回想居停的四季酒店还是让我心醉不已，她传达着品牌后面唯美的诉求，占据我所有心灵中关于饭店的回忆。起身回到《里屋里》的世界极尽笔墨地去描述这种心境，倾听文字在手指之间的倾诉，让折叠已久的精神舒展，透过四季宏大而又细腻的品牌战略和方法，去精致地掀开一个辽远的景象。

    这是一个疑窦丛生的年代，即使理念披上了领先的外衣，品牌概念的暴发户也不会在中国饭店业出现。当跨国饭店再次涌入国门之时，却发现竞争的正面对手仍然不是中国企业。竞争中呼之欲出的是优秀的产品和服务，以及厚实的沉淀和宣扬。甚至超越市场细分的局限，全新打造出令人尊重的饭店品牌。

    中国本土饭店集团在开始品牌建设之际，运用的策略几无差异。当我们发现饭店品牌构建和运作成为主流话题时，西方社会现代产权制度的健全和多层次资本市场的完善已经为品牌饭店的快速成长与资本运营提供了良好的发育环境。如今，要想在品牌竞争中获得长期的立足之地，就必须让自己的品牌拥有鲜明的个性，或时尚前卫，或朴实无华……总之，只有简单的品牌结构才能在浮华的世界中让人记忆深刻。

    众多迹象表明，国内部分本土饭店品牌再定位的失败给本土饭店的未来发展敲响了警钟，表明品牌差异化在饭店业已经达到一个全新的高度，所有简单仿制后的品牌推广都将注定被淘汰。本土饭店集团已没有必要去规避品牌运作的基本规律，否则我们难以触及国际一流品牌的现状。唯有依照它的内在规律，清晰品牌的谱系、明确构建基础，实施品牌在精准诉求方面的有益探索。通过高度吻合的对接方式，体现在企业治理结构，企业的运转规律和企业文化的建设上。建立起固化的配套工作来完善这种复杂的系统工程。

    一、饭店集团化推动品牌的发展进程

    随着境外风投、险资、地产资金等利益主体进入饭店行业，饭店业的边缘产业及衍生业态和饭店业之间的合作也日趋复杂。集团化所带来的中央信息技术推动了饭店产品分销平台和结算等专业系统的导入与创新，也加快推动品牌的顾客感知。以华盛国际、华美和浩华为代表的饭店咨询顾问公司在行业高速集团化过程中通过吸引饭店产业链中上游的服务要素，从资本、技术和管理等多个层面上推动了品牌的集合以及它的影响力的提高。目前全世界57%以上的饭店是以多种形式隶属于饭店集团，相较之下中国饭店市场的产业集中度较低，集团化仍然处在发展的初、中期阶段。雅高等国际饭店集团已忙着提升老品牌的品质，重新进行了品牌定位。经过四十多年发展，雅高前20年创立了3个品牌(诺富特、宜必思和一级方程式),收购了美居和索菲特2个品牌。后20年，雅高创立了6个饭店品牌，收购了3个品牌。后20年自创品牌的速度翻了一番。截至2012年3月，雅高集团在大中华地区的47个城市中共经营超过118家饭店。

    外资饭店品牌近年来一直在加速在中国内地市场的布局。绝大部分外资饭店的“轻资产”模式为其在中国的快速扩张提供了前提，也推动其品牌在中国市场的影响力。长期的集团化形成的体系性支持让国际饭店品牌在经营上运用自如，在网络营销、事件营销等方面都较为完善，体现出多渠道、严计划、高连续的特征，渠道营销方案和品牌定位表现出高度的一致性。2012年第一季度，洲际饭店集团大中华区平均每间可售房房价(RevPAR)增长近12%，经营毛利增长了25%，达到2,000万美金，开业饭店规模170家饭店(55,871间客房)，在建饭店规模155家饭店(51,742间客房)。这也引起了本土饭店集团自创饭店品牌的极限触动，像本土的开元、金陵品牌都在短短的十多年时间内快速地提高了品牌的诚信度和影响力，明显改善了顾客感知的反应度，为目标受众提供了良好的保证和承诺，彰显了品牌的真正价值和内涵。随着中国饭店业的日趋成熟，具有开拓精神的本土饭店集团，在借鉴外资品牌的先进管理经验的同时，凭借着对本土文化更深入的了解以及更人性化的管理模式，已经在构建自己特色的品牌。值得关注的是本土饭店集团在品牌的建设和维护成本上将远低于外国人对品牌的塑造。这也是中国饭店集团化战略逐步成熟的直接表现。

    二、资本力量撬动的品牌资产运作

    2003年洲际饭店集团收购兼并了美国的蜡木饭店式公寓集团 (Candlewood Suite)。2007年开元以9个饭店的资产及各饭店的经营管理与美国凯莱投资集团合作，凯莱开始投入1亿多美金。众多迹象表明，本土饭店集团的扩张对资本市场的握力几何成为关键。尤其是资本市场初级阶段的表现仍深深地影响着国内民营饭店集团的战略合作。未来的2年时间，国内经济可预见的增长速度不如五年之前、通胀压力仍会存在，当然这或许为未来的10-20年的经济发展的持续健康提供保证。这个阶段会有更多的饭店集团专注于运作品牌或重新构建品牌，多角度来考虑投资效益，从投资策略和盈利模式的维度来衡量集团发展的重点，构筑起一个当前阶段饭店集团化运作的商业模式。

    资本运作背景下，品牌资产的管理更能代表饭店集团差别化的产品价值与企业文化，使竞争对手难以效仿，从而设置了抵御竞争的壁垒。这是中国饭店业应用中新起的领域。通过确保品牌在未来的持续性竞争力和吸引对应细分市场的顾客的能力，从而为资产带来附加值，催生出一个良性的循环体系，来引导国际资本对品牌资产的兴趣，或者通过品牌对资产的嫁接，利用金融工具在资本市场上获得更多的利润。

    当品牌资产累积到一定程度时，无形资本运作就会被提高到了资本运作的重要地位，成为饭店集团整个经营活动中重要的一环。洲际、雅高等饭店集团通过最佳配置资金和无形资产经营，最大限度地利用品牌资产的效能。洲际饭店集团在剥离大部分饭店产业的去地化战略之后，开始向低资本投入的特许经营及委托管理模式大力倾斜，两者的利润占比从2004年的62%攀升到2010年的87%。轻资产结构搭配低成本经营的快速扩张模式，加之充分运用品牌力量，洲际饭店集团巧妙耕耘新兴及成熟市场，最终给投资者带了不菲回报。所以在资本背景下，不同的品牌阶段和战略方向下，品牌资产对资本的运作也会产生重要影响。

    中国房地产业的发展特征为国内饭店集团的集团化提供了机遇，饭店集团因此有机会通过控股和相互持股的方式组建。虽然资本有逐利性的一面，但资本介入以后同样能给企业带来管理的变革和品牌的强化。有利于推高品牌资产的厚度，当年凯莱选择开元之时，凯莱在美国的影响力使开元在第一时间让很多中国大众所认识，这也是大资本运作所带来的品牌方面的效能。在隐性品牌资产方面，由于饭店集团在资本运作过程中往往需要面对外部信息的不确定性和经营环境的不稳定性等风险，因此容易出现资源及能力等方面的瓶颈，造成集团品牌资产提升的乏力。而不同企业间（不管是多个投资主体还是被投资主体）互动频率的增加及交流程度的加深，则会给集团在技术知识和管理经验等信息资源上的共享创造机会，减少因外部风险和自身瓶颈所带来的负面影响。不同投资商由于他们对行业的专注度，对哪一种需求的满足最能获得经济效益，具有清楚的数据表示和分析方法。所以一旦达成合作就可以对伙伴提供的信息实施有针对性的分解，饭店集团就能快速提供符合消费者需求的服务与产品，减少消费者的选择成本，提高消费者的满意度，实现集团品牌在消费者心目中知名度和美誉度的上升，达到品牌资产的有效提升。

    三、饭店集团扩张模式与品牌之间的影响

    现代饭店集团的竞争不是点对点，而是链对点或是链对链，在“丛林法则”依然有效的国际经济生态环境中，以轻资产运营来扩大饭店的品牌影响力，提升饭店的净资产收益率，成为达成股东价值的最大化的低风险模式，也正是国、内外主要饭店管理集团习惯采用的一种主流发展模式。而“品牌+资本+管理”的扩张模式除了最大化饭店集团的品牌价值，更能够分享物业增值所带来的利益。具备较强的品牌影响力的饭店集团，则通过全权管理来实现对外的快速扩张，以签署管理合同来约定双方的权利，义务和责任，以确保饭店集团能以自己的管理风格，服务规范，质量标准和运营方式来向被管理的饭店输出专业技术，管理人才和管理模式。并向被管理饭店收取一定比例的“基本管理费”(约占营业额的2%至5%)和“奖励管理费”(约占毛利润的3%至6%)的管理方式。以及包括市场推广行销费、培训费、会员奖励计划、预订系统的分摊费用，来确保品牌的延续和品牌的体系性。品牌相对较弱的饭店集团在扩张中就需要更多地借助资本要素，采用多元或复合的扩张模式，或体现出适度的股权关系。表现在通过独资，控股或参股等直接或间接投资方式来获取饭店经营管理权并对其下属系列饭店实行统一的品牌标识、服务程序，预订网络，采购系统，财务制度，政策标准和企业文化。

    国际饭店集团在区位扩张时不仅呈现出跨国公司一般采用的区位扩张形态，还由于饭店自身的特点，形成了适合的扩张模式，经过市场磨砺，建立了一套完整的品牌谱系。目的是用某一特定品牌来占领与之对应的细分市场，实现有区别的扩张。例如，四季集团专门从事中型豪华都市饭店和度假村的建设和物业管理。和其他国际饭店集团的多样化品牌模式不同，四季集团实行单一品牌模式，所以对于扩张新饭店十分谨慎。在喜达屋旗下的众多产品品牌，有意淡化了企业品牌同各产品品牌的关系，也就很难看出“喜达屋”这个母亲的大名，从而使产品品牌以独立的形象出现。洲际则通过多品牌战略，实现迅速占领中国的细分市场份额，从而达到提升总的饭店业份额的目的。

    新的业态下，已经成熟的本土品牌专注于推动饭店业的市场开发和扩张战略，并呈现出更加多元的发展模式。在扩张战略的体系构建上，也充分考虑了饭店业收购兼并时代全面来临的重大因素，包括国有资产饭店的深化改革后的重组以及当前经济形式下对国际饭店集团的股权收购的可能。2009年底锦江集团收购美国州际集团。交易完成后，锦江集团间接持有州际集团50%的股权。使得美国州际集团在美国的37个州、哥伦比亚特区、俄罗斯等管理的232家饭店物业，4.6万间客房数量成为锦江发展中的重要构成内容。这次收购也显著加速了锦江集团国际扩张的能力，迈出了海外战略的第一步。

    众多国际饭店集团的实际运作团队专注于从品牌等非资本要素维度，稳步地塑造公司的核心竞争能力。在如今产业深度洗牌、重组的机遇下，本土饭店集团的品牌打造周期将不会再有太丰裕的时间跨度。但有理由相信，再过十年的时间，中国优秀的本土品牌饭店会具备国际饭店管理的水平，以及更加鲜明的中国消费者需求、中国的标准、中国的实践经验及中国式管理模式对全球饭店产业的发展产生原创性的贡献。

（注：本文作者为香港理工大学酒店和旅游管理研究生 陈显伟）