《酒店职业经理人》：请您简要介绍曙光酒店全国布局以及发展现状？
陈显伟：2013年从迷失到真相，曙光酒店经历了服务创新时代下的企业战略再定位，发展布局开始从机会布局向战略布局转型。曙光酒店集团立足于长三角经济圈，先后在浙江温岭、宁波、杭州、义乌，上海，江苏南京、句容、淮安和安徽黄山、六安，山东、湖南等地创立高星级曙光酒店。通过战略改组实施专业高效的精英管理，借助新组团队多年积淀的先进经验，用最短的时间移植了国际先进和前沿的管理理念与运营模式。
如今集团已发展拥有 “曙光铂尊” 、“曙光国际”两大品牌系列，并迅速向精选酒店领域进入，目前已形成十三家营运和筹建的高星级酒店。未来五年，曙光酒店集团将发展成为拥有22家高星级酒店的上市公司，成为中国具有独有风格、品味与质量的全国知名管理品牌。
只有系统化步步为营，才能“稳”健较快发展；只有“准”确理解董事会的战略意图和行业战略空间、精“准”把握运作体系推进节奏，才能环环相扣，保障稳步发展。
《酒店职业经理人》：2013年曙光酒店产业完成重大的历史性变革，请您谈谈酒店是如何引入优质的管理机制，进行战略重组的？
陈显伟：在多年曙光地产扩张导向下的酒店产业构筑，给出了曙光酒店特有的发展现象。不可否认的是, 2013年的曙光酒店也处于历史性变革的路口，此时，新生的集团化形态和格局才初见端倪。曙光酒店集团当前的进步和变革，得益于集团确立了以体系重构与经营扩张重构的新理念，其推进过程简单地概括为“快、稳、准、狠”。只有“快”才能赢得更多的融合空间和应对当下特殊的行业挑战；在一个紧接一个的创新与联合运作的背后，折射出的是集团发展战略的历史性变革，只有系统化步步为营，才能“稳”健较快发展；只有“准”确理解董事会的战略意图和行业战略空间、精“准”把握运作体系推进节奏，才能环环相扣，保障稳步发展；对于制约快速发展的瓶颈与障碍，争取最大的支持，团结一切可以团结的力量，配套资源储备跟进，同时，对于愿意发展但又暂时不能适应变革环境的员工予以成长的机会，体现管理的人性化，但对于故意阻碍变革发展的人和事，实施“狠”劲。在董事会的联合推动下有效缩短体系和制度化管理的过渡时间。具体手法如下：
一是，以《集团管理纲要》等形式，建立企业管理宪法。
明确董事会、集团管理层和各成员酒店的责权利管理规则和授分权关系；明确延伸到酒店人与财的强力管控规则，目的不是控制，而是掌控充足资源，实现集团化发展；明确产业核心理念，统一思想；明确主要会议体系等运营管控与支撑系统。这是董事会、集团管理层和成员酒店管理层间的最高契约，是所有决策与管理的最高依据，是减少内耗，推进集团化可持续发展的根本保障。从历史上集团政策“惯性”的转变。从机会布局到战略布局所带来的一系列人、才、物、信息资源的重新整合，这种从思想到行为的历史性跨越必然涉及管理机制和制度方面的深刻变化。《集团管理纲要》的全面实施掀开了曙光酒店产业历史性变革的第一幕。
二是，建立完善绩效激励系统并严格兑现，新老团队都有奔头。
潜在的压力是如何转化为现实的压力？压力又如何转变为动能？每一次企业改革都会面临到这样的现实状况，这就需要集团最大限度调动酒店管理层积极性。不仅有年度绩效目标考核，还需要建立更加畅通的活动激励机制，同时确保每一项激励在基层的通达性。曙光酒店集团也在分阶段推出集团套票、储值卡、微促销、月饼、会员推广等经营产品及产品组合，推动和刺激酒店管理层挖掘最大潜能，拉升整体业绩，实现个人与团队利益最大化。
三是，设立战略实践基地酒店，建示范基地。
集中优势资源，实验打造体系标准、特色服务与运作模式、人才培养落地模式。验收总结通过后在全集团推广。
四是，重力打造集团人力资源及培训中心，构建集团统筹的后备人才与梯队培养体系，践行集团人才发展战略，支撑快速战略发展。
五是，从源头推动集团化变革创新，调整发展的软性障碍。
“改革”要直击源头，这种源头基于两个方面理解，其一为集团体系的选择，其二为具有核心影响的旗舰酒店；通常集团内历史较长的酒店，都会承载了企业主的梦想和情感，有其正面文化的像征，融合了复杂的人际关系，也沉淀了小富即安的发展惰性，容易被区域后起之秀超越。基于集团改革的深度与酒店呈现的管理形态有十分重大的关系。取得董事会的支持是变革的基础准备，从思想观念更新、团队重组、到抓体系标准、激励机制创新、服务创新、渠道与经营创新，实施变革发展。从酒店的变革切入将牵一发而动全身，具有很强的产业示范效应。
当前阶段的中国酒店集团化的运作不像十年之前那样没有很多可以选择或参照的样本，许多成功或健康行进的模式可以直接得到有效移植。曙光酒店集团的这次变革，借鉴了行业先进的服务与管理理念和经验，打破传统酒店服务设计理念，结合实际，实施服务流程再造、服务模块化特色化个性化、服务品质表单化与指标化管理、绩效激励机制KPI聚焦核心服务与支撑指标。
六是，重拳投资打造集团中央预订与渠道体系以及统筹提升营销系统，发挥网络营销与渠道效益，为集团持续快速发展拓宽市场空间。
酒店业主和管理者都要有极大的耐性和持续的市场行为来推动核心竞争力的建立。
《酒店职业经理人》：如何看待当前酒店行业的发展现状，对未来发展您如何看待？
陈显伟：“真正化解危机的不是防火墙，而是应对危机真正源头的核心竞争力定位和顾客需求”。 随着三公消费的严格控制，传统意义上高消费业的营收大头遽然消失。服务行业面临深度洗牌，酒店、餐饮业首当其冲。2013年，在国家宏观调控政策背景下，酒店餐饮业遭遇前所未有的打击，转型升级成为酒店业的必走之路。特色、体验、个性成为2014年酒店业转型的重要方向。此外，我们也看到了“在市场上大量的从众行为在涌现，越来越多的从众行为驱动着酒店的转型，可以确定的是，目前酒店业的发展现状不会是短期现象，而将成为长期挑战” 。一些酒店所做出的重大的结构性转型，是着眼中期发展，“并不意味着能突然改变短期状态下的业主回报，尤其是那些支撑中高端消费的营业项目”。所以酒店业主和管理当局都要有极大的耐性和持续的市场行为来推动核心竞争力的建立。短期需要固然重要，中期发展更应关注。
2014年全年中国经济的增速应该在7.7%左右。今年消费、城镇化以及服务行业仍将对中国经济的发展持续起到推动作用。酒店业作为其中重要的组成部分，从发展面上讲不会持续走低。中国又是全球最大也是最活跃的旅游市场，当国际品牌进军中国市场时，也带动本土品牌成长，国际品牌与本土一线品牌在一二线城市中高端市场角逐，但目前展示出放慢扩张的姿态。二线品牌在当前中国消费业态下正在尝试业务转型，让原本快速进入三线城市进行战略性布局的安排留下更多的遐想。相信这将给三线酒店品牌留下足够的发展空间，三线品牌可以借这次战略窗口，建立自己的品牌影响力，低成本快速扩张。但当前形势下必须强调轻资产运作的比例，强化项目的投资额和对应的业主回报，而不是简单的GOP取向。这一期间企业持续的资金实力、中长期战略支撑以及标准体系、渠道体系与人才发展体系保障都将成为企业这轮扩张的重要前提和筹码。
从行业洗牌的挑战中发掘发展机遇，快速构建团队、做提升、快发展。
《酒店职业经理人》：面临当前酒店寒流和转型期，曙光酒店是如何拥有非常优秀的营收业绩、获得市场的好评的？
陈显伟：2014中国酒店业仍然遭遇寒流，酒店企业亏损的案例持续增多，市场正进入转型的阵痛期。曙光酒店集团逆势而为，在行业寒冬之际，从行业洗牌的挑战中发掘发展机遇，快速构建团队、做提升、快发展。在集团化发展上走出一条业绩稳健向上的道路。
曙光非常清楚自己之前的行业地位，实现梦想或许需要长时间努力，但我们每一步都扎扎实实。我们一直在苛求自己拥有最好的体系、操作体系的团队和最稳健的收入。虽遇寒冬，但基于中长期战略和短期经营视角，狠抓基础，明晰3-5年发展战略目标，夯实服务品质，逐步转型打造服务特色。根据成员酒店的发展阶段和区域市场环境，实施差异化经营战略定位。如纵向和横向整合婚宴婚礼市场价值链，推出“婚品汇”和“婚礼秀”；深化和延伸宴会市场，实时整合推出婚宴、谢师宴等系列宴会服务模式，并优化内部组织架构和服务流程，打造高效优质贴心的宴会统筹服务模式，深得宾客满意；借鉴社会餐饮特色服务产品，衍生开发新的出品与服务方式，如小火锅宴；亮化早餐出品与服务，形成区域特色和领先品牌形象；出品创新，打造招牌菜，并形成整合推广机制；加速中央预订系统和新型营销渠道建设，整合集团营销与渠道资源，实施集团化联动营销，开展季度性联合策划与推广活动，创造新的盈利空间。为确保服务领先的要求，从2013年三季度开始，建立和完善人才培训与发展体系，并通过管理培训生训练营、中层训练营和督导级训练营、形成人才快速培养机制，确保了经营过程中管理机能的统一和服务框架的一致性。
2014年对每一种类型的酒店来说，都将面临不同挑战，不管是被快速波及还是被缓慢侵蚀，即便我们选择了转型但不能丧失优势，走下神坛之后能否再有机会上去，这对绝大多数人来说都还是一个未知数。
由于人的需求不同、动机不同、价值观不同、内心的恐惧不同，团队在组建之初，需要团队成员用大量时间和精力来讨论和完善一个在集体层次和个体层次都能被接受的目标。
《酒店职业经理人》：作为企业的领导者，您认为管理团队最重要的是什么？
陈显伟：关键是要建立共同的愿景与目标，而且要紧盯不舍。由于人的需求不同、动机不同、价值观不同、内心的恐惧不同，团队在组建之初，需要团队成员用大量时间和精力来讨论和完善一个在集体层次和个体层次都能被接受的目标，这一目标一旦被全体成员接受，就会占据领导地位。每个人的工作是这一目标的具体化实现。任何一次员工融合，都是一个需求满足的过程，共同愿景的建立，能够激发出人的“深层热望”，每个人不仅知道自己在做什么，还知道自己为什么要这么做，这样才能充分地发挥自己的潜力并主动合作，从而团队也才能获得协同效益。这样的团队才会有极强的凝聚力。我相信在酒店行业存在高粘合团队，有团队领头人责任感、担当、魄力和关爱，每一位团队成员的呵护和付出，有成员之间的关爱与信任，就可以建一支高度凝聚的团队，团队发展到这个级别，真可谓战无不胜！
《酒店职业经理人》：请您谈谈曙光酒店集团的愿景规划，以及实现的具体步骤？
陈显伟：曙光酒店集团是一个高速发展中的酒店集团，在体系建设、营运提升和项目扩张上都有极大的空间和发展渴望。当前，集团处于重资产向轻资产运作转型的重要时期。酒店集团的发展远景：成为中国二、三线城市高星级酒店的领航者，致力于创造一个有品位与质量的酒店集团。酒店集团五年战略目标：三至五年内，在国家重点经济开发区、经济带，收购、建设、租赁经营或管理的高星级酒店数量达到22家。五年内建设成为独有风格的全国性知名酒店管理品牌。酒店集团人力资源规划：在两年时间内建立以自我培养为主，引入为辅的人力资源战略体系，全力打造曙光培训中心，实施8020人才战略工程。
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