从步入“后世博时代”开始，动荡的市场环境动摇了酒店集团对战略规划的信仰。随着环境不确定性的急剧增加，本土酒店集团在特定区域内越来越难以保持持续的竞争优势。正是在这样的背景下，环境不确定性、系统复杂性和发展非均衡性为基础的战略构思，所延伸出来的理论依据更加受到了重视。一个清晰的战略目标，同样需要有效的战略方法。酒店集团快速扩张下的战略构建，关注的是我们的现状和中远期未来的样子，以及采取的方式、途径和行动。是在战略精准定位和战略快速部署基础之上对资源和规划的匹配。从酒店产业层面来看，战略构建牵涉到资源的重新分配，由于酒店集团在品牌化、信息化、投资渠道多样化上的急速增强，支持体系也孕育了鲜明的核心竞争力，进一步拉大集团发展战略下的模式差异。使得本土酒店集团发展呈现出显著的转型期的市场特征和快速发展的战略构建条件。2011是中国酒店业寻求转型，开辟新时代的开端。预示着中国酒店业迎来历史性机遇的调整，也必将触发酒店国际化的大趋势与问题，包括效应与价值，人才体系和商业模式设计。
一、战略构建前分析和构建基础
酒店集团所处的产业环境是集团战略能力构建和培育的外在条件。酒店集团的战略资源、核心能力、首席执行官能力以及企业文化都是这一战略能力构建的内在基础。大部分本土酒店集团并非处于稳定的发展环境，其快速变化和发展的产业环境、战略资源和酒店集团自身各种能力在构建战略能力上都面临着极大冲击。动态环境中的本土酒店集团只有立足于其资源与能力，通过持续的整合和创新才能不断地构建新的战略能力，以替代其既有的基础能力，以获得快速扩张下达成的具有生命力的战略构建机会。
1、快速扩张下的投资和资产质量分析
随着各种投资商不断涌入中国酒店市场，酒店投资运动的效益性操作便有些不按照“投入资金—投资项目运营—收回资金”运动轨迹循环过程中这种价值增值特性的依据。战略构建时，对快速扩张下的战略分析，也将会考虑进更多的非市场的需求因素，包括区域布局因素和多产业运作背景下的战略成本考虑。战略构建需要分析酒店集团当前的实际竞争能力，包括在品牌影响力、增长能力和市场份额上，重点对酒店集团的资产规模和质量进行分析，以确定在战略构建上所激发能量的基础的厚度。了解资产的账面价值量与其变现价值量或被进一步利用的潜在价值量之间的差异上。当然，投资行为的持续都是建立在良好现金流的基础之上，现金净流量长期低于净利润，将意味着与已经确认为相对应的资产可能属于不能转化为现金流量的虚拟资产。如果酒店集团在高速投资的行为下出现银根长期紧张的状况，现金流量经常是支大于收，则说明酒店集团的资产质量向恶化状态转移，所以在战略构建时就必须调整投资尺度和现金流的管理深度。
2、快速扩张下的盈利分析
酒店集团快速扩张下的战略构建，由于存在发展速度的前提，也就有了盈利能力和稳定性上的严密考量，以获得足够的现金来偿还到期债务。充足而稳定的收益直接反映的是良好的管理素质和开拓市场的能力，同时增强酒店集团再融资的可能性。战略构建之前的分析不仅是考查酒店集团当前之盈利水平，更重要的是对盈利的来源、构成及其稳定性，特别是酒店价格的形成基础和成本构成进行深入分析，并对酒店集团未来盈利能力的主要因素和变化做出判断。
3、战略规划的现状和实施的分析
了解对当前实施的企业战略的调整或深化的必要性，了解营运酒店和筹建酒店而进行不同资源配置的依据和实际成效。评估当前战略环境实施下的弱点和短板，监测产业内支持和控制系统的效能，明晰当前战略缺位的重要节点，包括测评当前战略目标与行动计划之间吻合度，是否落实到集团内的日常经营管理活动；是否存在缺乏有效的战略执行手段和保障措施，在组织结构、人力资源规划、财务政策等方面与战略脱节。重点审议当前在实施的原公司战略的判断是否来源于最高领导者和管理者个人的直觉和经验。全面评估团队内部对未来发展方向的共识程度，是否内部存在较大的分歧，这是战略规划中需要不断碰撞和修正的重要方面。
三、战略构建中核心竞争力的推动和利用
酒店集团为了及时实现产品竞争力并不断扩大市场占有份额，通过形成某种核心竞争力或优势是必然的通路。中小酒店集团在竞争中由于不具备完全的规模经济及范围经济的优势，难以获得市场份额优势，同时它无法承担与大型国际酒店集团竞争所需的高额固定成本，也难以具备广泛的品牌优势。必须通过有效的市场细分来寻求与自身核心能力相匹配的市场，并集中力量来开发完善这一核心能力，这种核心能力便是当前中国本土酒店集团所热衷和推动的核心竞争力。
核心竞争力是酒店业未来产品开发的源泉，是酒店集团快速扩张下的战略竞争力的根，也一直被认为是本土酒店集团发展的阿喀琉斯之踵。从当前酒店市场的现状来看，一方面，不管是本土酒店集团还是外资的酒店集团都在按相似的集约化路径下构建某种可复制、持续性，又具有本企业文化特征的核心竞争力，让竞争优势成为竞争性市场中酒店集团绩效的核心，建立起相对于竞争对手而言难以、甚至无法模仿的某种特点。另一方面核心竞争力具有延展性，为酒店集团通往多个市场提供潜在通道，也就是说，核心竞争力可以产生多个产品来服务于不同的细分市场，而不仅仅只服务于单一、狭小的市场层面。因此，在战略构建中进行分解时需要说明细分市场优势不等于核心竞争力。
由于形成和利用竞争优势的目的是为了获取更多的顾客和品牌认知，培育核心竞争力无论对于大型集团酒店，抑或中小独立酒店竞争战略都具有现实意义。成功的酒店集团已经开始改变其大规模、无限制扩张的战略，转而从自身资源与市场的配置角度来培育核心竞争力。由于酒店业所具有的低障碍行业进入的特征，快速扩张的战略构建更需要关注上述的逻辑和运用轨迹，更应该从建立核心竞争力出发来考虑自身的发展战略。
四、从三层业务链的规划去构建战略
评估酒店集团现有的业务中，哪些业务是核心业务，哪些业务是增长业务，哪些业务是种子业务，这种评估是完全基于市场吸引力和业务竞争力两个方面考虑。核心业务为酒店集团提供了主要现金流，是第二、三层面业务发展的基础，在这一过程中由这部分业务已经经历了最初的经营概念和经营模式的探索，所培育的经验和技能已经可推动公司增长。此时的战略构建中需要尽快实施旗舰店战略，集团上下一致明确选取酒店标杆的意义。明确集团是区域内经营或是跨区域经营、明确集团是机会布局还是战略布局，在第二、三层面务业务发展时要考虑到我们企业的未来是一家什么样的公司，必须对我们主要的数据指标有目标性的描述。经历上述基础之后，业务链的规划有必要清晰集团业务结构变化的主线，首先评估利润结构的扩张半径，其次竞争能力是否发生转移，最后才是标准化和差异化的体系建立。
快速扩张条件下，从空间和利润角度理解业务竞争力。测评业务竞争力推进中地域的演变和利润贡献率，预测不同区域在集团中的利润率是上升还是下降以及固定资产投资的重点区域。在快速扩张条件下对二、三级业务的考虑，如果集团不集中力量在核心业务上形成比较竞争优势，而是到处出击，那么集团终将面临资金链压力导致的危机。由于酒店业加速行业整合步伐，大多数酒店集团都有不同的远景战略，不同的远景战略又导致不同的结果，使得大部分短命的集团不懂得从战略上控制业务链的平衡从而死于现金流危机。如果目前的繁荣不是建立在酒店集团内在的能力上，那么外在支撑失去之时，也包括无限止的合同管理模式扩张导致的可能，就是这个集团的衰亡之日。
五、从商业模式和商业模式再造去理解战略构建
商业模式进入酒店内的视线已有多年，但关于它的应用到了和战略层面的对接之后才真正有了归结。酒店集团的商业模式的创新形式贯穿于经营的整个过程，穿越了酒店集团的资源开发、筹建模式、营销体系、采购物流等多个环节，也就是说在经营的每一个环节上的创新都可能变成一种成功的商业模式。
商业模式的竞争是企业更高形态的竞争，但目前只有很少的酒店集团经营管理者去谈商业模式，商业模式的设计问题便开始暴露出来，当然，在思路上与传统的思维相比已经有重大的突破。将商业资本和金融资本结合、产品经营与资本经营结合的意识，系统而全面地来思考发展的问题。在战略构建时就得懂得挖掘集团现有的资源，并将其整合形成优势。
快速扩张的战略构建中，酒店集团在资金充裕和知名品牌都具备的情况下，是否在做一个实实在在的连锁巨头。我们在描述战略时会不会去想，是否真的五年就可以走完平时十五年才能走完的路，那就需要审视制定的商业模式。有多少家酒店集团是借助商业资本与金融资本的结合，可能仅用几年时间发展到几十亿元的规模，走完了别人用几十年也没有走完的扩张之路。但在商业模式的流程里会发现一般商业模式特点：资本的运动性；资本运动所要的赢利性；赢利的过程持续进行。资本运动的成效又从几个方面来考量：一看资本的构成情况，如流动资产与长期资产的比率，流动资产内现金、银行存款、短期投资、应收票据、库存和在途货物及应收未收款的构成等，指的是资本分布合不合理；二看资金的流动速度，即我们通常说的资金周转率，在既定的资本投入前提下，资金周转天数越少，说明资金利用效率越高，否则就低。可以从酒店集团的流动比率和运动比率等指标反映出来。资本是逐利的，否则构建起一个集团又有什么意义？如果集团的资本运动一圈没有赢利，又怎么能支持这个集团的长久生存和发展？
一个成功的企业背后一定有一套强大成熟的商业模式支撑，拉动着企业、感召着受众。一个成功的商业模式也必然推动企业战略构建的实现，酒店集团的商业模式创新时既要与行业平均水平进行对比，还要评估集团在商业模式创新之后可能达到的总体实力。并关注酒店集团的资本结构，了解其基本特性，由于这个结构中固定资产比重很大，存货又很少，因此在分析资产质量时，应着重应对集团的固定资产质量，并注重长期待摊费用的摊销及无形资产的计价和摊销，所以从战略角度分析同，在评价集团时考核资本的流动性的意义不大。
战略不仅仅是对企业有一个宏大的构想，加快市场的布局和拓展更不代表酒店集团冒险的产业扩张。基于高速成长期的战略既要“圈地”也要“养马”，需要酒店集团在机遇和危机面前，不仅有行业发展趋势的前瞻力又要有内在的能力。是围棋博弈，有近忧，又有远虑。是当前行业背景下，对非均衡性和不确定性的战略简构的升华，也必将为本土酒店集团快速扩张的战略构建做出了表率。
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