1989年，里兹•卡尔顿的负责人认识到，饭店要实现最为优秀的服务，就需要有一个更为完备、更加完善的系统来作为服务质量的保证。于是，饭店选用了代表美国最高荣誉奖项的马尔科姆•鲍德里奇（Malcolm Baldrige）国家质量奖的评价标准来作为里兹•卡尔顿饭店的质量指南。
在这一质量指南的指导下，饭店建立了一套有效的反馈系统，倡导自我导向的工作团队合作和以人为本的管理原则，同时，还推行了全面质量管理（TQM）的理论实践。饭店希望能够通过这些措施，来实现员工100％的工作满意和内心荣耀，实现100％的客户忠诚，使饭店各项工作得到持续改进和提高，使饭店各项工作精益求精，走向永无止境的质量改进之路。
第一，建立高层管理者质量小组。
舒尔茨强调饭店的高层领导要全力参与到饭店的全面质量管理的各个环节中，并对全面质量管理的成果承担起应尽的责任。舒尔茨认为，高层管理人员不能只是把质量管理的责任下放到企业的基层，由基层员工来承担。饭店所有职员，从首席运营官到高层领导，从各个部门的主管到一线的员工，无论身份高低和职位大小，都必须积极参与到饭店的服务质量工作中，把服务质量的改进和提高提到重要的地位，予以足够的重视，并且要身体力行。
为此，舒尔茨和另外13名高级管理人员组成了高级管理者质量小组。他们每周会晤一次，审核产品和服务的质量措施、宾客满意情况、市场增长率和发展、组织指标、利润和竞争情况等。每年，高层管理人员用于质量管理方面的时间多达三个月。
通过强调饭店高层管理人员在质量管理中的重要作用，舒尔茨把质量管理的概念层层传递给了饭店的每个员工，从而保证了饭店对质量管理观念的重视。从1983年开始，里兹•卡尔顿饭店在世界各地开办了许多新店，这些新店开业之前，饭店就会选派经验丰富的高层管理人员进驻饭店，与员工一起，为饭店的开业做好筹备工作。饭店临近开业时，他们还要制定一个“7天倒计时”的方案，精心安排各项活动，确保饭店开业之时就能够符合里兹•卡尔顿饭店的基本要求。这时，饭店首席运营官往往会亲临现场，向饭店的员工介绍饭店的理念，强化饭店的黄金标准，演示操作的要领。通过与员工直接接触或小组会议的形式来激发大家的热情，更好地理解饭店服务的要点。
当新的饭店开业之后，饭店会指定一位专门的质量领导人，他作为饭店质量管理的最终策划人与指导者，确保按照里兹饭店服务质量严格执行。
第二，对员工充分培训和授权。
拥有一批受过训练的、赋予权力的积极参与的雇员是全面质量管理活动的第二因素。所有的雇员充分认识到饭店的金科玉律没有条条框框，“为客人提供优质服务才是企业生存的根本”，这是惟一的信条。
里兹•卡尔顿精心挑选了部分雇员进行培训，使之成为能迅速发展并且及时改正服务质量问题的质量管理者。饭店的雇员每年必须接受126小时的质量管理培训。饭店的管理者认为，高质量的人才能节省开支，因为他们一开始就能把工作做好。饭店还通过充分肯定个人行为来加强雇员们的培训计划，每年的提升要与雇员个人的表现紧密施结合起来。当一个部门提出的改进服务质量的建议被采纳后，雇员们都可以获得奖励。
同时，为使顾客满意，管理者赋予雇员无限的权力。如果员工对服务质量有任何建议和意见，都可以非常方便地找到反映的途径和渠道，向高层领导表达自己的观点和看法。或者，当有顾客投诉或出现服务质量问题时，雇员应该根据客人的需要立即纠正，因为他们享有直接决策的权力，可以想方设法使顾客满意而不必得到经理的指示。
里兹•卡尔顿饭店的质量总监派瑞克•梅恩认为，饭店员工应当享有当场解决客人难题的权力，而不是要把问题逐级反映，坐等他人来解决，否则的话，既无法让客人满意，还会增加饭店的费用。“当天的事当天解决”已成为里兹•卡尔顿饭店的一项铁规。因为在饭店服务管理中有一个“1－10－100”的法则，也就是说，当员工遇到了问题，如果当场给予圆满解决，只要花费1美元，如果大家互相推诿，没有马上解决，就可能需要花费10美元才能解决，而如果推来推去，连续拖延几天的话，那就可能需要100美元才能解决。通过这个法则，我们可以看到授权员工，及时解决问题的重要性。因此，派瑞克•梅恩认为，要对员工充分授权，谁发现了问题，谁第一个接触到问题，谁就有权力做出决策，行使饭店赋予的权力，对问题做出及时解决。因此，里兹•卡尔顿赋予每位一线员工任意使用2000美元来为顾客提供及时服务的权力。
第三，建立现代化信息反馈系统。
为了更好地为客人提供优质服务，把握饭店的潜在客人信息，制定有效的措施来满足客人的潜在需求，里兹•卡尔顿饭店凭借现代先进的信息技术，建立了有效的信息反馈系统，了解客人的需求，追踪饭店消费的时尚趋势。
在里兹•卡尔顿饭店，每一位员工通过培训掌握了记录宾客喜欢什么和不喜欢什么的技术，在为客人提供服务的同时，客人的各种喜好和对服务质量的要求都会被员工详实地记录下来并储存在计算机内，这被称作“客户信息自动记忆”系统。饭店每年要观察25000个客人，以便找出在服务质量方面需要改进的地方。现今，里兹的计算机数据库中已保存了近30万名常客的个人喜好。这些宝贵的资料为全球各地的里兹饭店所共享，无论客人再次入住哪里，饭店都会提供符合客人习惯和爱好的服务。
还有，位于亚特兰大的里兹•卡尔顿饭店总部每天都会收到一份质量情况报告，这是来自某家里兹饭店720个工作区域所提交的质量情况资料。数日下来，这些报告会成为饭店认识质量问题的早期预警系统。另外还有各饭店季度性的质量总结。将这些资料结合起来，饭店管理人员就可以根据各地顾客的不同期望来改进服务质量。
除此之外，饭店还通过PQI（产品质量指标）和SQI（服务质量指标）等相关数量化的指标体系，对饭店提供的产品质量和服务质量进行量化统计和分析，为饭店各项工作的考评和实施建立量化指标，从而使无形的服务质量能够得到量化控制，这样也使得饭店的各项工作能够有据可依。比如，饭店通过建立RevPAR（每间客房的收益）指标，确保了饭店对每间客房收益指标的关注，使得饭店的客户收益大大超出了豪华饭店的平均水平，取得了他人难以与之抗衡的竞争实力。
1995年，随着世界知名饭店连锁集团万豪国际的介入，里兹•卡尔顿饭店成功地通过万豪国际先进的全球客房预定系统和顾客信息追踪系统，实现了对目标客户的有效了解和分析，使得自己的服务针对性更强，更能够满足目标客户的需求。
里兹•卡尔顿饭店借助先进的信息技术，成功地实现了企业经营利润的大幅上升。即使是在全球经济受到“9•11”事件和SARS事件影响的不利形势下，饭店仍旧保持了一定水平的利润实现，取得了令业内刮目相看的非凡业绩。可以说，里兹•卡尔顿饭店在信息时代的技术背景下，预知客人潜在需求的能力得到了淋漓尽致的发挥。
第四，通力合作。
舒尔茨认为，服务质量的提高是一个系统工程，需要饭店各个部门、各个员工的配合，才能取得100％的客户满意。为此，饭店从员工培训、工作授权等各个方面制定了相应的措施，确保出现问题时，大家能够争先恐后地去解决问题。如员工基本准则中有多个条款规定，员工在接待客人时，无论是谁都有责任确保客人的满意，而在客人需要特别的帮助时，无论是谁，也无论他正在从事多么紧要的工作，都应该立即停止自己的手头工作，为客人提供优质服务，如果需要其他部门员工协助，其他部门的员工应立即放下手上的正常工作，协助满足顾客，这就是饭店的边缘服务规则。
同时，派瑞克•梅恩认为，通力合作还涉及到饭店的供应商，他们也是全面质量管理的重要组成部分。他要求饭店的供应商也应该为饭店服务质量的提高和改进做出贡献。为此他们专门对饭店的供应商进行考核，饭店要求各个饭店的采购人员每半年对供应商供货的适用性、及时性、产品的完美性和服务的周到性等方面做出评价。经过努力，到1999年，饭店对供应商各项指标的满意率全部达到了80％以上，其中多数指标的满意率达到了96％以上，超过一半的指标，满意率达到了100％。
第五，采用“PDCA”循环。
为了确保饭店服务质量的不断提高和改进，饭店采用了戴明质量管理中提出的著名的“PDCA’’循环，来强化饭店的质量管理过程。 “PDCA”循环，也称戴明循环，指的是在质量管理过程中，要贯彻计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)和实施(Act)四个步骤，不断发现问题，解决问题，从而赢得质量改进的一种永无止境的过程。饭店制定了严格的操作规范和衡量指标，强化了对各项指标的考核，引导员工不断做出努力，取得进步，做出成绩。
正是由于饭店采取了高标准的质量管理要求，制定了不断改进的质量提升方法，里兹•卡尔顿饭店的服务质量发生了质的飞跃。饭店曾在1992年和1999年两次荣获马尔科姆•鲍德里奇国家质量奖。这个每年最多只有两个企业才能获得的奖项，里兹•卡尔顿饭店是第一家也是唯一一家两次获此殊荣的饭店企业。
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