饭店公务市场的急冻，和未来公务接待即使解冻后也不可能恢复到从前的黯淡前景，导致饭店市场战略和方向的急速转向，中长期痛苦转型势在必然，而短时间内拓展并催熟新渠道打开新市场无疑是望梅止渴，尚需时日；迫于现实生存的需要和可行的手段，多数饭店选择了对现有原有渠道的扩容和扩大比例份额，对会议商和旅行社、长期协议客户给出更加优惠的价格和服务的同时，对OTA如携程、艺龙等的依赖性进一步增加，而携程、艺龙等OTA俨然皇帝的女儿不愁嫁，在同城众多饭店中占据优势地位，待价而沽，谁给钱多就推给谁。在当前饭店行业一片愁云和萧瑟中宛如一朵奇葩，逆市而立，收入和利润反而大幅上升。但高额的佣金负担让饭店苦不堪言，却又欲罢不能。
按中国旅游饭店业协会公布的数据，中国线上网络订房客源的比例，在全部市场中仅仅只占到6-8%，按说完全不至于对饭店有如此之大的影响力，但这只是平均值。除开大型饭店集团外，在各个单体和小型饭店集团里，实际情况却并非如此。以笔者对部分饭店的实际调研，OTA携程、艺龙、同程、去哪儿等的全部网络订房份额竟然高达20-30%的比例，最少的份额也几乎在10%以上。高额佣金的成本和以价换量，收入增加的同时，必然会导致客房利润的下降。比如携程同城独家主推的饭店，每间/夜房晚的佣金成本高达100元以上，而对于平均房价才400元不到的地方高星级饭店而言，情何以堪呐。
究其原因，也不难理解，在重视人情和关系的传统伦理和国情思维下，单体饭店对本地市场的把握和经营，自然是驾轻就熟，轻车熟路，也由此占据了较大的市场份额。而对于异地市场的开拓和把握，则鞭长莫及和事倍功半。致命短板则是本地手长，而异地手短，导致畸形的长短手效应。对于遥不可及的异地市场，只能寄希望于网络OTA供应商，付出不菲的佣金成本的同时，导致客源结构和客源比例失调，在丧失主导权和话语权的同时，长期受制于人，依赖成瘾。长此以往，长手未必更长，但短手只会更短。
诚然，我们在此并不否定在互联网时代大潮下，网络OTA的创新，对我们饭店业所带来的增量客源的价值和贡献。按照诺贝尔经济学奖获得者约翰纳什的博弈均衡理论，任何买方和卖方，甚至买方与买方，卖方与卖方，互相之间的博弈均衡一定要达到一种市场的平衡，才是双赢和最合理的，任何事情过了度，则会导致客源结构和客源比例的失衡。俗话说不能把鸡蛋放在一个篮子里，就是这个道理。最好的办法是，在每一个篮子里都放上一个，但前提是，当鸡蛋够多时，篮子也得够多才可以。反观单体饭店的客源结构和客源比例的设置，显然并非如此。本身公务接待这几只篮子里装的鸡蛋很多，一夜之间没有了，这时候才想起去看其他几个篮子时，发现篮子里的蛋本来就没装几个，更要命的是，有一个篮子里装的蛋还不少，刚高兴了一下，却发现这只篮子不是自己的，是OTA的，这才是问题的关键。
笔者曾在外资饭店集团从事销售工作，由于一直从事常旅客和忠诚客户计划多年，管中窥豹，在此做一简析。集团饭店的市场体系中，本地市场的份额仅仅只占到50%左右，而异地市场的客源比例甚至高达50%以上，而其中Expedia，携程、艺龙等所有的份额加起来，仅仅只占到10%左右，集团内部局域网的客源输送竟然高达40%，这足以让我们众多单体饭店汗颜，那么，他是怎么做到的呢，我们简单来说一说。
首先，外资饭店集团投入重金，打造了统一的常旅客奖励机制和忠诚客户计划，经过几十年的投资，独立积累了海量会员和数据库（如：洲际集团优悦会，喜达屋的SPG俱乐部，雅高A卡，温德姆奖赏，希尔顿荣誉会等等）。丰富的奖励方案和积分互换，会员分级独享的特殊通道和特殊礼遇，依托强大的软件和服务优势，常旅客为集团饭店创造了80%回头率的同时，使会员直订达到了几乎100%。最近几年，集团饭店常旅客在中国市场发力，如希尔顿聘请甄子丹为荣誉会代言人，SPG在饭店客源中的比例已经由几年前的每三人中一位会员增速到现在每两人就有一个会员。集团为每家饭店下达的年发卡任务高达几万甚至十几万张，对饭店住客无论生熟，做到了完全的无缝覆盖（如洲际集团在全球拥有高达7500万名会员），配合强大的CRM客户关系管理，信息化，自动化的自动分级，自动跟踪，自动唤醒的全系管理。通过官网、会刊、和电子邮件、明信片、慰问信、会员活动、以及新媒体微博、微信的推送和互动，使得客户的忠诚度逐年提高。可以这样说，常旅客计划是集团饭店整个市场体系的重中之重，核心中的核心。不惜代价，全力以赴。
其次，集团饭店通过集团局域网，使得会务公司旅行社和协议客户共享成为常态，任何一个签约客户，即可得到集团全域饭店相同的折扣和价格。每家饭店的几千个协议客户，会自动成为其他集团饭店的签约客户，对于任何一家饭店来说，所拥有的协议客户并不仅仅是自己饭店的几千家，而是整个局域网内的成千上万家签约公司。这些拥有强大购买力的公司客户的异地输送，为当地饭店输入源源不断的异地客源，集团所拥有的全部成百上千的销售队伍，反过来为当地饭店所用，变成当地饭店在异地不付薪水的销售员。而对客的维护，却只是在当地互为维护即可。节约大量差旅成本的同时，基于人人为我，我为人人的集团饭店一家亲的思维，和制度化、体系化、机制化的系统架构和流程，使得饭店的协议客户市场开拓和维护变得极为简单和轻松。反观我们单体饭店，在异地走访市场上所遇到的问题，则是开拓难，而维护则更难。
其三，集团饭店由集团总部参与全球差旅采购计划，与美国运通，罗森博斯，Fcm Travel Solutions, CWC等著名差旅管理公司签署长期的战略合作协议（后者管理着全球五百强中一大半公司的差旅业务）。集团饭店在当地的成员可由此获取本地单体饭店无法获取的境外和境内异地客源。
其四：集团饭店与全球三大GDS分销商Amadeus、Sabre等直接签约，局域网系统直接对接四大系统，丰富布局的连锁产品吸纳全球的旅游和商务在线直订！
其他，诸如还有和航空联盟和银行集团的结盟，客源共享和互换，集团的产品研发中心每月每季的新品促销全球媒体的广告投放，集团官网直销和集团400呼叫中心的直销等等不一而足，在此不再一一罗列，林林总总，大概的渠道和市场分类足以达到成百上千条之多。总之，一条原则，其他任何渠道都是补充，饭店集团对自己的市场直销的战略和投资，是“坚定不移，矢志不渝的”。（某某集团亚太区总监在国际性旅游分销高峰论坛上演讲时公开的用词），究其原因，毋庸解释，第一，没有理由自己付出了钱，却让客户对第三方忠诚，而不是对自己忠诚。第二，直销的利益巨大。没有中间渠道分羹，利润毋庸置疑。
基于此，我想大家都明白了客源结构和比例失衡依赖的原因，由于以上这些资源和手段是我们单体饭店所不具备的，所以在异地市场的份额无法获取的情况下，外资饭店集团在异地获取的40%的市场份额，对于我们来说，只能寄望于在线OTA携程、艺龙等，就成为必然和纠结的一种选择，当然目的是达到了，准确来说达到了一半，因为这个篮子的蛋谁出的价高，就会是谁的，要想一直成为自己的，就得一直保持竞价优势，所以代价高了点。
那么，集团饭店对OTA保持优势地位，利用局域网和异地客源的置换直供为他带来这么大的市场优势？我们单体饭店联合起来，在不涉及产权和管理权的情况下，组成类集团化的营销联盟，也来做异地客源的直接置换和直供，是不是也能创造出一块新兴的增量市场和全新的一个渠道呢？这或许是可行的！
首先结盟一定是大的趋势，将来的竞争一定是集团化的竞争，单打独斗的业态终将结束。例如美国市场现在的竞争格局就是很好的例子，天合联盟，喜达屋和达美的结盟等等。举例来说，如淘宝天猫商城的商家需要整体的电商团队，专业推手，竞价排名，专业配送等等。而小公司根本就不可能具备如此之强的团队和资本和专业能力。如果说淘宝网还有一部分中小卖家可以存活的话，而天猫商城所带来的产业升级已经将中小卖家全部淘汰出局。单体饭店以一己之力独撑天下，虽无淘汰之虞，在当今的大数据大平台高门槛时代则有被逐步边缘化之忧。
新媒体时代和互联网时代的信息化和云计算将会席卷全球，谷歌和苹果完全颠覆了过去的工业经济时代的传统思维和产业界限，导致曾经风光无限的摩托罗拉、诺基亚、索尼等依次排进了破产的队列，甚至连惠普及戴尔都有可能无法幸免。而新生代互联网的宠儿推特和Facebook，智能手机微博和微信则是彻底颠覆式的一场革命。它使得广域范围大数据库的推广和互动，精准营销变得可能的同时，对自身企业的信息化水平，海量信息的管理和过滤，逐渐扁平化，平台化，专业化提出了极高的要求，包括革新所需的资金投入。单个饭店很难同时具备这些条件，而即使具备，也既不经济也不划算，单一的小企业和单一的产品线面窄，点少，会导致点击率较低的同时，也会迅速被其他海量信息覆盖。而具备这些优势条件及优势资源的大集团则又一次站在了领先的前列，使得强者恒强，弱者恒弱，所以如果联合起来集中力量办大事，打造同一平台，抱团出海，抱团打天下，可以想见会比单打独斗效率更高，效果更好，成本更低。在这一点上有先例的是连六大饭店集团精品国际酒店、希尔顿酒店、凯悦酒店、洲际酒店、万豪酒店以及温德姆酒店集团等饭店大鳄都联盟投资roomkey.com，通过直订来联手对抗OTA，通过统一的官网和数据库呼叫中心、CRM等获取客源，分摊成本。
在国外，常旅客市场已经成为了掘金的战场。1999年成立的Points.com为用户提供超过100个客户忠诚度计划的里程与积分的互换与在线交易；而从加拿大航空常旅客业务拆分并已上市的Aimia.com（前身为Aeroplan），已经成为横跨五大洲的忠诚度计划服务公司，提供忠诚度计划联盟、专属忠诚度管理、忠诚度分析等三项主要业务；FlyerTalk则是全球最著名的常旅客社区，在航空公司、饭店等供应商中影响力巨大。单体饭店信息化和常旅客市场和目前的新媒体新渠道和新平台时代的竞争和专业要求相差甚远，这种竞争是有门槛的，单体饭店根本没资格参与去分一杯羹。只有大家联合起来统一常旅客产品，做统一接口，这就需要组建一个基础的常旅客平台。而只有联盟才能做这样的事。在可预期的未来，商盟和协会从过去的务虚，在新形势新市场的需要下，其作用力和份量会越来越重，会发挥越来越务实的作用，迎来一个大的发展。原有的单体业态，要么小而美，做精做专。做精品、做主题、做文化，要么就要主动或被动的加以整合，做大而全。以虚拟的集团化业态才能有资格平等的参与各个渠道和分类市场的竞争。只有这样才不至于被某些市场完全排除在外。而单体饭店的经营方由于自身视野和经营指标所困，往往更看重短期的销售行为，而忽视了长期市场渠道的构建和市场体系的培育。而对于强敌当前，感觉类似温水煮青蛙的效应，反应迟缓，相对被动。
国内也曾有自发结盟的饭店组织，只是满足了同行联谊的职能以外，在市场和销售上却始终步履蹒跚，缺乏建树。其中最大的原因，说大点，是中国大环境下整个社会的浮躁，急功近利涸泽而渔，信用缺失缺乏互信；说小点，是盟员疑心私心过重，只拿不予，不遵守信用约定。
如果只是在市场客源和营销层面的互助和互动，资源的整合是完全可能的。如不同城市间饭店共同推广统一的常旅客以及本地的协议客户互为交换，蕴藏着巨大的潜力。对于单体饭店而言，在原有渠道之外，这条渠道一旦打通，将是一条路径最近，成本最低，潜力巨大的创新通道和新兴市场。
结盟的力量是巨大的，但结盟若要取得一定实效和成功，笔者总结了一下,须遵循以下几点：
第一，营销市场结盟的盟员必须具备统一共识和相同高度的认知理念，既要防止叶公好龙，也不能拉郎配。否则又会成为另一个僵尸联谊会，在客源市场上无法作为，无所作为。
第二，一定要引进第三方的专业公司，成立专门的常设机构进行产品研发和市场协调及联络沟通。依托第三方机构的专业能力和技术平台打造一两款基于统一常旅客和协议客户交换的具可操作性的基本落地产品，流程设置和价格定位上充分考虑红海中商务市场客源的消费特点，在客源市场层面保持产品直供的竞争优势和较佳的预订体验作为突破点，做大这一细分市场。此为重中之重，如果客户不买账，盟员产品不具竞争力和竞争优势，其它一切则无从谈起。
第三，构建多赢的可持续的商业模式，让大家各有所出，也各得其所。此点也很重要。第三方机构并不是做公益的，说白了人家投资是要赚钱的，既然国外的常旅客市场都可以分拆上市，那这里面一定有投资价值，既然如此，依托第三方的投资，盟员借力和使用统一常旅客平台的专业技术和力量，获取更大市场和提升自身的竞争能力，以较小成本获取集团饭店类似的竞争地位，由盟员适当分担一定的联盟成本就应该是合理的，也是划算的。既让马儿跑又要马儿不吃草行不通，毕竟天下没有免费的午餐，即使有免费的午餐，也注定是不可持续的。饭店可根据自己的承受能力来选择加入不同的平台来拓展不同的市场。
第四，从务实的角度切实推进产品和市场的交换和整合，做交换，做增量，做加法。真正做到我为人人，人人为我。营销结盟从本质上来说就是市场营销互助联合体，做市场是要拿业绩和数据说话的，来不得虚的。这是与其他务虚联谊组织最大的区别。既然联合，大家不但是要有钱出钱，也要有力出力。既然互助，骨子里那种一切只为自己的观念和想法要有所突破。原来只为自己干，现在也要为别人干，因为反过来为别人干了，实际上还是为自己干。这个弯如果转不过来，只想拿不想予是不行的，否则大家又会陷入“村长开酒会”的尴尬和怪圈。当然仅仅指望大家高风亮节学雷锋是行不通的，可以互相设立对等的奖励和互推的常设机制，从利益上加以促进和引导。
第五，必须要制定简单有效的可执行的盟约，设立双向的既拿也予的联盟基本机制，并且大家一定要遵守盟约的基本约定。对个别不遵守盟约的成员设立劝退机制。使得整个机制常态流动，可减可加，可退可进。对每个盟员要有一定的约束力。
当然，以上观点也不一定全对，抛砖引玉，仅代表笔者一家之言。可以想见，纵使结盟，盟员之间也会不断的出现这样和那样的问题，但从大的趋势和市场看，对于势单力薄、单打独斗的众多单体和区域集团饭店来说，这终将会成为一条可选择可操作的细分市场，且潜力惊人。如Wordhotel,Bestwestern的发展和成长。除了借鉴国外结盟的成型思路以外，通过彼此不断的磨合，探索，调整，实践，这条路径终将会变得愈加有效和成熟。虽不能操之过急，但也只是时间早晚和成熟快慢的问题。作为对携程易龙等OTA渠道的一种补充和增量协作,彼此并不冲突而是相得益彰互为补充。饭店与饭店之间客源的直换和直供一旦达成，对整个旅游分销行业而言，或许也会是另一道独特的风景线。
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