品牌在现在看来是每个企业重要的无形资产，都在用心的打造、培育自己的品牌。包括多品牌发展战略近年来在国内市场也屡见不鲜，这说明了我们的品牌发展意识在与国际接轨，特别是中国加入世贸以后国内企业的格局变大了，对品牌重视了。但在品牌的塑造上与国际相比还有差距。国内酒店集团多品牌发展与世界酒店集团相比，我们还处于正在进行时，没有足够的时间得到市场的洗礼、行业的洗牌，还不能证明发展的成熟与成功。多品牌发展的趋势是正确的，但不可盲目跟风。
酒店多品牌发展的益处
酒店从投建到运营是一个充满挑战的过程，尤其是一个品牌从建立到树立那是需要不断的付出、创新才能得到的。早些年的品牌塑造成功后开始复制，建立连锁、吸纳加盟，但这只能提升在同一目标市场的份额，然而多品牌发展能够提升你在不同目标市场的占有率，改变顾客对你现有品牌的心理定位。
一旦顾客的心理定位形成，你再改变对你原有的认知是很困难的。然而变换品牌就能迅速达到这一目的。就如同现在很多经济型酒店连锁，想要占有中高端目标市场，就采取这一模式，发展新品牌，并不断宣传引导，通过原品牌价值以及自身实力发动宣传攻势，经过体验得到认可，达到转型的目的，这是在不同目标市场上多品牌发展的优势。另外多品牌发展，有利于形成酒店集团内部的良性竞争机制，各个品牌都是一个相对独立的实体，在服务与营收上、资源互通方面都有较大益处。
酒店多品牌发展能够更好的提升市场份额，市场被细分后将大大提高酒店自身抗风险能力，同时这充分证明了酒店业变被动为主动的开拓性。
酒店多品牌发展的问题及建议
多品牌发展，在同一目标市场方面有利于降低成本，实现资源与配置的共享。但在细分以后不同档次的客源群体其酒店配置与资源是不同的，包括酒店的促销活动与媒体推介都有差异，因此在资源共享方面没有共融性，无形中加大了运营成本。因此，多品牌发展的企业要有足够的资金作为支撑，在没有深入的进行市场调研以前，不要为了占领市场而进行投资，与其如此不如专注做好一件事。
多品牌发展要注重整体的控制，1、财务的控制。集团化运作，财务先行，建立全面的集团财务制度监管体系，对各个品牌实体进行统一调配审计，避免建设初期与试运行期的账务问题。2、人力资源的控制。统一用人流程，根据品牌实体的定位，可制定不同标准但人员招聘方面要经过集团的审核确认。3、采购渠道的控制。采购是买出来的利润，供货渠道过于分散反而会增加集团公司的采购成本，因此供货渠道要相对结合避免分散，关注市场采购变化。4、跨公司之间的协调。往往协调看似简单，如不重视往往在时间成本上浪费巨大，我的意见是“允许各自为战、拒绝各自为政”。多品牌运营在沟通渠道上没有单体酒店直接快捷，这是要在协调方面注意的。
总之，酒店多品牌发展是企业到一定阶段的必经之路，因此我们作为管理者要为企业多品牌发展做好预案，每一个酒店的投资都是长期的、稳定的，收益与投资的比例一旦失衡反而得不偿失，因此，总结一句话，“酒店多品牌发展，视市场环境而定。”
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