中国酒店业的未来，将由谁来引领，是传统的国际酒店管理集团，还是逐渐成长起来的本土酒店集团？这成为行业中颇受关注的话题。有一个现象值得注意，原来行业论坛的发言嘉宾主角基本由国际酒店集团担当，如今，越来越多的本土酒店集团代表被邀请至台上，这意味着在中国酒店行业的领地，本土酒店开始占据重要位置。
 

另外一个趋势是，越来越多拥有酒店资产的地产公司纷纷转变身份，从单纯的业主方，转而成立自家专门的酒店管理公司并创建自己的品牌，加入酒店运营管理竞争的行列。其中城市地标的缔造者世茂集团，不仅将旗下的酒店重资产剥离出来，成立世茂酒店及度假村（上海世茂酒店管理有限公司），还和全球顶尖地产私募基金、喜达屋酒店及度假村的缔造者——喜达屋资本集团强强联手，共同打造全新合资轻资产酒店管理公司——世茂喜达酒店集团。前一家拥有强大的业主背景并和四大国际知名酒店集团（万豪国际集团、洲际酒店集团、希尔顿集团、凯悦酒店集团）缔结战略合作，后一家自带优秀的国际化基因（以下两家公司统称“世茂酒店”，除有特别说明）。能够协同好这两家之间的业务，堪此大任者正是上海世茂酒店管理有限公司董事长兼总裁、世茂喜达酒店集团总裁唐鸣。从职务来看，身兼“业主”和“管理方”的双重身份，势必会给他带来某些挑战，“轻”“重”两个版块的未来发展如何进行规划和协同？不同身份又会为他凭添哪些优势，让他带领世茂酒店在行业竞争中胜出？带着这些问题与一颗驿动的好奇心，本刊记者在上海与唐鸣进行了面对面交流，倾听了一场充满自信与激情的个人“演讲”，他胸有成竹地描绘世茂酒店未来发展蓝图的样子真的很帅很动人。
 

赋能国际品牌，做最赚钱的酒店

目前世茂酒店及度假村旗下国际品牌托管酒店（含筹建）总计27家。近年来，高端酒店普遍面临投资回报差的难题，然而世茂酒店的平均EBITDA（税息折旧摊销前利润）能够达到30.8%，远超行业市场平均水平，每家酒店也基本上都是各自品牌在中国市场中发展最好的。这是唐鸣交出的亮眼的成绩单。他是如何做到的？
 

长久以来，国际酒店品牌在国内的形象都是“高大上”、“行业一流”、“拥有先进的管理理念和系统”等等，而酒店的业主方往往被称为“外行人”，很难和“专业人士”等词汇紧密联系在一起。然而，令人惊喜的是，在唐鸣的带领下，世茂酒店及度假村作为业主方能够创造性的为国际酒店品牌赋能。
 

首先，唐鸣坚持业主和管理方之间“平等”、“透明”、“专业”的相处之道。 “平等”的基础是杜绝“强势”，任何一方不能要求另一方完全按照自己的要求行事；“透明”需要双方把问题和疑问在公开场合进行讨论；“专业”是筛选方案的唯一标准，就是要尊重专业，尊重人才，谁的方案更合理有效，就按照哪个方案来进行。
 

这样的相处之道，并不是唐鸣来到世茂之后才提出的，在他的之前的职业生涯中（曾在新世界、洲际、万豪、凯悦等国际酒店品牌任职），作为管理方在与业主沟通时就是如此。唐鸣公正的处事原则、超高的专业能力，总能得到双方共同的认可。现在来到世茂，身兼业主方和管理方，他并没有为过分追逐各方的利益而“左右互搏”，而是知己知彼，在了解双方需求和底线的基础上，掌握谈判的空间，为双方合作保驾护航。另外，在谈判中，唐鸣与对方明确沟通的目标，就是帮助酒店实现更好的业绩，因此解决问题的思路和方案一定是让双方都受益的双赢局面。
 

为了避免业主和管理公司之间的矛盾，需对业主代表进行合理的授权，业主方和管理方要建立多层次沟通渠道。唐鸣说，假如业主代表和总经理之间因为掺杂了更多的个人需求不可调和时，还可以通过集团层面来解决，这样就不会让矛盾激化。
 

其次，企业内部要共享国际品牌间的优势。在良好沟通的基础上，秉承“打造最赚钱酒店”的宗旨，唐鸣开始一波儿高级的打法——优势互补。丰富的职业履历以及多家国际品牌酒店的业主身份，让唐鸣熟知每家国际酒店管理集团都有自己独特的优势，但彼此缺乏交流，每家酒店往往也只是贯彻酒店集团总部的策略，很难有突破和创新。对此，唐鸣认为世茂酒店及度假村作为业主方，完全可以借助这个平台对不同国际品牌的酒店进行同一纬度的横向对比，从而发现各品牌管理中的优势和不足，通过相互借鉴，实现业主对国际品牌的赋能。而这一波打法，唐鸣其实还别有“私心”，在品牌对比的同时，抓住机会深入学习国际品牌的先进经验和做法，为世茂喜达酒店集团打造自己的品牌积累经验。
 

举个例子，世茂酒店旗下两大高端酒店分别隶属不同的国际酒店管理集团。两家酒店都有酒吧，然而酒吧A一年的营收可以做到3500万到4000万元，酒吧B却只能做到六七百万元的营收，差距非常明显。为了挖掘酒吧A的成功秘诀，从而实现对酒吧B的赋能，唐鸣进行了详细的调研。两家酒吧的客单价都在150元至180元，但是每天前往酒吧A的客人有四批：第一批是17：30左右，希望在华灯初上前饱览外滩风景；第二批是19:00左右来餐厅吃饭的客人，会选择饭前或者饭后去酒吧喝一杯；第三批是21:30~00:00，专门来酒吧喝酒的客人；第四批是凌晨因免最低消费来此地游玩的年轻人。如此，日常的客流量能够达到酒吧B的四倍之多。能够吸引多批次客人前来，正是酒吧A将独特的地理位置充分挖掘和淋漓尽致宣传的结果。其实酒吧B也有自己独特的资源和优势：是浦西海拔最高的酒吧，向东望去，南京路步行街、外滩万国建筑群和浦江对岸的陆家嘴摩天楼尽收眼底，西侧可远眺人民公园、上海国际饭店与大光明电影院，对话百年前的摩登上海。因此，最大化收益的关键之一是管理者如何去深入挖掘产品的外部环境、资源优势并通过有效渠道进行宣传推广。
 

最后，好产品需要通过新兴的营销渠道和方式加持。除了彼此借势，唐鸣还确确实实做了不少“利己利人”的事情。比如，酒店除了积极参与品牌管理方的营销活动，还会积极尝试一些新渠道和新方式的营销活动。因为相比旗下酒店在国际集团活动中的曝光率，唐鸣相信，自己的活动推广能让每家酒店都得到专门的宣传推广。对待新的营销渠道和方式，唐鸣总是抱着一种积极学习的心态。在世茂酒店及度假村与携程集团的“Boss推荐之世茂酒店及度假村”直播专场中，唐鸣突破以往的形象，化身“上海滩大哥”与携程集团联合创始人兼董事局主席梁建章“梁八一”一同开启“寻宝侠之沪上风云”，尽管是人生中第一次直播，当天仅小时，销售额便突破了2000万。而得益于世茂酒店在线上营销渠道的强势布局，2020全年线上官方平台销售额取得了1.4个亿元的不俗成绩。
 

唐鸣还在微信上搭建了一个酒店业主代表及总经理的交流群，如果谁有好的创意和想法，可以随时在群中交流探讨。比如，在情人节的时候，酒店的传统做法无非是将客房、餐饮、SPA等产品进行打包，并进行促销宣传。有趣的是，今年有一家酒店借鉴墨尔本露天电影院的概念，在自己的宴会厅摆上床位，宾客可以躺在床上观影，这种形式一经推出，迅速得到年轻情侣的响应，宴会厅当天的收入达4万余元。
 

通过一番专业化操作和不断尝试，唐鸣对酒店进行精细化管理，实现“1+1＞2”的效果，不断提升酒店的盈利能力，打造出世茂旗下每家国际品牌酒店都是品牌方阵营中最赚钱的酒店，为提升世茂酒店的口碑和形象，做出了贡献。
 

排兵布阵，打造标杆和盈利品牌

世茂酒店及度假村的目标是提升酒店资产价值，打造最赚钱的酒店，而世茂喜达酒店集团将打造民族酒店品牌的大旗扛在肩头。目前旗下共有7个品牌，涵盖奢华度假、高端全服务、中高端有限服务和潮牌酒店。正如一个操盘手，唐鸣对这几个品牌进行了精准的规划和战略布局。
 

御榕和凡象品牌，是形象担当，世茂将用匠心打造。近年来，度假之风盛行，但在中国市场上缺乏具备民族特色的奢华度假品牌。在“内循环”和“国潮”受热捧的大趋势下，唐鸣相信未来的奢华度假品牌一定是融入传统文化的。中国拥有悠久的历史，丰富的文化体系，唐宋明清等各具特色。而恰好在文化方面，世茂拥有专门的文化板块，并由原上海博物馆副馆长李仲谋担任世茂集团助理总裁、世茂文化发展有限公司总裁。如此，御榕这个演绎古代生活方式的奢华度假品牌就这样诞生了。
 

在看过世茂御榕·武夷度假酒店的介绍视频之后，酒店的美景美食令人垂涎，印象深刻，我们也就此了解了唐鸣要把御榕打造成中国奢华度假酒店代表的信心。（本期炫酒店栏目专门介绍了世茂御榕·武夷度假酒店，欢迎前往阅读）。
 

唐鸣要打造成中国版的“小W”酒店即凡象，，一个吸引当代年轻人，通过一种时尚潮流的方式呈现出来的酒店品牌。因为定位年轻人，对这个品牌的打造，唐鸣并没有搞“一言堂”，而是充分授权，让“听得到炮火的”年轻人发挥想象力和创造力。该品牌非常有远见的选择了很多当下受追捧的品牌来合作，如李宁、三顿半咖啡、茶里及喜马拉雅APP等。自面世以来，得到了消费者和行业的广泛关注。
 

茂御和世御，是收益担当，世茂要重拳出击。 茂御酒店、茂御居服务公寓和世御酒店是集团旗下的全服务高档酒店和公寓品牌。据唐鸣分享，集团2017年制定的品牌战略是75%的收益来自精选服务酒店，只有25%是全服务酒店。然而按照近期的实际状况来看，2018年占比分别是70%、30%，到2019年，变为一半一半，2020年甚至实现了转折，75%来自全服务酒店。这样的转变让唐鸣确信，民族品牌的全服务高档酒店迎来新的发展机遇，尤其是在三四线城市，本土酒店品牌比国际品牌将更具备成本优势和餐饮优势等。
 

在与国际酒店品牌的竞争中，唐鸣甚至将“酒店餐饮”作为茂御酒店、茂御居服务公寓和世御酒店品牌出奇制胜的关键。尤其在下沉市场尤为关注本地客源，以高碑店世御酒店为例，去年开业两个月以来，70%的收入来自餐饮。而打造好的餐饮产品，反过来还有助于提升酒店客房甚至整体的营收水平。
 

睿选尚品和睿选，是规模担当，高投资回报的“工具”。近年来，世茂集团在拓展城市商业综合体方面发现，一方面，市场对商场和酒店的需求不再一味追求“大”；另一方面，唐鸣认为开发酒店单纯套利的黄金时代已经过去，未来精选服务酒店或许在中端酒店市场拥有更大的空间，尤其是在一二线城市经济型酒店的存量升级市场上。
 

为了最大化投资人利润、缩短投资回报周期，唐鸣从品牌标准化、精细化成本管控、高效运营，提升人效和创新服务方面下功夫。当听到合作伙伴说“你们团队真的是很用心做事”时，唐鸣觉得这就是对自己和团队伙伴最高的评价。
 

放眼未来，寄语后浪

关于未来，唐鸣称从国际酒店集团离开是正确的选择，中国酒店业的未来更有可能由国内地产公司孵化的酒店集团引领。在“资产管理”和“品牌”的加持下，世茂酒店出圈儿的几率更大。
 

世茂酒店及度假村虽然作为业主公司，但实质是对酒店进行资产管理。放眼国外，约80%的酒店资产在基金、保险和银行手中，并交由专业的资产管理人管理。而中国的酒店资产更多在房地产开发商和投资人手中，酒店的资产管理之路尚未开启。或许未来上海世茂酒店管理有限公司有望被打造成另一个轻资产的管理公司——“世茂酒店资产管理有限公司”，甚至对外输出资产管理，唐鸣笑着说，听起来似乎是一句玩笑，但一切皆有可能。可以看出对未来他有宏大的规划和雄心。
 

行业的运营管理之路任重道远，眼下还需面临“招人难”和“留人难”的困境。为打破僵局，唐鸣一方面积极推动校企合作，与学校共同创办世茂酒店班，培养行业接班人。世茂酒店每月派高管给学生上课，注重理论与实际相结合，并安排学生到世茂参观，了解世茂的企业文化；另一方面，他特别注重对实习生的教育。不能让学生在学完专业以后，仅仅经历了一次实习就彻底离开酒店行业。对此，他叮嘱酒店的管理者，绝对不能把实习生单纯当作苦力来对待。之前有一个酒店管理学院的学生，在酒店实习了三天就要走，抱怨酒店把自己当苦力，天天搬桌椅。唐鸣不忍学生半途而废，耐心跟他分享如何认识工作的价值和意义：首先，工作不是课堂，不会有老师专门在一旁提醒知识要点，全凭自己留心观察。以在宴会厅搬桌椅这项工作来说，如果仅仅视作领导交代的任务，不在工作的过程中用心思考，学会主动掌握宴会厅的基本数据，如宴会厅的面积有多大、宴会能摆多少桌、U字型摆台能放多少桌等等，这样当有机会为客户提供服务时，就不能根据需求给出最合理的布置方案……所以，如果留心观察，看似简单的工作，其实背后有很多知识可以学习。或许是因为他从门童做起，了解新入职场的认知障碍，因此在实习生的职业引导方面能一语中的，切中要害。
 

总之，无论是谈及当下还是未来，唐鸣对自己的工作和所在的行业都充满了热情，谈吐间总让人感受到一种他不惧困难勇往直前的精神，这样的唐鸣似乎在发光。由衷期待唐鸣未来的突围更成功