语言：一是顾客的语言，二是经营的语言。
(四) 我们需要人文关怀
所以我们华侨豪生在设计服务时创造了：“E+1”服务项目。“E”是指Expectation（期盼值）。如果客人花费了五星级的金额去发现饭店的软件、设施、服务均达不到五星级标准，将令他/她非常失望，所以“E”是垫脚石，是最起码应该要达到的。那“1”是什么呢？是人文关怀，每个人都有被别人关怀的心理需要。我们打破常规，创建了三类关怀：当顾客到店时执行一类关怀，顾客在店时提供二类关怀，顾客离店时送上三类关怀。关怀不需要刻意，比如下雨天顾客把车停在广场上，这时我们出现为他/她打开一把雨伞，他/她就会被感动。
第二个突破是按照顾客到店的顺序来设计服务参数，最先是车服部或者保安部，然后是礼宾部、前厅部，到餐饮部，最后是客房部。不同的罗列方式会出现不同的服务设计。拿前台接待举例，当员工为顾客提供了预先设定的五项参数（绝对的五步十步搭把手；保证三次称呼客人姓氏；保证两分钟内完成Check-In/Out;每月出错率不超过五起；保证陪同客人至电梯）就算提供了完美的入住体验，达到其参数考核标准，员工可以拿到相应的绩效成绩。
当然也有人问：为什么不加“100”，那不更能震撼到顾客？因为“100”的成本太大，将打破高收入与口碑效益的黄金平衡点。杜甫有两句诗很好：“星垂平野阔, 月涌大江流”。我们应该站在更高处来重新设计服务，但切勿画蛇添足，凡事适当为好。
三、新型产品组合始于满足顾客生活方式
（一）最贵不等于最好
传统饭店行业是按照人的阶层细分市场：一星、两星级饭店是为普通客人准备的，三星、四星级客人是为中产阶级客人准备的，那么我们五星级饭店的顾客群是谁？原先是政府，现在这块市场没有了，我们该怎么办？
我的一位老总朋友去欧洲度假，路过一家酒行，走进去问店员：“您这什么酒最好，我来一瓶！”其实我朋友意思是：这里什么酒最贵，这位店员礼貌的反问我朋友：“您喜欢什么酒它才是最好的！”在中国，同样的问题问酒行的经理，他一定会答是拉菲，因为拉菲最贵，中国人认为最贵等同于最好。在欧美国家，飞机误点后能见到很多席地而坐的朋友，喝着红酒吃着面包，谁能看出他们是富人还是穷人？很难说。在日本，地铁非常发达，谁能说身边同坐地铁的朋友是富人还是穷人？很难说。我们必须明白，在当下物质社会发达的时候，不再以是否有钱来划分顾客群，而是从高档、中档、低档向人们的生活方式靠拢。
（二）生活方式决定生意走势
走进星巴克，坐在里面的男男女女、老老少少都是因为喜欢喝咖啡而聚在这里，因为在这满足了其想要喝咖啡的生活方式。很多人说我们华侨豪生的自助餐非常好，自助餐都是哪些人来吃饭啊？是家庭。两夫妻都在工作，老爸老妈在家看孩子。到了周末，为了慰劳父母亲，全家人选择到能够满足老人、小孩、中年人一起享受家庭时光的餐厅，当然是自助餐。自助餐并不是满足一个星级饭店的需要，而是满足人的生活方式。
再往深研究，我们到底有哪些顾客？女性顾客、男性顾客、家庭顾客、80后顾客、90后顾客等等，清楚他们有哪些特点，如何满足他们不同的生活方式很重要。我们的多丽美食屋一个月卖面包、蛋糕可以赚20万，其中每周五晚上收入更是相当的好。为什么会这样？因为周末大家都喜欢睡懒觉，不愿意出门买早餐，就在下班的时候带几个面包回家作为第二天的早餐。其实睡懒觉就是一种生活方式，而面包就可以满足睡懒觉这个生活方式，所以它得到了好的市场反响。饭店每个模块组成员针对性的设计、组合满足其顾客的生活方式产品。
（三）成功靠产品组合，更靠系统维护
产品组合成功后,稳定、控制住产品质量尤为重要。哈佛大学曾经做过一个有名的抗压能力试验：事先准备了两个房间，红色房间里放了一大盘巧克力，蓝色房间里放着一大盘萝卜、白菜，两只小组分别编为A组和B组，此时两组人员已经24小时没有进食了，工作人员把A组同事带至红色房间答题，并告诉他们房间里的巧克力不是为他们准备的，不可以食用，答题时间比B组的时间长就获胜。然后工作人员把B组同事带到蓝色房间答题，也告诉他们房间里的萝卜、白菜不可以拿取，答题时间超过A组就获胜。请问哪组同事的毅力更强？有人说这还用测试，肯定是A组的同事，连巧克这么大诱惑力的美食都可以抗拒，当然毅力更强。可是实验结果却显示B组的坚持时间比A组要长很多，是B组获得了胜利。
这说明什么问题呢？我们在做事情的时候不是靠我们的决心或者是毅力，是靠我们的流程，靠我们的系统在操作。项目推进的过程就叫做系统。系统有两大属性，一是持续发展。喜欢足球的朋友都知道英国足球队擅长长传中吊，所以它有贝克汉姆和鲁尼，巴西足球队擅长短传渗透，所以出现了小罗大罗。无论是英国足球队还是巴西足球队，无论换多少位主教练，多年始终保持着同样的打法，持续发展成就了这两只伟大的球队。二是平衡性。刚开始我在跑步机上运动是非常累的，每次跑到第三十分钟时就汗流浃背了。现在到第四十分钟还能觉得很舒服，不跑反而变得难受了。为什么是跑四十分钟而不是四个小时呢？因为我们讲究平衡，四十分钟是强身健体，可四个小时就会虚脱无力。很多人说：企业即是人，人即是企业，所以做企业是做人，但我们要知道比人更伟大的是系统，有了系统以后企业就可以基业长青。
（四）双向系统帮助我们达到卓越
但是光做系统不足以解决问题，《从优秀到卓越》书中解释道：我们需要双向系统。一条伽马射线射到一个物体上，一定会出现两条线：一条正射线、一条反射线说明世界万物都有两面性：有正有反、有天有地、有男有女，所以任何事情我们想要做到优秀只需做一件事情，可是我们一旦下定决心要变为卓越，就需要同时做两件事情。一位员工很好，我们需要为他/她做两件事情：加工资和灌输理想，而不是单纯的只加工资不谈理想，或者只谈理想不加工资。卓越的企业往往都是两手抓，新加坡航空就是这样一家公司。1999年后，在大环境下，很多航空公司都亏本，只有新航是赚钱的，它聪明的找到了卓越的低成本和高素质的服务之间的黄金平衡点，让所有行业同行对其刮目相看。我们华侨豪生也是一直在做两件事情：一是标准化的服务，二是个性化的人文关怀。
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