目前企业的竞争优势正经历着从市场驱动型成长、创新驱动型成长再到领导力驱动型成长阶段。领导梯队模型帮助企业全面打造领导力驱动型公司，助推企业绩效提高。这其中各层级领导者的能力与岗位的匹配，是一个老生常谈问题，这时就需要进行领导梯队修复工作。把晋升作为对高绩效个人贡献者的一种回报，把业务明星放在管理他人的岗位上，却没有做好相应的管理工作，这在很多公司普遍存在。员工的不能胜任很大程度上是由于“被提升”，人们想当然地认为该员工既然能在之前的层级出色完成某个岗位的工作，那么他自然也可以同样出色地完成下一个层级岗位的工作，导致被提拔者还没来得及具备与新岗位相匹配的能力与技能时就得到提拔，现实工作中不少人在错误的层级工作，团队绩效不高，虽然他本人未能主动寻求改进也是原因之一。

 

　　通过阅读拉姆·查兰等编著的《领导梯队》一书中的“领导梯队模型”告诉我们：领导者的工作层级晋升及其匹配的领导力转型——从员工成长为首席执行官的管理历程划分为六个领导力发展阶段或六次领导力转型，每一阶段都要掌握特定的领导技能、时间管理能力和工作理念及新岗位的工作要求，在此基础上，组织应提供业绩方面的评估、诊断、指导和培训、教练辅导。阅读本书，可以清晰地看到领导梯队模型在界定领导职责和评价领导绩效方面都非常有效，它也可以帮助各级领导者明晰岗位提升时自身的角色和岗位职责，实现领导力转型以匹配新岗位要求，实现领导层级的蜕变。当熟悉各个领导力阶段之后，人们将会以一个全新的视角考量自身的职业发展规划，它不仅能帮助大家构建一个针对不同层级领导者的培养流程，同时还能确保领导者在合适的层级上工作。在每个阶段都需要领导者学得一种新的管理和领导方法与其层级匹配，重点需要在以下三方面实现转型：领导技能——培养胜任新职务所需要的新能力，提升领导力；时间管理——学会新的时间分配结构，决定如何工作；工作理念——更新信念和价值观，让工作聚焦。

 

　　随着领导层级的提升，我们必须关注理念驱动行为的优先权及重新配置时间资源，从专注事转变到专注人，需要将更多的时间用于管理工作上而不是事必躬亲。将时间用于帮助他人、制定计划、教练辅导之类的工作是职责，必须通过他人完成任务作为自己取得成功的关键。随着管理层级的提升，需要花时间学习本专业以外的知识。领导者不要过分专注于自己“起家”部门的发展状况，专注于自己喜欢或擅长的领域，否则自己不熟悉领域的短板无法得以提升，事业遭遇阻滞。应重视自己所不知道的薄弱领域，着手于跨部门的建立起高效的团队，花更多的时间分析、思考和保持与各级人员的沟通。GE的CEO杰克·韦尔奇有60%的时间花在人的问题上，并且不光花时间，更花心思，一直保持跟进反馈，这也许正是他的成功秘决之一。

 

　　工作理念转变是改善绩效的关键。在工作理念的转变中，一线经理首先需要转变的是如何从不再依赖自己的工作技能，不再享受亲力亲为的过程及与人竞争胜出的优越感转变到展现自己的领导能力，学习规划工作任务的方法，学会合理授权，通过选择最合适的人来完成合适的目标，帮助团队员工完成工作并提供反馈信息；同时具备系统思维能力，学会业务单元间的相互协同，善于做好与各层级的沟通，重视每个部门的贡献及对公司的重要性，这些人员管理、团队领导与沟通技能等是高效领导所必备的能力。随着领导层级的不断提升，我们需考虑的是将“如何把事情做得更好”转变到“我们应该做这件事情吗”，即“选择做对的事情”以及“如何学会做最重要的事情”。由低层级领导者的单打独斗到整合强有力的团队并领导它，让每一位成员都高效工作，只有这样才能成功转型。其次，管理者需谨记真正的领导者是不会仅仅凭借手中的权力来驱使他人完成任务的。他们知道非职务影响力可以充分调动下属发自内心的积极性和创造性，而不是让他们被动地臣服，否则势必会导致部分优秀人才离他而去。真正有影响力的领导者会通过与各级人员分享自己的远见卓识来激发大家的兴趣，调动大家的工作热情，实现公司目标。其三，领导梯队建设是一个系统工程，通过识别领导潜质人才、轮岗培训实现从干中学、岗位锻炼、领导反馈、自我修正和重复实践等环节来不断提升领导力。伟人说：“实践出真知”。 有资料显示：人才的培养70%来自岗位锻炼、20%来自人际学习，只有10%来自课堂培训。目前不少企业高管的培养模式中强调其有承担跨部门（至少2个以上）的部门总监（经理）的任职履历，这样他才能具备更宽广的业务视角和对新职能部门的学习将会为竞争优势的追求奠定良好的基础，这种跨部门的任务转换也有助于后备高管们变得更加成熟。相信这些理念对于开元集团后备高管的培养模式会带来思考与借鉴。其四，管理者的情感成熟度也是一项重要的素质要求，初涉管理者甚至要花上好几年的时间才能培养这种情感，这对于我们过去只注重挑选那些聪明、有抱负的人安排到关键职位的选才理念也会带来思考。此外，所有的领导力转型都需要转变思维方式，从范围广度、权衡利弊到时间分配、内外部决策，注重短期目标等思维模式。领导梯队上的领导者还应了解相邻层级之间可能存在的职责断裂和重叠，并采取行动予以纠正。

 

　　企业要获得业绩改善，必须明确岗位职责，设立绩效标准和目标，紧紧围绕以下七项关键绩效内容进行改进：运营绩效、客户绩效、领导绩效、管理绩效、关系拓展、社会责任及个人专业能力。当领导者被提升到新领导层级时，就已经出现了一个绩效缺口。因为他们不可能拥有新层级上有效工作所需的领导技能、时间管理能力和工作理念，故通过考核评估他们必定在以上七项关键绩效内容上难以取得佳绩。为此需要通过以下四个步骤来改善：一是明确当被提升到新领导层级时，总会出现绩效缺口，必须实现与之相匹配的领导力转型；二是通过教练辅导、培训和其他方式来培养领导者，消除绩效缺口，在以上七项绩效内容上实现全面突破；三是当获得全面绩效后上级组织就应考察该领导者，完成较好者应及时给予奖励，并看看他能否承担额外的职责，能否显示优异的能力；四是为绩效卓越的人员重新分配更富挑战性的工作，或将其提拔到高一级的领导层级上。如果是后者，又会看到一个新的绩效缺口，这就又回到了第一步。否则，此时正是猎头盯上或竞争对手挖人的好时机。

 

　　领导梯队模型完整且运行正常，企业的整体业绩就能得到提升，并能够成为保持竞争优势的领导力驱动型成长公司，这其中组织应帮助作为层级晋升的领导者消除其所在层级上的绩效缺口，帮助他们实现角色转换和相匹配的领导力转型，以实现全面的或卓越的绩效，那么此时的领导者也能不断历练成长为职场中的佼佼者。“领导梯队模型”源自通用电气等世界卓越企业的最佳实践，它提供了一种框架，企业可以基于这个框架不断修复自身的组织结构，以适应新经济下不同企业的发展要求。我们相信，一个企业的“领导品牌”将会为企业创造持续性的利润，并成为当今投资领域中极其有价值的一项资产。