餐饮产品的基础是口味和质量，但只靠它们难以建立差异化壁垒。因为大多数餐饮企业奉行的“模仿性”创新，使得菜肴口味趋同成为不争的事实。所以，有远见的餐饮企业开始着力打造产品的附加值，其中重中之重就是服务。客人往往将实际的服务质量与他们原先期望的相比较，更注重餐厅服务员带来的最直接感受。
优秀的服务是一种情感性的劳动，必须做到听、看、做、帮助与体贴同时进行，而这些都建立在员工自愿、真诚关心顾客之上。实践证明，只有当员工满意和快乐时，才会热情地投入劳动，及时发现顾客需求，提升产品和服务附加值，从而取得顾客亲睐。因此，餐饮企业要想使顾客满意，首先必须满足员工各方面需要，关心、爱护员工，调动员工工作积极性，激发员工奉献精神，树立员工自尊心，使他们真正成为推进顾客满意度、创造顾客忠诚度的主力。
实际上，大多数企业在考虑如何实现利润最大化时，在损益表中，人力是摆在负债里的，是应付薪酬而非资产的概念。从企业角度讲，薪酬支付是企业用一定的薪酬回报员工，是一种人力成本的支出。很多经营者在“股东财富最大化”原则指导下，竭尽所能降低物耗。他们迷信廉价劳动力的优势，支付给员工最低的薪酬，结果得到低效率和低水平的劳动，导致生产出质量较差、利润较低的产品，把自己固定在价值链底端。而消费者买到的也只是一些价格低廉的物品，从中得不到任何精神性享受。从员工角度讲，薪酬支付就是员工从企业获得相对满足的过程。员工由此判断企业是否关爱自己，从而评价自我、企业，选择自己的行为、工作状态以及去留。
“海底捞”在员工身上所下的功夫，体现了过人的智慧，社会学相关理论告诉我们：绝大部分人在熟人圈里的道德水平比在陌生人群里要高。而通常是员工的职业道德决定工作效率，而非管理层。“海底捞”的用工政策别具一格，提倡内部推荐。其理念是当员工愿意介绍亲朋好友进入公司工作，说明他们对公司的认同度高。
在“海底捞”，员工是最重要的资产。“海底捞”给员工提供了处于行业中高水准的工资和良好的食宿条件，提高其敬业度，更重要的是给了员工足够的尊重、授权和引导。其服务员都有免单权，而且可以根据顾客的需要赠送水、果盘或零食。此外，“海底捞”还给每个员工足够的希望和发展的通道。员工在提供优质服务的同时，也在改变自身命运。管理学上有一伟大而简单的原则：你考核什么，就得到什么。“海底捞”的考核标准只有两个：顾客满意度和员工满意度，反而没有企业通常放在考核首位的利润指标和营业额指标。在“海底捞”，那些看上去平凡的年轻人，在被尊重、信任的氛围中，主动、热情地服务顾客，获得了认可，成为同行的标杆。
“海底捞”的努力换来了员工充满感情力量的服务，给顾客留下难以忘却的愉悦记忆，形成了良好的“口碑”，值得餐饮业学习思考。
这里摘录2011年第二期《餐饮商学院》介绍的郑州某片区“海底捞”的基本情况，以供参考：
1.吃饭：“海底捞”包食宿，钟点工也可以随便吃。早餐无限吃，中/晚餐每天都不同。值班人员晚上还有加餐，一般是火锅或速冻水饺。
2.住宿：员工一般是在“海底捞”门店附近的小区住。房子是公司租的，相当不错，以三室一厅居多。每室配备一台空调，客厅有电视、饮水机，洗手间有燃气热水器。
3.工资：不满一个月的员工每天33元。二级员工（干上一个月都能评上）1100元，一级员工、优秀员工、领班分别是1250元、1400元、1700元，并各加分红，后堂、大堂值班经理3000元左右，店经理5000—7000元（看当月利润）。不存在延迟发工资和拖欠工资的情况。
4.休假：每月4天带薪休假，12天年假，也有产假，丧假。
5.文化：对新员工进行为期3天的培训和一周的实践，并融入快餐式的火锅经营理念（3分钟上锅，5分钟上菜，快速下菜）。奖罚分明。
6.管理：没有闲人。店经理会随时出现在任何岗位帮忙。
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