什么是全面质量管理？
在当今日益竞争激烈的市场环境中，全面质量管理是一种严格的由消费者驱使的管理过程。
“全面”这个词语在全面质量管理中的意思是：在一个组织中的每一个成员必须完全的参与到一个持续性可提高结果的过程中去。“质量”在全面质量管理中指的是客人的满意度，“管理”在全面质量管理中指的是人们需要去取得最终质量的一个管理过程。
全面质量管理不是一个项目，而是一个系统的、综合的、在一个组织机构里面可以让这个机构可持续性发展的一个过程。全面质量管理不是一种管理时尚，而是经过10年以来被全世界的商业机构所证明过的一种管理方式。
全面质量管理承认由服务方所提供的有质量的服务和最后消费者接受到这个服务的感觉也许有不同。但是如果最终的消费者不满意你所提供服务或者认为你所提供的服务并非物有所值，那么你所提供的服务以及这个产品的生产过程都是失败的。现代的豪华饭店通常会对客人提供一种叫“贴身管家”的服务，但是这种服务只有在客人需要的时候才有它的价值，否则根本没有价值可言。可以想象经过10个小时的飞行来到一个豪华的饭店，你最需要这个豪华饭店的贴身管家给的是一杯香气腾腾的热茶在你在准备去洗澡之前！服务不是可以用价格来衡量的，而是一种给我们客人所提供的一种感觉。
当今世界存在的事实是真正的产品或者服务并不是和人们所期望的产品和服务的感觉是一致的。Edward de Bono就很好的解决了公众对安装在一个新大楼的电梯速度慢的投诉。他的做法是在等待电梯的电梯间外的两旁装上镜子，这样人们在等待电梯到来的时候不是去关注电梯的速度如何，而是通过镜子转移到关注自己的打扮和穿着上，这样他们就不会觉得因为电梯速度慢而等待电梯时间过长了。这也是为什么我们在迪斯尼乐园或者环球影业城排队等待而不会觉得等待时间过长的同一个道理。
传统的处理前台入住登记慢而导致客人不得不排长队来等待登记入住这个问题的方法是：增加更加多的员工和开放更加多的柜台给排队等待入住的客人。但是全面质量管理来解决客人入住等待时间过长这个问题是通过找到问题的根本所在而不是去关注问题的表面现象：客人办理入住时间过长是因为房间卫生还没有好，或者客人的预定房间的环节出了问题，或则是在登记入住的时候需要填写过多的书面的东西。所以用全面质量管理来解决这个问题的方法是去了解客人真正所要的东西，不是登记的过程，而是一把房间的“钥匙”。所以你要做的是如何将你的工作步骤简化，让客人很快拿到房间钥匙。
另外一个例子，饭店的管理层要求工程部去节约饭店的能源支出，显而易见，减少冷气的开放时间或者推迟冷气开放是通常被使用的，但是如果这样做的话就会影响到宾客的舒适程度，TQM的解决方法是在通过减少能源的浪费而来保持正常的冷气开放时间，从而保证宾客的舒适程度。
全面质量管理要求一个全部组织（或者叫一个商业机构）从上到下的用一种全新的不同与往常的方法去思考和行动。从表面上看，全面质量管理的技术看上去很普通和简单，很多时候这种管理是建立在常识之上的，但是你们一定要完全明白和正确的去使用这些TQM的技术从而可以使它在整个企业中发挥效应。去了解TQM的发展历程可以帮助我们明白这些TQM的技能。
TQM的历史和发展历程
最早提出全面质量管理概念（Total Quality Management）的是美国通用电器公司质量管理部的部长菲根堡姆（A.V.Feigen－baum）博士。1961年，他出版了一本著作，该书强调执行质量只能是公司全体人员的责任，应该使全体人员都具有质量的概念和承担质量的责任。因此，全面质量管理的核心思想是在一个企业内各部门中做出质量发展、质量保持、质量改进计划，从而以最为经济的水平进行生产与服务，使用户或消费者获得最大的满意。
全面质量管理（TQM）的四个发展阶段
从1961年菲根堡姆提出全面质量管理的概念开始，世界各国对它进行了全面深入的研究，使全面质量管理的思想、方法、理论在实践中不断得到应用和发展。概括地讲，全面质量管理的发展经历了以下四个阶段：
◇日本从美国引入全面质量管理。1950年，戴明博士在日本开展质量管理讲座，日本人从中学习到了这种全新的质量管理的思想和方法。当时，全面质量管理的思路和概念并没有像如今一样被完整地提出来，但是它对日本经济的发展起到了极大的促进作用。到1970年，质量管理已经逐步渗透到了全日本企业的基层。
◇质量管理中广泛采用统计技术和计算机技术。从20世纪70年代开始，日本企业从质量管理中获得巨大的收益，充分认识到了全面质量管理的好处。日本人开始将质量管理当作一门科学来对待，并广泛采用统计技术和计算机技术进行推广和应用，全面质量管理在这一阶段获得了新的发展。
◇全面质量管理的内容和要求得到标准化。随着全面质量管理理念的普及，越来越多的企业开始采用这种管理方法。1986年，国际标准化组织ISO把全面质量管理的内容和要求进行了标准化，并于1987年3月正式颁布了ISO9000系列标准，这是全面质量管理发展的第三个阶段。因此，我们通常所熟悉的ISO－9000系列标准实际上是对原来全面质量管理研究成果的标准化。
◇质量管理上升到经营管理层面。随着质量管理思想和方法往更高层次发展，企业的生产管理和质量管理被提升到经营管理的层次。无论是学术界还是企业界，很多知名学者如朱兰、石川馨、久米均等人，都提出了很多有关这个方面的观念和理论，“质量管理是企业经营的生命线”这种观念逐渐被企业所接受。
全面质量管理（TQM）在国外的实施现状
60年代以来，菲根堡姆的全面质量管理概念逐步被世界各国所接受，但是由于国情不同，各国企业在运用时又加进了一些自己的实践成果，各有所长。目前，全面质量管理已经获得了丰硕的成果。
在二次世界大战以后，整个世界的工业需要恢复。全面质量管理在发展过程中，逐渐形成了以美国为代表的“美国系统”、以日本为代表的“日本系统”，以及以前苏联和东欧国家为代表的“前苏联系统”，这三种全面质量管理系统各有自己的特点。
◇以美国为代表的“美国系统”。在全面质量管理的发展过程中，我们不得不提到无缺陷运动。这项活动来源于二次世界大战期间，当时为了能够确保军品的生产质量，各个工厂成立了一些最新的质量管理组织机构。特别是以美国为代表的美国系统，在质量管理过程中第一次展开了质量成本或质量费用的研究，即认为质量管理是需要付出成本的，具体研究内容包括故障费用、评价鉴定费用和预防费用等。
◇以日本为代表的“日本系统”。从70年代开始，日本已经在全国范围内开始推广全面质量管理，它是在美国经验的基础上发展出了QC小组这种全民性的质量管理活动形式，QC小组成为全面质量管理活动的核心要素之一，菲根堡姆等质量大师都曾到日本激励推动QC小组的活动。到70年代末期，日本国内已经发展出了70万个QC小组，共有500多万成员参与了QC小组活动，这样就形成了具有日本特色的“日本系统”。
全面质量管理的八大原则
◇以顾客为中心。全面质量管理的第一个原则是以顾客为中心。在当今的经济活动中，任何一个组织都要依存于他们的顾客。组织或企业由于满足或超过了自己的顾客的需求，从而获得继续生存下去的动力和源泉。
◇领导的作用。全面质量管理的第二大原则是领导的作用。一个企业从总经理层到员工层，都必须参与到质量管理的活动中来，其中，最为重要的是企业的决策层必须对质量管理给予足够的重视。
◇全员参与。全面质量管理的第三大原则就是强调全员参与。全员参与是全面质量管理思想的核心。
◇过程方法。全面质量管理的第四大原则是过程方法，即必须将全面质量管理所涉及的相关资源和活动都作为一个过程来进行管理。
◇系统管理。全面质量管理的第五个原则是系统管理。当我们进行一项质量改进活动的时候，首先需要制定、识别和确定目标，理解并统一管理一个有相互关联的过程所组成的体系。由于产品生产并不仅仅是生产部门的事情，因而需要我们组织所有部门都参与到这项活动中来，才能够最大限度地满足顾客的需求。
◇持续改进。全面质量管理的第六个原则是持续改进。实际上，仅仅做对一件事情并不困难，而要把一件简单的事情成千上万次都做对，那才是不简单的。
◇以事实为基础。有效的决策是建立在对数据和信息进行合乎逻辑和直观的分析的基础上的，因此，作为迄今为止最为科学的质量管理，全面质量管理也必须以事实为依据，背离了事实基础那就没有任何意义，这就是全面质量管理的第七个原则。
◇互利的供方关系。全面质量管理的第八大原则就是互利的供方关系，组织和供方之间保持互利关系，可增进两个组织创造价值的能力，从而为双方的进一步合作提供基础，谋取更大的共同利益。
洲际酒店集团亚太区饭店为什么会选择TQM？
全面质量管理不是一个快速解决问题的工具，而是要通过中长期的全面实施才会体现出它的优越性。实施全面质量管理的饭店平均要实施2-6个月后才会产生效果。随着时间的推移，全面质量管理帮助洲际集团亚太地区饭店加速取得以下的质量管理成果：
◇通过减少不必要的没有任何价值的工作提高了生产效率；
◇增加了员工的工作士气；
◇客人对饭店服务的满意度大大提高；
◇当全面质量管理被运用到各个不同的部门的日常操作时，它成为了一种可持续性的，可调节的杠杆作用，和不断发展的创新方式贯穿于洲际集团亚太区饭店的日常管理之中；
◇为客人提供了区内饭店中最好的，连续性的充满活力的饭店服务。
全面质量管理还可以节省时间和资源，这样可以使对客服务在第一时间内就作对，做好。这种方式可以使得每一个洲际集团亚太区饭店的员工对他们的服务质量的提高做出他们应尽的努力。
全面质量管理给每一个员工一个协作的精神让他们根据他们自己的工作经验和知识为整个团队的解决问题做出自己的贡献，有时候这种协作精神也许会解决在工作中遇见的比较棘手的问题。当员工觉得自己是一个集体中一份子时，他们会更加努力的工作和出主意来提高整个集体的对客服务质量。因此，在使用全面服务质量的饭店里面，一旦出了问题，员工不会再问这个是谁做的，而会问为什么会发生这样的问题?
全面质量管理在洲际集团亚太区饭店的最佳实践
洲际集团亚太区饭店专注于饭店服务质量的革新和提高，同时也专注于客人所定义的服务质量。全面质量管理为洲际集团亚太区饭店提供一个可持续性的，可衡量的，传递给客人一个超值感受服务的工具。
图1、图２可以很生动的向大家描述TQM的作用：
图1
图2
在洲际集团亚太区饭店通过使用TQM9步骤来解决在服务中遇见的服务质量问题：
步骤一：选择问题；
步骤二：建立资料收集；
步骤三：资料收集和分析；
步骤四：找到问题的根源；
步骤五：选择解决方法；
步骤六：确认解决方法；
步骤七：将解决问题的最终方法标准化，使其符合饭店的长期操作；
步骤八：建立维护体系；
步骤九：检讨和回顾整个处理问题的方法。
以下两个例子将更加好的来说明TQM全面质量管理在饭店日常工作中的应用。
例子一：如何提高饭店前台登记入住的速度。
很多情况下，客人在登记入住饭店的时候需要填写很多表格以及和客人来确认一些入住信息。在饭店前台不是很忙的情况下也许你有足够的时间来做这些工作，但是在客人入住高峰的时候这样做就会引起客人的不满，因为这样会影响客人登记入住的时间。洲际酒店集团在处理这个问题的时候要求成员饭店做到以下几点，从而来提高办理入住的速度。
1、在客人入住之前将客人的RC以及房卡全部准备好，客人入住的时候只和客人确认他们房间价格和抵离时间。
2、对于客人的护照或者身份证明，使用扫描仪直接将客人的身份信息扫描到电脑里面，传统的方法是前台员工手工来验证客人的身份证明并要求员工手工重新填写。
3、对于WALK-IN的客人来办理登记入住只要求验证客人的信用卡（这个做法通常在北美和西欧地区普遍使用）。
4、在前台只有在没有其他客人等待的情况才询问客人是否是饭店优悦会会员，以便于给客人做积分（这个工作被要求在客人做房间预定时由预定来完成）。
5、提前一天将次日要入住的客人的预定分好房间号码和做好钥匙（这个做法通常是给饭店的VIP做的，但是饭店也可以将这个做法推广到每一个客人）。
6、在给客人做预定的时候，将客人的详细信息收集好,这样在客人入住的时候不要在前台再重复做这个事情。
7、客人在入住的时候如果你没有把房间钥匙准备好的话，请先做钥匙，这样可以让客人早点入住房间，要知道客人来前台的最终目的是要房间钥匙（很多饭店要求是必须先在电脑中做C/I然后才可以做钥匙）。
例子二: 如何提高打扫客房的速度。
1、给每个客房服务员完整的房间清理的培训。
2、和化学药剂供应商一起给客房服务员培训，让他们完全懂得正确使用不同化学药剂，这样可以提高清洁房间地毯，卫生间以及地面的速度。因为使用错误的化学清洁剂将大大影响房间清理的速度。
3、给客房服务员提供合适的，足够数量的劳动工具，这些工具要满足劳动保护的功能。
4、每个客房服务员都要有一个客房清洁检查表，以便于自我检查。
5、允许一些高级服务员清洁房间后通过房间电话更改房间状态VD→VR。
6、将客房服务员的房间清洁的检查分数公布出来以便于内部激励。
7、将做的最好的清洁房间作为样板房。
8、工程部要全力支持客房部去维修客房服务员报上来的维修房间。
那么在饭店业中，TQM是否有失败的时候，答是的，这种情况存在。通常有下列情况引起TQM项目的失败:
1、TQM是一个跨部门的项目，不只是在一个部门中实施的。如TQM的提高CHECK IN速度这个项目就要求销售预定厅房和工程部很好在一起合作才能完成,缺少任何一个部门的配合，这个项目就有可能失败。
2、缺少饭店总经理或者高级管理层的参与，会导致TQM项目的失败。
3、把TQM当作是一个部门经理的职责，而没有把TQM当作是所有饭店管理团队的职责，这也是TQM 项目失败的原因之一。
正如我在前面所讲的，TQM是一个组织中的每一个成员必须完全参与和一个持续性可提高结果的过程，缺少每一个成员的配合就会导致整个项目的失败，所以你们的团队的配合是TQM成功的根本。欢迎加入到饭店业TQM的行列。
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