疫情来临，所有企业都面临着生死存亡，这个时候还谈组织文化建设，是不是有点矫情？
作/家/观/点
【里屋里】在疫情爆发之初，新闻里报道最多的是，疫情期间员工休假如何算、工资如何发，国家也在第一时间出台各项保障员工权益的政策。而企业方，第一时间开展自救，希望政府在保障职工权益的同时，为企业谋求生存之路。所有事情的发展轨迹，几乎如出一辙。
而此时，能够造就与众不同的，一定是基于组织文化的取舍。因此，当我们的业务被迫暂停，我更主张组织文化需要成为此刻的剧情主线，因为组织文化的价值功能注定了她具备召唤神龙的魔力。
组织文化/共情效应
组织文化之共情效应——为组织成员植入同序列文化基因，教导组织个体，形成一致性的普遍价值观，在共同价值观下创造价值。
春节延长假期结束之时，正是疫情高峰期，但却不知何时能复工上班，而新闻里，减薪、裁员、破产的事情每天都在发生。所以，我们在元宵节那天，集团公司为全体员工发出“一封家书”，道出员工各种担忧与现状：“上岗怕被感染，待岗怕少了收入，不配合又怕丢了工作，五味杂陈，纠结困惑，哪里还有半点过年的快乐？”尽管扎心，但却走心，真实而不粉饰，引起广大员工共鸣，员工感受到没有被忽视，而且企业承诺：“不会弃大家于不顾”，并嘱咐员工：“当下心安，吃好睡好”。
家书发出之后，公司收到员工自下而上的各种请愿书，纷纷表示“支持企业，共度难关”！广大同仁对公司要求“原地待岗、未经通知，不可返乡返岗”等看起来很限制大家的各项工作安排，也给予深度理解与积极配合。所以此时，组织文化形成的共识与共情，超越了各种规章制度的冰冷，在特殊时期更是蕴含着强大的组织愿力，这种愿力足以支撑企业应对各种复杂局面。
在“一封家书”一个月之后，我们组织了一场“云聚会”，集团高管化身网红直播，发出“总裁信”，信中慰问了各类员工群体：管理团队、值守员工、待岗员工、共享员工，总裁都分别给予肯定与叮嘱。以前，集团的各项文件传达，都是自上而下逐级宣贯，但疫情期间的信件，不是生硬的文件要求，需要温度感性的传达方式，所以我们进行线上直播，而且一定不能是开工作会议的感觉，必须营造出派对风，近1500名员工线上围观集团高管，又是穿云箭，又是拍手鼓掌，一封总裁信，听得热血沸腾，士气满满。
所以，文化是企业立足之魂，是向员工传递企业价值观的语言，越是在制度、市场、政策都无法解决问题的关键时刻，文化越能展现出其不可替代的无形影响力。
组织文化/导向效应
组织文化之导向效应——同消极力量做斗争，在方向不清的时候，给组织成员吃颗定心丸，改变员工旧价值观念，建立新价值观，敏捷适应外部环境变化。
疫情持续到3月份，企业依然无法恢复生产，员工有些按奈不住，追着HR问：“什么时候可以上班？在家好无聊啊！第一次感觉到有班上好幸福！”员工的焦虑可以理解，但员工的无聊却不能听之任之。
所以，我们停工不停学，设计了“七天大圣”学习季活动，引导员工认识到学习的重要性。第一季七天集体学习，第二季能量场员工自学，通过读书、听微课，帮助员工做好情绪及压力管理，重新把能量注入建设性行为中。员工经过热热闹闹的共同学习，不仅坚持的好，同时也辅助员工养成学习习惯，更为关键的是，提升了员工对学习的重视，对新的时代环境变化的敏感以及积极的应对态度。
同时，我们发起“疫起秀生活”集结令，员工用照片、视频、文字记录了陪父母、陪孩子、做美食、健身等各种生活点滴，灿烂的笑脸和层出不穷的鬼点子，再次印证了武汉方舱医院医护与患者开心共舞的新闻标题：“这届病毒是被气死的”！“七天大圣”学习季与“疫起秀生活”，让员工待岗也很忙，做到荒年不荒，丰年更旺。
疫情的持续，迫使企业管理要应对非常态市场供给不足，还要不断挑战极限降本，以及在VUCA时代雪上加霜的不利影响，太多不确定性足以令人悲观不安、迷失方向。组织文化的导向效应，就是识别亚文化，当亚文化对主流文化形成冲击时，果断出手，确保企业变革或迁移行为仍然以共同正向价值观主导。
组织文化/激发效应
组织文化之激发效应——及时认可并奖励有价值的贡献，必要时火线提拔，相信员工可以有效管理自己的职责，鼓励试错、宽容失败。
疫情发生到现在，我们设计并推出了近十套风格迥异、各有侧重的活动，整套活动起名“幸福+”，取“幸福家”的谐音，寓意我们的企业是一个让员工幸福的大家庭，即使员工因疫情影响待岗，也是过着幸福+（在家）的生活，没有焦虑，没有不安，没有抱怨。这个活动前后持续一个半月，3000名员工参与，集团总部与各公司HR团队中不到30人负责活动策划及运营，共计制作近200张宣传海报，50个活动视频。
如此海量的工作，HR伙伴们不仅没有畏难退缩，反而激发出了综艺导演的潜质，所以，HR队伍经此一“疫”，也生动的演艺了幸福+的共情，彼此分享经验，彼此筹谋划策，真正诠释了：危机不可怕，可怕的是精神垮掉。而文化，便是精神支柱。
疫情高峰期，尽管企业停工停产，但是管理干部却在停休，因为还有员工住在集体宿舍，要防感染；还有少量宾客在店，要排查登记，要提供服务；有几家酒店在后期接待援鄂医疗队，管理干部毅然亲自冲锋陷阵，把员工都保护在自己身后；还有“暖心间”惊喜， 集团旗下21家公司的管理干部，在同一天用短信、微信、电话等形式与自己团队员工问候交流，了解居家员工情况，聊聊家常、说说酒店市场恢复情况、其他同事近况等等；对于住在宿舍的小伙伴，则直接带着各种大礼包登门慰问，表达关怀，传递温暖。
员工反响是：surprise!领导你太优秀了！
像这样感动的事迹几乎每天都在上演。是什么让管理团队能够成为逆行者？是什么支撑管理层在疫情期间迅速建立战时思维，有福同享，有难我上？是什么让管理者跨界迸发工作激情？是组织文化，是融入血液的价值观与职责信念，这便是组织文化的激发效应。
疫情发生以来，我们集团公司，通过应时、应景的员工幸福+系列活动策划，用组织文化传递信念，稳定队伍，彼此共情，形成基于组织文化的组织能力塑造。
战略受组织文化约束，组织文化影响战略正确性。
面对2020年“百年未有之大变局”，危机会导致一些长久性、根本性的变化，这些变化将重构价值与格局。不确定的是环境，确定的是我们自己。
所以，疫情之下，组织文化建设恰恰既可以解决企业困局现状，又能助力日后复工复产，对企业管理与人力资源发展而言，此时的文化建设，更显得尤为重要。特殊时期的文化建设活动，让企业口碑传播力度不断扩大，在广大同仁中形成对雇主品牌的良好体验与认知，充分发挥文化的聚合作用，为个体赋能，保持组织战斗力。
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