饭店业发展已进入一个新的历史时期。
近年来，我国饭店业取得了长足的发展，饭店数量有了很大的增加，但饭店业的经营状况却不容乐观，特别是中低档饭店的经营业绩逐年下滑。究其原因，除了高星级饭店的风起云涌和经济型饭店的大肆扩张和产业结构不合理、宏观供给总量扩张过快外，主要是自身的经营管理水平不高、竞争力缺乏所致。面对当今世界经济一体化的发展趋势，我们的中低档饭店遇到了前所未有的压力和挑战，如何从巨变的市场环境中寻找机会、避免威胁、造就强大的竞争力，已经成为众多中低档饭店普遍关注的重要课题。
而我们的饭店也从来没有害怕过这种压力，它们正不断地调整自己的发展决策，提升自己的竞争实力，努力着走向更成熟：
走向一：树立创新意识，实施创新战略
二十一世纪将是以知识经济为标志的新经济时代，由传统产业构造的饭店业，无论是经济增长方式还是经营管理模式，都将面临结构性突破。知识经济的生命和源泉在于创新，饭店创新能力的强弱，决定了饭店竞争水平的高低。因此，饭店要提升市场竞争力，建立起经久不衰的竞争优势，必须进行永续不断的概念创新、技术创新、管理创新和制度创新，创新是饭店获得可持续发展的关键所在。
我们的饭店业目前还处在工业经济时代，其经济增长要素主要是资本、劳动力和物资原料等，不少饭店受制度及标准化、规范化服务的制约，缺乏创新意识和创新行为，很难满足顾客多变的市场需求，无法为顾客创造更多的价值。由此看来，饭店的竞争优势不仅取决于传统生产要素的积累，更取决于创新能力的高低。树立创新观念，增强在技术、管理、市场、产品和服务等方面的创新能力，是我们饭店业在未来饭店市场竞争的根本途径。
[看点]杭州凤起宾馆总经理李里：中档饭店不能安于现状，要以创新的理念和手段，积极拓展自己的市场空间。
在十几年的发展过程中，中档饭店通过不断努力，大多建立了自己的有效营销网络，拥有相对固定的客户群体。这是中档饭店的经营成果，也是他们的重要资源。但是，由于饭店业的可替代性较强，又因为这些中档饭店或多或少存在的问题，迫使其不得不面对“想安于现状，却往往连现状也保不住”的深层次思考。
饭店要着眼于创造市场，而不要局限于对现有市场的争夺。一家饭店要求得生存，首先必须去适应和占领现有的市场；而一家饭店要求得发展，则必须去创造新的市场。因为，对现有市场的争夺，仅仅是瓜分蛋糕，而不是制作蛋糕；蛋糕再大，光吃不做，也会坐吃山空。所以，只有不断引导消费，创造新的市场，制作新的蛋糕，才能创造新的市场机遇，饭店企业也才能确立真正的优势而不断发展。创造市场，实际上就是提高市场的绝对和相对占有量。绝对量就是总量的扩大；相对量则是质量的变化和类型的改变。
创造市场的关键在于创新，其基本途径主要有以下几条：
一是通过宣传，倡导新的消费观念，把潜在的客人变为现实的客源。饭店要想真正取得营销的主动权，不仅要注意了解客人的消费需求，适应市场，而且更要注意引导消费，创造市场。因为，人们的消费行为是在一定的消费观念支配下产生的。所以，要想更多的、有一定消费能力的群体加入饭店消费者的行列，饭店就必须积极通过媒体或饭店自身，以及在社会上的各种活动，努力倡导一种新的消费观念，从而为饭店开辟新的、更为广阔的市场。如“年夜饭”的开发就属此例。
二是在新的地区与领域，采取卓有成效的促销手段和策略，不断开发新的市场。由于对已开发的市场推销轻车熟路，并且具有立竿见影的效果，饭店一般比较注意对原有市场的促销。其实，新的市场的开发虽然具有一定的难度和风险，但只要定位科学，目标准确，步骤恰当，往往也能收到理想的效果。而且开发新市场对于增强饭店的抗风险能力也有积极的意义。反之，如果客源渠道单一，一有风吹草动，饭店就会大伤元气，而一蹶不振。
三是增设新的服务设施和项目，扩大消费者的选择范围，以创造新的市场需求。从世界范围讲，中东地区以数十吨黄金、几十亿美元打造的“世界上楼层最高的饭店”及其“世界上最豪华的饭店”代表了饭店业发展过程中，追求“新”、“奇”、“特”的方向，也实现了“高投入、高回报”的经营理念。若以此为借鉴，中档饭店在因地制宜的前提之下，适度地策划一些标新立异、与众不同的项目，也一定会起到出奇制胜的效果。
[案例]和谐创新，使一家名不见经传的内部招待所脱颖成为宾客喜爱的“天堂驿站”，这就是香溢喜洋洋大酒店翻身记——
几年前提起杭州香溢喜洋洋大酒店，也许知道的人并不多，在业内只能算是个无名小辈(招待所)。来过饭店的人都知道：硬件方面如设施配套不足，大堂狭小，客房功能单一，缺乏个性。软件方面如安全、卫生、形象等不尽人意，各种制约饭店发展的“瓶颈”因素积弊已久且深，员工思想不稳定，团队合作精神较差。在饭店经营正处于低谷之时，王荣根受命接过了这个摊子。到任后没几天，爆发了史无前例的“非典”，饭店经营雪上加霜。王荣根一方面组织员工抗击“非典”，做到“零感染”，一方面深入开展调查研究，了解和掌握饭店的真实情况。在调研过程中，他以敏锐的目光发现饭店在经营和管理上存在着不少问题和不和谐的因素，陷入了深深的思考中……经过积极探索和深思熟虑，他提出了“18个新”的饭店工作和谐创新发展思路，奏响了喜洋洋人依靠自己的力量开拓求发展的序曲。
“18个新”的工作思路的精髓就是注重创造饭店各关系层面和谐的韵律美感：如在企业宗旨上有新定位，为行业提供高效、准确、周到、完善的服务，是饭店一切工作的起点和终点；在经营理念上有新境界，为客人营造“宾至胜归，喜气洋洋”的人性化驿站；在工作目标上有新起点，创造条件争取上“三星”；在经营格局上有新调整，做到合理布局，满足消费需求；在市场营销上有新策略，做活、做足生意，增加散客比例，力求效益最大化；在经营机制上有新变化，积极探索分配激励机制的改革；在经济效益上有新目标，开源节流，提高房价水平，降低费用支出；在服务形式上有新创举，开设贵宾、商务等特色楼层，在温馨、高雅、精致上有所突破；在管理制度上有新内容，引进星级饭店科学的管理规范，实现管理制度化，工作规范化；在安全管理上有新举措，强调安全第一，重在落实，清除隐患，长抓不懈；在经济收入上有新增长，通过多种形式努力提高勤奋工作的员工的物质待遇，以更好地调动员工的工作积极性；在廉政建设上有新标准，严格要求，遵纪守法，堵塞漏洞，阳光操作；等等。围绕着“18个新”，喜洋洋大酒店以“和”为本，以“谐”为术，调动一切积极因素，在饭店硬件与硬件，硬件与软件，软件与软件，人文与环境之间构筑和谐大厦，在部门之间、员工之间，以及企业与客户、与社会之间构筑和谐桥梁，树立饭店诚信、高效、合作、服务、环保的社会形象，力求在上下、左右、内外的各个层面、各个方面实现和谐共赢。
创新是企业发展的动力。饭店的创新就是不断创造现代生活方式，为宾客带来高品位的享受和尊贵愉悦的体验。喜洋洋大酒店用心去领悟现代生活方式的变化和宾客需求的变化，按照三星级的硬件标准，利用淡季见缝插针地进行了多批次的装修改造，创造出一个个深受宾客喜爱的作品，使现代气息、宾客需求与喜洋洋特色和谐统一起来，不断提高饭店硬件的档次和质量。如特色楼层改造：将5个楼层分别改造成“概念”商务房、“居家”女宾房、“典雅”贵宾房、“传统”中式房、“健康”无烟房。人性化的特色楼层使宾客在选择入住不同功能、不同类型的房间时有了更多的选择空间，同时也为饭店增加了经济效益。
创新的根基是文化，具有创新精神的文化力才能凝聚人心，打动消费者。对此，喜洋洋大酒店的见解和做法是：在创建企业精神的基础上提炼企业之魂的构想，把塑造喜洋洋“阳光”之魂，作为企业文化建设的核心。把企业的经营管理与文化建设融为一体，各项工作实行阳光操作，使企业的行为规范纳入了制度化的阳光轨道。企业文化建设把饭店、宾客、员工凝聚成一个大家庭，每一位员工感受到了“工作像阳光一样每天都是新的”，并将其体现到工作的每一个环节，服务的每一个细节之中；每一位宾客在这个“阳光驿站”中感受到了“比家还好的温馨和亲情”。企业之魂谱写了饭店与员工、员工与员工、员工与宾客之间的和谐乐章，凝聚起了“上下同欲者胜”的团队协作和奋发向上精神，激励全体员工牢固树立起国家利益、消费者利益至上的共同价值观，把潜在的智慧和才能发挥出来，形成企业整体的合力，为饭店工作质量的提升提供了重要的保障。
创新是金，喜洋洋大酒店将创新视作企业不断发展的源泉，将2005年定为饭店“创意年”，发动员工以工作规范为基础，立足本职岗位，积极参与创意活动。每一季度饭店组织评审小组对员工递交的“金点子”进行评选并进行奖励，近30位员工的“金点子”受到了奖励，年末还评选出年度“创意金奖”。这项活动开展以来共收到“金点子”100多条，充分体现了员工积极参与饭店的管理创新实践，为企业出谋划策的主人翁思想。
优化资产结构提升经济效益，喜洋洋大酒店把整合和开发饭店资产，调整客源结构作为提升效益的切入点。两年来先后对饭店配套经营项目的格局进行了调整、优化和完善，摒弃了经营亏损的保龄球、卡拉OK、休闲吧等项目，通过公开招标引进了“金鱼”日本酒吧、阿富足浴、瑞创作日本料理、玛迪妮尔西餐咖啡厅等与饭店的服务内容配套的经营项目，实现了各类服务项目和谐共生多赢的发展，有效地提高了国有资产的利用率和经营场所单位面积的使用率，并为饭店带来可观的经济收入，实现了国有资产的保值和增值。典雅的大堂，个性化的客房和这些增设的配套经营项目，完善了饭店的服务功能，吸引了大量的散客和周边的高中档客户。
[另案]从“超女”现象看饭店的管理创新
饭店发展重在管理，管理重在规范化，规范化则重在能否确立创新的规则体系。饭店面对的永远是资源短缺，如何通过创新的规则体系进行运作，在市场竞争中发挥更大的效果是每个饭店必须面对的重要课题。现从“超女”的三个主要规则看饭店管理的相关方面：
第一个规则——“想唱就唱”与“广纳贤才”
“超级女声”节目的歌手实行海选，不设门槛，人人可以参与，为每一个有梦想的女孩提供了实现梦想的机会。从饭店管理的角度而言，也该有“想唱就唱”的规则。尊重每个人，人人有机会。作为饭店管理者，在选人与用人方面不拘泥定势，不设定太多门槛，这样才能塑造良性、积极向上的环境。
第二个规则——“想说就说”与“科学评价体系”
决定“超级女声”选手去留的很重要因素是观众的短信支持，让观众真正意识到，自己参与明星的诞生过程。听腻了太多黑幕的民众，被这种“草根”造星运动深深震撼与吸引。饭店管理中也该有“想说就说”的评价机制，全方位的评价体系，如GE的360度员工测评，管理者要得到员工的拥戴与尊重，要看民意。管理者必须被被管理者所接受、认可，才能真正发挥其职能与组织作用。
第三个规则——“PK淘汰”与“规范化意识”
“超级女声”选手谁上待定席，由短信支持率与专家评委共同决定，上了待定席的选手，由大众评委决定其去留，一定程度上体现了民主与集中的辩证关系。因此，经过“PK”的选手，无论是谁去留，对选手、对歌迷，都必须接受。在饭店管理中，直接上级与员工的意见构成对一个管理者的完整评价体系。针对饭店的不同阶段，合理组合这种评价体系，是饭店需要不断探索的。一定要让被管理者“想说就说”，说了之后，与权威意见按一定的规则构成完整评价体系而被每个人接受。
超级女声的十大管理启示
1.“超级女声”，想唱就唱：
只要你是女生，只要你想唱歌，没有任何界限，这里给你提供一个舞台。
管理启示：饭店的战略很重要。没有战略，整个运行将一盘散沙；有了战略，饭店的活动就有了定位，整个运行过程将围绕一个主题定位集中展开。而饭店战略的制定一定要建立在以客户价值为主的基础上，只有体现了客户价值，战略才有实施的意义。
2.海选：
没有“量”，就不会出现“质”，让谁都可以参加竞争，竞争的结果才会“优质”。
管理启示：要做富裕的人力资源储备，建立—个选拔录用机制，然后把时间放在选择员工的身上。
3.PK赛：
PK展现残酷的竞争，从竞争一开始就公开化，高透明度才可以把事情做简单。
管理启示：人才竞争必须公开，公开的PK才有说服力，权谋式的人为安排和私下盟约，最后的结局一定是说不清的人情债。
4.十进七，七进五，五进三：
明确的淘汰规则，使竞争的结果量化，参与竞争的人很明确要PK几个才能晋级。
管理启示：饭店的人才竞争必须是量化的晋级机制，在优胜劣汰的规则下提供竞争岗位，领导者要通过一个个进化过程，优胜劣汰中胜出。
5.公开拉票：
超女常常站在舞台上，公开拉票，向观众推销自己，多少人就是这样被“拉”进来。
管理启示：自我营销至关重要，要懂得向社会推销自己，这是一种高情商的表现。饭店的非业务价值和产品的社会属性能够带给饭店丰厚的利润。但一定是公开的，只有一切透明，才有忠实和信任。
6.无厘头评委：
评委只代表服务，不代表标准。
管理启示：领导要改变作风，不能只做一个判断事实对错的审判者，而要参与到过程中去，领导要为员工提供指导，为项目提供价值。领导只代表服务，不代表标准。
7.大众评审团：
超女活动中，大量的投票来源于短信支持，有人甚至愿意一掷千金支持超女。
管理启示：产品的价格高低，取决于产品能够带给客户的价值。客户购买产品是因为饭店的产品和服务体现了客户价值，因为有价值了才付钱，打价格战没有未来。
8.疯狂的“fans”(粉丝)——“玉米”，“凉粉”，“盒饭”……：
超女活动中的一部分重头戏落在了支持超女的“粉丝”们身上，他们可以从超女中找到和自己能够产生共鸣的东西。
管理启示：一个伟大的企业背后，一定有一个为其奋斗的伟大团队；团队不是竞争出来的，团队是牺牲出来的，前面牺牲的人到队伍后面组成团队，把冲锋的机会留给别人，自己调整、学习，养精蓄锐等待机会，再去冲锋。这样，整个团队才能不断地前进。
9.为什么是李宇春？
超级女声第一名的李宇春，唱功并不见得能算第一，但不可置疑的是她拥有最强大的支持团队，而正是由于拥有这样的支持团队，才让她在赛场上能保持稳定的地位。
管理启示：饭店员工要取悦于广大客户。只有客户高兴了，饭店才可以常青。
10.超级女生，蒙牛酸酸乳，中国电信，湖南卫视，广大观众：
超女活动不仅捧红了超女，给蒙牛带来丰厚的利润，让中国电信大挣一把，巩固湖南卫视地方电视台龙头老大的地位，同时也让观众找到了精神支柱或者娱乐方式。
管理启示：把所有的力量团结起来，互惠互利，打造一个“共赢模式”。(名人)
走向二：把握经营决策 控制人力成本
2005年浙江省旅游统计公报中显示，我省中、低档饭店的客房出租率从年初就开始出现了负增长，由此也倍受业界关注。在我们组织本期专题的时候，本刊记者鲍慧、特约撰稿人翟琼采访了金溪山庄总经理解亚东先生。
记者：解总，目前业内有人认为，中低档饭店前有高星饭店堵截后有经济型饭店做追兵，快没有出路了，您怎么看待这个问题？
解亚东：我个人认为，根据目前行业的发展现状和预期趋势，中低档饭店的生存并没有严重到没“出路”的地步。只是部分饭店业内人士略显浮燥，急于求成，出现了一些短期行为，如非理性投资饭店，如恶意低价竞争等等。其实市场的培育和成熟需要一定时间的沉淀和积累，我们需要花更多的力气做一些专业性的研究，需要更多的耐心，扎扎实实地做好经营和管理。
首先，从中国宏观经济的运行状况看，国民经济发展态势良好，而中央关于坚持扩大内需的政策，必将带动包括旅游消费在内的国内需求出现一个大的增长，这也将为饭店包括中低档饭店的生存和发展提供更为广阔的空间。
其次，从长三角、浙江、杭州这个相对微观的市场来看，经济的繁荣和开放的城市，都将促进休闲理念和相应的旅游产品蓬勃地孕育和成长，这意味着这些地区的饭店有着新的拓展空间。
即使在上世纪30年代，美国出现了经济大萧条，大量的中低档饭店也没有消亡，而是接受市场挑战，走出特色之路，至今仍在美国饭店业占据举足轻重的地位。所以，目前我们的中低档饭店面临的并不是致命的危机，而仅仅是目前的经营状况没有跟上中国旅游业快速发展的步伐，在市场定位和管理模式等方面遇到一些制约因素和挑战，因此我们必须高度重视中低档饭店生存质量和发展速度的问题。
记者：那请您具体谈谈，中低档饭店可从哪些方面入手改进，来应对现在的局面呢？
解亚东：目前中低档饭店存在的管理缺陷要比高档饭店严重得多，尤为突出的是：
首先是决策者对决策的把握，特别是对饭店经营决策和管理决策的把握尤为重要。
决策要正确、及时，执行要有力、到位，管理要精细、创新。饭店决策者乃至决策层推行哪种管理风格，就会直接影响到管理层面和操作层面的效率和效能。所以决策者，即饭店总经理，必须承担起决策的责任。怨市场形势不好，怨竞争对手的挤压都是无济于事的，同行中，不少中低档饭店都能挖掘并立足于自身资源坚持发展，这样的决策就是成功的决策，这样的饭店就不会没有出路。
在这方面，我们杭州金溪山庄也在积极做一些努力和尝试。比如，西湖西进工程为我们提供了发展的契机，饭店地处杨公堤景区，江南庭院式的建筑风格，有花有草有水有桥，与周边幽雅的西湖山水相得益彰。故我们就紧紧围绕“环境元素”做文章，制订和设计饭店的市场决策和产品决策，持续不断地绿化、美化我们的环境，规范化、精细化我们的服务，使得金溪山庄的饭店产品充满“舒适、恬美和关爱”的特色。
虽然还有很多的不足之处，但是通过这两年市场的检验以及经营数据的提升(平均房价和出租率均达到了杭城四星级的中等水平)，都让我们更坚定了信心，继续走自己的发展道路……饭店具有生态美的特质，符合人们亲近自然、期盼和谐美感的需求趋势。
其次是合理开发人力资源。
人员的编制、岗位的设置、素质的培训、梯队的培养……涉及的相关话题很多，而围绕的中心是饭店利润及可用资金的最大化，同时还必须结合企业长期的发展和人文精神的缔造。
毫无疑问，饭店业属于劳动密集型的产业，人工成本占据相当的比例。目前中低档饭店在人力资源的配置上，还需要拓展思路，突破以往的用人模式。传统的组织机构设置主要是站在饭店的角度设置岗位，强调专业化分工、规范化管理，所以许多中低档饭店的职能部门设得太多，组织结构太“完整”。事实上未来的饭店需要更多地站在客人的角度考虑问题，饭店应尽力提高效率，注重沟通，给客人尽可能多的便利，提供灵活机动的服务方式。这就要求饭店的管理组织结构克服原有管理层次多、信息传递慢、管理费用高和效率低等弊端，避免分工的过分细化，而逐渐向直接化、简单化、扁平化发展。我们完全可以合理合并一些部门和岗位。我们甚至可以大胆地想象，在不久的将来，在社会化、专业化的支持下，只需要设立四个左右的核心部门……比如：客房、餐饮、销售及综合部门，减少后台部门人员。
此外，培养一专多能的复合型员工和建立合理、有效的激励机制也是值得考虑的管理手段。我经常对管理人员说：你们不要摆谱，觉得自己在某个职务上做了几年、十几年就了不起了。饭店人力资源的竞争和淘汰远没有其他行业那么激烈，只要你有责任心、有管理能力、组织能力，还是能做得很好，能做下去的。如果是在IT行业，做了几年还没升职上去，你早就做不下去走人了。
[看点]针对人力资源问题，银江宾馆副总经理林钢也发表了同样的看法：精兵简政，降低人力成本，走服务组合化和自助化之路，减轻经营负担。
饭店从本质上看无非就是提供顾客住宿的场所，其他餐饮、娱乐、商务等服务都是由此衍生而来，而目前，正是中档饭店的各种配套服务使饭店的经营压力丛生，一方面它们没有产生多少利润，另一方面又维系了不少服务人员，使饭店人力成本居高不下，因此，不少中档饭店渴望只强化饭店的基本服务，淡化其他配套服务，对于这个问题，是否可行的关键在于如何改变。如果像经济型饭店一样，一股脑的砍掉几乎所有的配套服务，只保留客房，这样的做法看上去挺美，其实并没有多少可行性，一方面顾客依然有星级饭店的服务要求，另一方面房价可能因此而降低，最后得不偿失。对此，个人建议可以采取服务组合化和自助化的方式减少人员服务，从而降低人力成本。
首先是服务组合化，其内涵是借鉴经济型饭店的成功经验，将一些可以在时空上错位的岗位组合起来，使原来需要两个人的工作改由一个人来完成，同时增加这一个人的收入，提高其工作积极性，同时，可以将原来需要在不同场所完成的服务集中到一个区域操作，比如，可以运用多功能餐厅的概念，将中、西餐，甚至酒吧统一在一处；其次是服务自助化，笔者今年四月底曾经跟随市旅委代表团考察过澳大利亚和新西兰的饭店业，所住的饭店大多数属于中档饭店，如雅高集团旗下的NOVOTEL，这些饭店有个共同的特点，就是自助服务特别多，有自助的商务中心、健身房、洗衣房等等，服务现场都没有服务人员，只有各种设备详细的使用说明、警示文字标志和应急服务电话，所有服务的实现都有赖于顾客的自我操作。
上述做法的好处是不言而喻，既节省了服务人员数量，又没有因减少服务项目而降低顾客满意度。
走向三：致力品牌建设 强化培训实效
在经历了1995年至2000年以中档饭店快速发展时期之后，我国的饭店业发展已经步入了成熟时期。其标志就是大量民营资本纷纷投建、改建五星和白金五星级高档饭店；或反其道而行之，将投资的重点转向经济型饭店。在这样的背景下，以三星级饭店为代表的中档饭店，腹背受敌，举步维艰。那么，中档饭店怎样在激烈的市场竞争环境中重新正确定位，不断提升自己的竞争实力，在“夹缝”中谋求生存和发展呢？
[看点]杭州凤起宾馆总经理李里，就现阶段如何提升中档饭店竞争力提出了他自己的思考——
一、中档饭店更需要致力于保持和创造自己的品牌，而不能盲从于价格上的竞争。
应该说，以三星级为代表的中档饭店曾经引领过中国饭店的发展方向，至今仍然是国内饭店业的主力军。其中，为数不少的饭店，在十几年的摸爬滚打中，树立了自己的品牌，有着良好的社会地位和公众形象，也有着较显著的经营业绩。但是，随着饭店市场无序抑或恶性竞争的不断加剧，出现了为每一个业内人士都不愿意看到的“血拼”现象。高星级的饭店“出手不凡”，低档次的旅馆更是“来势凶猛”，以至于饭店市场到处是一派“超低空”、“跳楼价”的惨象。而在此过程中，受害最深的又是中档饭店。
从理论上讲，饭店业的竞争可以分为三个层次：第一个层次的竞争是价格竞争，这是最原始、最残酷的竞争，其危害性也最大。第二层次的竞争是质量竞争，这是比较理性的竞争。第三层次的竞争是品牌竞争，这是最高层次的竞争，也是国际饭店业的发展趋势。我国的饭店企业要想与国际市场接轨，就必须努力跻身于这一层次的竞争。实践告诉我们，价格竞争虽然简单，但绝非竞争之上策。一家饭店要保持可持续发展，必须苦练内功，致力于饭店的品牌建设。
在现阶段，中档饭店尤其需要注重品牌建设。所谓饭店品牌，就是指饭店的商标，这既是饭店品质的标志，也是饭店文化的体现。在现代经济条件下，品牌是饭店的立足之本，良好的品牌能为饭店带来不可估量的财富，诸如饭店特许经营权的转让，就是最好的例证。不仅如此，品牌也是饭店的招客之宝，国内一些著名的饭店，如“白天鹅”、“金陵”以及一些国际饭店管理集团管理的饭店“香格里拉”、“假日”、“喜来登”等，其平均房价和客房利用率均在当地同类饭店中名列前茅，这不能不说是一种品牌效应。又如，我国有些饭店，在国际饭店管理集团管理合同到期撤出，由中方接管后，在价格不变、甚至下调，服务质量基本保持稳定的情况下，境外客人订房情况明显下降，这也不能不说是品牌使然。
实施饭店的品牌战略，必须抓好二个基本环节：
首先，必须注意品牌名称，这是饭店品牌的标记。饭店品牌的名称既可以是整体品牌，即整个饭店乃至整个集团的品牌；也可以是具体产品的品牌。饭店的品牌名称必须做到独特性、恰当性和容易记忆性，同时还必须加强商标的注册和保护。
其次，必须注意稳定的内在质量，这是品牌的基础。整个饭店及其全过程的服务要成为一种品牌，其前提必须为客人所接受，并且深受客人之喜爱。而要达到这样的目标，饭店内在的、相当稳定的质量品质则又是其最基本的条件。
所以，饭店品牌建设必须从服务产品的设计、提供到评定、反馈入手，建立一套科学严密的服务质量控制体系，实施闭环管理。
鲜明的个性，与众不同的品质，独树一帜的外在形式，是品牌的生命。饭店的个性，关键在于其独特的饭店文化，即饭店业务活动中的文化氛围和内涵，这主要体现在有形的物质文化和无形的精神文化两个方面。有形的物质文化主要表现在具有独特的文化艺术氛围的建筑造型、功能设计、装修风格、员工服饰、环境烘托和艺术画廊、音乐厅等文化娱乐设施，以及具有民族文化或西洋文化特点的菜肴等物质产品。无形的精神文化主要表现在物质文化和服务活动中的思想意识，以及经营活动中的独特经营理念与管理文化。
此外，饭店个性的塑造，是一个循序渐进的过程，只有不断开拓，才能达到出神入化的境界。同时，必须注重细节，无微不至，力求尽善尽美。还必须注重品牌的传播，这是树立品牌的必要途径。饭店要创造品牌，就必须不断提高其知名度。饭店产品作为一种无形的服务产品，其影响和声誉显得更为重要。饭店必须通过各项活动和各种媒介努力宣传自己的企业和自己的产品，以使饭店在客人乃至整个社会产生良好影响。北京长城饭店策划的“总统答谢宴会”以及北京香格里拉饭店举办的“名人新闻发布会”等活动，均是传媒展示方面的成功示范。
二、中档饭店在强化员工培训方面，更要注重培训内容与培训效果的关系，努力做到学以致用。
毋庸置疑，中档饭店在现实的结果上，为高端和低端饭店输送了大批中坚力量。从积极的方面讲，这是中档饭店对推动国内饭店业快速发展所做出的重要贡献。也正是基于这种意义上的思考，中档饭店无论是出于应对目前市场竞争的迫切需要，还是出于创立本国的国际性饭店大品牌、在全球经济一体化的发展进程中把中国式的“迪拜”、“希尔顿”布满世界各大城市的雄心大志，都要切实加强员工队伍的培养，提高整体素质。
近年来，我国饭店业也普遍加大了对员工的培训力度，强调培训对提升饭店竞争力所起到的重要作用。
饭店经营管理的要义在于实用，饭店培训的精髓在于学以致用。目前，一般饭店在培训内容上或多或少都存在一些较为明显的误区，如用传统的学习教育内容代替成人在职培训；培训内容与工作内容不统一；培训过分注重形式，导致效能不高；培训内容游离于经营管理或对客服务的要求，如此等等。实践证明，饭店培训非常忌讳那些华而不实、不切实际、不解决实际问题的培训内容，而应该将培训重点放在学以致用上。
在饭店发展的不同阶段，培训的内容应该根据具体问题有所侧重。一般来说，开业之初的饭店需要进行开拓性和养成性的培训。其主要内容应包括：知识培训、技能培训与态度培训。这些内容共分为三个层次：
一是专业知识和技能，即各部门本职工作中使用的最主要的知识技能，如餐饮部的摆台、托盘练习；客房部的做床训练等。这些技能技巧，必须要求员工熟练掌握。
二是相关知识和技能，这是每个员工在本职工作中经常要用到的知识和技能，如本饭店的情况、本地区的旅游资源等，也必须要求员工熟练掌握。
三是其他方面的基础知识，这虽然是员工本职工作之外的知识和技能，但为了做好本职工作，应该有所了解和掌握，因为这有助于体现饭店员工素质水平与饭店服务质量水平。
这些培训组成了饭店开业前必要的精神与物质准备。但是，如果一个饭店在开业数年或数十年后，仍然重复进行着摆台、托盘或做床训练，即使是一个优秀的员工，也将会对这样的培训产生厌烦情绪。
当饭店开业一段时期，即进入企业发展期后，就应该进行强化性与拓宽性的培训。这时候，饭店培训的主旨是：提高员工素质，强化服务意识，激励员工提升的积极性，促进饭店的发展后劲。因此，能够满足员工不断提升自我，获取升迁的需要，能够满足企业培养实用人才、提升企业品牌，提高工作效率与服务质量水平等培训成为重点，调动企业与员工两个方面的积极性，以保证饭店培训持续深入地发展。处于发展期的饭店培训内容主要包括：新产品、新技术的引进，新的管理方法、理念的导入，国内外同行业成功企业经验介绍。
当企业发展进入巅峰期的时候，经营业绩常常掩盖了内部矛盾，企业培训应该重在进行发掘性与创新性的培训。如拓宽眼界，在与成功企业的横向比较中发现自己的不足；努力从员工的特殊需求中发现问题，发掘新的培训主题与内容；积极引进国内外饭店业经营管理的好经验、好做法。此时的培训内容应该包括：走出去、请进来，参观考察其他成功企业的经验；创新意识与创新方法的培训，与对员工创新的培养激励；对员工进行企业文化教育、企业精神培育，将培训与企业文化建设结合，提高企业员工整体素质，建立一种获得全体员工支持的企业文化，提升企业的核心竞争力，确保可持续发展。
饭店培训的内容一定要不断创新，要与时俱进。在进入知识经济和竞争经济时代的今天，企业与员工对培训都已经有了更新的认识与更高的要求，对社会上各种名目繁多的培训也有了比较与鉴别。如今，那些一般化的、常规式的培训已经引不起他们的兴趣。大家更希望通过培训，获得更多的饭店业最新的经营管理理念，希望了解成功饭店的经验来为我所用。为此，作为为饭店经营管理服务的培训，应该在了解饭店需求的基础上促进培训内容的不断创新。
培训应注重培育企业的发展潜力与培养企业潜在的管理者。在当今这样一个知识经济时代，饭店业的发展已经不能仅仅依靠资金与物质资源，而更依赖于人才、知识和科技手段。高素质的员工队伍的培养将是企业超越自我、持续发展的根本保证。因此，不断更新培训内容，不断拓展培训的深度与宽度，在培训中注重培育企业的发展潜力与培养企业潜在的管理者，不仅对于员工个人成长、饭店提升竞争力、建立学习型组织有益，而且对于培训工作本身来说，也是实现持续创新、不断完善的必要选择。
当然，中档饭店要提升自己的竞争实力，并非只要关注上述问题即可。因为就饭店企业竞争力因素一般分析而言，决定其竞争力的因素是由内部资源、内部能力与外部环境基础等三大类构成。诸多因素相互作用，并以不同的方式影响着企业的竞争能力。饭店企业需要通过战略选择，不断地更新和创新来加固和强化竞争优势。因此，即使是在适宜的饭店企业竞争力战略的指导下，每一个中档饭店仍然有极大的自我选择空间来组合、调整、培养、提升饭店企业内部的资源和能力，还必须要通过有效管理饭店企业的竞争力，才能达到巩固和创新竞争的优势，追求持续发展的目的。所谓对饭店企业竞争力的管理，其实质就是从饭店企业竞争力角度出发的企业战略管理。不同的饭店企业其生存所依赖的外部环境不同，居于有利的环境之中，饭店企业易于获得或维持竞争优势，相反则会产生诸多劣势。饭店企业不能改变所处的外部环境，但是企业可以充分利用和尽量取得有利的环境因素，构造企业环境竞争力优势。诸如在加强与各级政府部门的良好沟通中，积极得到有关方面的理解和支持；在各饭店企业之间逐步形成资源共享和优势互补等方面，都可以进行主动地探索。
综上所述，中档饭店在目前所面临“两面夹击”的竞争环境下，要想保持持续发展，除了要不断对影响自身竞争力的三大因素进行因地制宜认真梳理之外，还必须在“品牌”、“市场”和“培训”等方面，想的更深，干的更实，抓的更细。
只有这样，才能不断提升自己的竞争实力；也只有这样，才能抓住机遇，迎接挑战。
[案例]作为一家老饭店，信心比什么来的更重要，钱王大酒店提出了树立信心，重塑品牌，获得了新的起色——
钱王大酒店自97年开张至今已走过了8个多年头，曾经一度在临安饭店餐饮业中独占鳌头，引领饭店业发展，但随着市场竞争的不断加剧、设施设备的陈旧老化及内部体制问题，近几年来已渐失往日的辉煌。新年伊始，饭店面临的困难与压力依然很大，体制、资金、竞争力、内部活力问题制约着饭店发展。面对困难与压力，饭店管理层从实际出发，审时度势，正确地提出了06年以“树立信心、重塑品牌、合兴合力、振兴钱王”为总体指导思想，作为饭店全体员工的努力方向，催人奋进。
“树立信心”是基于饭店在行业内是个老企业且又面临着特殊的改制转型时期，一些传统的思想、习惯、方法在影响着部分干部及员工的情绪，甚至有些产生悲观失望、消极心理而考虑的。“等、靠、要”、“集体企业就必定搞不好”、“管理好坏与己无关”、“老大自居”的观念滋长。自2004年开始，改制的阴影一直笼罩着饭店，严重影响着饭店的经营，不要说员工，就是饭店的领导层及管理层也都有等待观望的思想，对工作也有一定的影响。但是通过这几年改制的具体运作，我们可以看到，这也不是件容易的事。董事长、市供销总社主任李建敏在会上也说，不管改制如何，我们饭店首先要抓好经营。所以，我们必须要清除改制对我们的影响，树立信心，饭店开业一天就要做好一天，做到位一天。任何事情，信心是最重要的，没有信心，就没有了希望。引导树立“自强自立、克难进取”、“集体企业不是铁饭碗，只要在经营机制上调整创新，在用人分配机制上创新，也会有活力，也能搞好”、“企业兴旺人人有责”、“虚心向先进企业先进经验学习”的观念很必要，因此，管理层将“树立信心”列入工作指导思想之一，以促使全员看到希望，增强必胜信心，与钱王荣辱共存。
“重塑品牌”是针对饭店软、硬件服务质量在逐年下降、不尽人意的地方凸显、设施设备老化、体制不健全问题影响“钱王”品牌下降这一现状考虑提出的。钱主是临安首家三星级饭店，在软件服务上，都有一定的标准与规定，直至今日，临安相继有了临安大酒店、青山湖度假酒店、东方假日酒店等几家三星级饭店，设施设备明显优于我们，但从总体上讲，钱王这块牌子在市政府及相关的部、委、办、局、企业乃至临安的老百姓，始终还是叫得响的，如市政府的一些重大会议、重大接待还是放在钱王。他们感觉新开的饭店设施设备是比钱王新，但在软件服务上还是有点不踏实，这是我们钱王值得肯定的地方。但从内心讲，我们心里都清楚，钱王的软件服务质量也在逐年下降。因此，如何创新思路、创新制度，加大软硬件投入，重塑品牌至关重要。首先在硬件上争取对外招商承租经营，借船出海，引入资金改造上档次，引入品牌来带动实现整体工作双赢，以新的形象展现在顾客面前。其次加强软件建设，对饭店组织机构、岗位设置按照高效、顺畅、科学的设置进行调整，建立完善绩效挂钩的利益机制，逐步完善考核体系，建立中层管理人员竞争机制，建立执行力考核机制，建立完善各环节运作配合、整体协调的工作制度，加强培训与督导并在员工中倡导一种奉献精神。只有这样，才能走出困境，才能使我们钱王这块品牌重新打响，立于不败之地，这也是每位员工所期望的。
“合兴合力”是每个企业都必须提倡的，企业就好像一个大家庭，家和万事兴，上下、老小要团结，要心往一起想，劲往一处使，才能使这个家庭兴旺，如果你唱你的调，我唱我的调，工作是肯定做不好的，钱王不是靠某个人的能力或力量就能搞好的，靠的是上下齐心团结。一个人的力量是有限的，靠的是众人的力量，部门与部门之间，人与人之间只要相互理解、相互配合、相互补台，肯定能办好事的。只有“合兴合力”才能拓展营销，增加营收，因此饭店要营造全员共同关心营销、支持营销、参与营销的氛围，管理人员在做好部门工作的同时，要积极开展营销，领导层也要把主要精力从忙于事务转到市场营销上来；只有“合兴合力”才能推进饭店凝聚力的增强，形成一种团结、和谐、积极向上的企业氛围。人是决定因素，我们饭店目前面临这样的实际状况，依靠别人是不可能的，只有自己救自己，相信“办法总比困难多”，只要做到“合兴合力”，困难将迎刃而解。
“振兴钱王”是在实现上述指导思想后追求的最终目标。提高了企业竞争力、提高了饭店在本地市场的声誉和口碑、提高了营收和效益、提高了员工待遇，使人人关心热爱饭店，在经营上开源节流，在管理上高标准、严要求，在日常工作中，以健康积极的心态去面对，钱王大酒店再创辉煌是完全可能的。有了明确的指导思想，饭店全体干部员工就会朝着同一目标努力，同舟共济、团结拼搏、创新进取。06年元月，饭店克服整体工作量大、时间紧张、人员流动频繁人手不足的困难，成功接待了全市人代会议，且接待得比往年任何一次都要成功。通过全体干部员工的共同努力，当月总体营收有了新的突破，同比有了较大的增长。
走向四：提升饭店硬件 满足顾客需求
在进入主题以前，我们还是先回顾一下中档星级饭店的竞争史，对过去的剖析有利于我们发现问题所在，对提高自身的竞争能力大有裨益。
如果用一个词形容我国的星级饭店标准，相信很多人会选择“大而全”，的确如此，标准强调饭店的设施服务必须面面俱到，只是根据硬件档次、服务内容、服务时间等不同用以区分高低星级，在这种背景下，三星级等中档饭店就可以被视为高星级饭店的“缩小版”，它的目标市场理论上是那些不愿出高价但服务需求又和选择高星级饭店顾客相类似的群体，这一群体的数量在改革开放之处，社会服务业极不发达的时期是相当可观的，餐饮等一些饭店配套设施因为稀缺性而显得必不可少，但是，现在的情况早已颠倒过来，几乎所有的饭店配套服务都有大量的社会竞争者，而且饭店在价格和服务水准上都不占优势，甚至处于劣势，在这种环境下，中档星级饭店除客房外的设施和服务已¾¬不是顾客的第一选择，效益滑坡成为必然。雪上加霜的是，当兴建¾¬济型饭店的热潮开始席卷华夏的时候，作为中档星级饭店核心产品的客房也不可避免的受到了越来越大的竞争压力，所以，从表面上看，三星级饭店几乎在任何环节都失去了竞争优势，等待它们的似乎只有灭亡一条路可走，以致于业内出现了“经济型饭店是三星级饭店掘墓人”的夸张说法，令广大中档饭店的经营者倍感寒意。
[看点]在剖析了以上情况后，银江宾馆副总经理林钢认为：很有必要提升饭店硬件的经营适应性，满足顾客日益增长的服务需求。
许多饭店管理书籍喜欢将焦点集中在软件服务上，对于硬件的重要性强调不多，甚至有的时候还在批判某些饭店片面追求豪华的装修风格，事实上，对于顾客来说，饭店的硬件设施几乎在任何时候都比以人员服务为代表的软件重要，比如，在房间忽冷忽热的洗澡水和总台小姐面无表情的服务之间，做为顾客的你，更不能忍受的是哪一项？也许这个问题有点极端，但如果大家有兴趣的话，可以去携程网和E龙网上看看各家饭店的顾客评价，绝大多数的顾客不满意来自于饭店的硬件设施，比如房间太冷太热、隔音效果差、卫生间下水不畅、设施维护不佳等等，在这种种投诉面前，如果我们还忽略硬件的重要性，而只把重点放在什么微笑服务上面，我们就会犯下不可饶恕的错误。
强调硬件的重要性，并不是要饭店的经营者花大钱去摆阔，而是要提升硬件的饭店经营适应性，比如，国外有的饭店的目标市场是花甲老人，他们在设计饭店客房时，就强化了对老年人生理特征的关注，大号字的客房门牌号码、感应式门锁、只设淋浴房的卫生间、墙上的扶手、超大的家具把手、床头柜上的放大镜等等设计无不体现了方便老年顾客的精神，反观国内，还有不少饭店以为把客房布置的花哨一点，放几枝玫瑰，洒几滴香水，就可以对外宣称拥有了女性专用客房，真是令人哭笑不得。
毕竟，硬件问题是所有类型饭店的共同问题，并不只针对中等档次饭店，然而，也可以说，硬件问题在中档饭店最为突出，这不仅和饭店相对有限的投入和维护水平有关，更主要的是和顾客的需求有关，毕竟中档饭店的顾客群体的服务需求还处在比较高的层次，不能以低端顾客的标准来衡量，所以，先将组成木桶最短的一块木条补上，相信是广大中档饭店经营者不错的选择。
走向五：适应环境变化，打造学习型组织
学习型组织强调饭店要具有学习的素质，而这种学习是一种组织化的学习，它涉及整个思维方式的转变、系统思维的建立和对饭店远景目标的共识。随着科学技术的迅速发展，一家饭店要想在错综复杂、瞬息万变的环境中赢得竞争优势，就必须能从外部正确、及时地获取信息，能迅速调整自己的内部结构，通过持续不断地学习和提高，使饭店形成一个有机协调的整体，保证饭店知识生产和知识运用的顺畅。
在经济全球化、信息化和科技发展的冲击下，饭店不再是终生雇佣的组织，而是终生学习的组织；饭店活力的源泉不再是资本资源，而是掌握知识、处理信息的能力。我们的饭店企业要更新观念，主动变革，克服和战胜组织内各种学习障碍，使饭店成为一个能充分体现个人价值的团队。当然，学习型组织的建立是一个长期、艰苦的过程，需要经过全体员工系统思考、自我超越、改善心理模式、形成共同意愿等多项修炼才能完成。我们饭店企业在建立学习型组织的过程中，一定要解决好为什么学习、向谁学习以及如何学习等问题，努力实现学习能力向竞争力的转化，使饭店在不断学习的气氛中提升自己的竞争力。
[案例]将饭店建成学习型组织的涵义是：饭店要根据迅速变化的市场环境，通过学习不断进行自我调整和改造，以求得自身的生存和发展。桐乡市东方大酒店走的就是这样的一条路——
面临知识经济的挑战，饭店也将发生一系列的改变，在知识经济时代，饭店靠什么在未来的激烈竞争中领先对手？现在，知识生产力已成为竞争和经济发展的关键，未来真正出色的企业，将是真正能够设法使各阶层人员，包括我们的客户全心投入，并有能力不断学习的企业，这对饭店来说是一个全新的领域，可以说是机遇和挑战，我们怎么办？答案是学习和创新，也就是静下心来精心打造饭店品牌和特色。我们要想在激烈的市场竞争中获胜，就必须以学习作为切入点，探索学习型饭店的建设之路，打造饭店品牌和特色。为此，在去年中期，桐乡市东方大酒店就果断调整下半年的工作思路，要创建一个浙江省内独特的、富有个性化的品牌。10月份，饭店与被誉为“中国培训产业第一品牌”的北京时代光华教育发展有限公司合作，成立了时代光华管理培训学院桐乡教学中心，将国内最新、最实战的企业管理课程和最权威的公共管理课程引进嘉兴地区，为本地的各级政府、企事业单位创造了良好的学习环境和便利的条件，也使饭店更能够全面、系统地学习到专业的管理课程，为饭店持续发展提升核心竞争力，打下了坚实的基础！这次饭店对培训的投资是昂贵的，但深知不培训更贵。
学习型饭店的建设并非一蹴而就，必须精心设计各种学习活动。首先强调的是“改变观念、感受危机”。有了危机感，才有“我要学”的动力，并长期灌溉滋养员工们的学习动机，塑造企业文化。在现代社会，营造企业的核心能力已成为企业竞争的基本战略，这是因为企业的核心能力是一个过程，能够把企业的许多创新构成一个新的整体过程。产品和市场优势是暂时的，具有活力的动态性质的核心能力才可能真正帮助我们实现长期的战略目标，这个过程，就是学习型饭店的学习和不断突破自身智障的过程。我们唯有在不断修炼中增加饭店的专用性资产、不可模仿的隐性知识，注重学习，才能培养和累积饭店的核心能力。创建学习型饭店，不同于学习管理办法，它强调人的心灵的改造，所以从某种意义上说，学习型饭店更是一种理念，甚至是一种信仰；它不像饭店质量管理，有清楚的方法并有形可勘。而真正重要的是，一旦饭店积蓄了深厚的学习能力，其他任何饭店都无法轻易模仿，并将成为饭店最重要的竞争优势。我们创建学习型饭店有很多路要走，还要注意以下几点：一是要全员学习，决策层、管理层、操作层都要全身心投入学习。而且要“高管带头、以身作则”，这样才能形成学习共享与互动的组织氛围，从而在饭店形成一种学习的组织文化。我们要做的是，要组织鼓励员工并为员工提供资源和条件，促使员工实现自我导向的学习，以开放性和协调性的态度去动员员工学习。作为饭店，我们要做的是搭建一个学习的平台，并创造关注员工以及我们的宾客终身学习的培训文化。
然而，学习型饭店到底是怎样的呢？就是要跳出“人管人”、“人看人”的老路，让每个员工在一种轻松、愉快的文化环境中，通过自觉自愿的自我约束，来实现自身的最大价值，从而把他们的工作热情最大限度地调动起来，创造更高更好的经济效益和社会效益。学习型饭店即使在外观上与其它饭店没什么区别，但内部的区别是明显的。首先为客人提供阅读的方便，在商务中心开设了时代光华管理书店，并在客房的VOD系统中和行政商务客房的电脑中开通时代光华课程的播放，在客房中摆放时代光华经管类课程包和书籍供客人学习和选购，无论客人想阅读什么书或听什么书，时代光华有最全面和最具权威的书籍和有声课程。每天，饭店卫星课堂都有某一方面的知识讲座，经过预约客人随时可以去卫星课堂听课，也可在房间里看讲座的精彩片断，还有只要成了饭店的会员，客人离去后仍能获得它的许多热心帮助，它的知识、信息、智慧援助是不受距离限制的，并可享受饭店消费的顶级VIP优惠待遇。其次，更重要的是通过创建的整个过程，能使饭店建立一个真正意义上的团队。
总而言之，学习型饭店的创建是指将顶尖的学习资源引入饭店内部，充分利用饭店现有的资源，一方面可以对老客户提供增值服务，提升其对饭店的忠诚度，同时以学习资源作为赢利点为饭店创造新的利润；第二方面为饭店自身建立一个持续学习的平台，可以利用这些课程资源对饭店高、中、基层人员实施全面的学习计划，不断提升饭店员工的职业素养。在半年时间的创建过程中，已取得以下收益：
一、受到政府机关部门的好评和支持，并对饭店为桐乡市“弘扬企业文化，打造文化名市”作出的贡献、取得的成绩给予了一定的奖励，这对我们来说是一种最佳的社会效益。
二、许多管理者已认识到：一名好的管理者的价值不仅在于努力将饭店带至整个行业的前列，更重要的是应该创造一个学习型的环境，使员工在为饭店工作的同时，自身能力不断提高，从而身价也不断提升。
三、许多员工已树立学习是为自己未来投资的理念，提高了学习的自觉性，更多的已认识到自己的工作岗位是增长才干的一个平台，所以会认真学习，努力干，在为自身创造价值的同时势必也给饭店带来了效益。
四、许多客户心目中已打下“东方大酒店是一个文化型的饭店，时代光华桐乡教学中心是为企业的二次创业提供了精神食粮”的烙印，有这样的认识，也势必会给饭店带来一定的经济效益。
对东方大酒店来说，学习型饭店的建立时间还不长，离真正的学习型饭店还有漫长的路要走，但至少我们可以说，在这创建的过程中，已使我们获得持续竞争优势的源泉。(王惠平)
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