“酒店新生代员工”，多指在酒店服务行业中工作的85后、90后，他们的人生价值观具有很大的弹性与可塑性。多数以求职者、实习生的身份来到大中型城市，文化程度中等或以上，谋求自我实现。他们关心薪水，关心工作时间、工作环境、培训机会、社会保障等，更关注今后职业发展和前途。新生代部分为独生子女，衣食无忧，很少经历挫折，自我意识强烈，更加注重个人利益和个人感受。他们特立独行、个性张扬，缺乏团队忠诚感，有很强的自尊心，但同时却又心灵脆弱。
近几年，随着酒店业竞争的日益加剧，越来越多的酒店管理者感慨：现在的员工，“招不到、管不好、留不住”，尤其是酒店新生代员工不好管，也不会管，更是人力资源管理面临的难题与挑战。暂不讨论“招不来”的原因，现就谈谈“管不好”、“留不住”的问题。新生代如温室中的花朵，在不断激励和赞扬声中茁壮成长，从小就缺少兄弟姐妹彼此间的竞争，也缺少社会风雨的洗礼……所以新生代员工的特点非常明显：
一、行为上，自主自我，叛逆反抗。
新生代，渴望独立，展示自己成人的一面，但实际上抗压能力与挫折承受力较差，碰到问题和困难往往不能积极对待，容易自暴自弃；容易以自我为中心，过于注重自我，不大愿意主动关心他人，也不愿意积极主动地去适应外部环境的变化，更多的希望外部环境来适应他们；有较强的叛逆意识，缺乏独立生存能力，但在心理上还不愿意承认；由于缺乏历练，吃苦耐劳的精神明显不足。
二、情感上，追求平等，敢说敢做。
新生代，在家中一贯的被宠爱和呵护，他们对忍耐、礼让、畏惧、顾虑基本没多大概念。但他们很单纯，敢爱、敢恨、敢想、敢做、敢犯错，自控能力较弱，容易走极端。他们淡化等级观念，更倾向于平等的交流和身份平等的待遇。但他们对自己的评价不容易客观，往往过高估计自己，找不准自己真正的位置，不能很好正确面对和接受一些现实生活。
三、认知上，智商较高，追求创新。
新生代员工年轻活泼、有朝气，一般智商较高，情商一般，好奇心强，接受新事物能力强，思路敏捷，有开拓意识，具有创新精神，敢于向不合理的规则提出质疑和挑战。但他们的思想和价值观更加趋于功利性，较为现实。
四、思维上，思想早熟，见解独特。
随着网络时代的加速发展，一方面促成了他们的思想早熟，他们往往见解独特，表达积极；另一方面，流行思潮也容易使他们形成片面的思维模式，容易认死理、钻牛角尖。
大部分新生代员工对自己的评价是：思维敏捷，有责任感，敢想敢干，有时缺乏耐心，处理不好人际关系，对前途感到渺茫。他们对管理者的评价则是：有能力、作表率、敬业，有时过于苛刻、不能公平处事。因此，管理者只有摘下“有色眼镜”，切实满足他们被重视、被尊重的需求，才能发挥其爱思考、敢创新的优势，从而提高员工绩效。
他们虽然朝气蓬勃、文化基础好，但他们的自我个性，决定了他们会顾虑本职工作是否与个人兴趣、志向吻合，考虑是否利于个人优势和专长发挥，是否有足够的空间来任其发展，自身价值能否实现，酒店品牌的影响力和前景，个人工作自由度，工作环境及人际关系等。上述关注点一旦与自己期望值相差甚远，便会离职，有人比喻说“新生代员工离职就如同穿衣服一样，感觉不合适就另换一件”。
《孙子兵法》中一句话说得好：“兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者谓之神。”现今各行各业经营的不仅是产品和服务，更是有生命、有创造力的人。一旦失去人，企业就不复存在。“流失率高、怕吃苦、不好管理、期望值太高、受不了委屈、缺乏敬业精神”等是很多酒店管理者对新生代员工的描述，传统管理哲学和管理方式留人、激励人的方法很难见到成效。为此，我们对于新生代员工的管理，需要改变传统的管理方式，新辟管理之法，对症下药、与时俱进。以下是本人对新生代员工管理的一些小小建议：
一、实行轮岗制或交叉培训式。
新生代员工，尤其是高学历的实习生，自认为是到酒店来学习的，希望能学到更多的实践知识。日复一日的标准化操作流程，一般情况下一个月、三个月、半年左右各会对岗位操作内容产生莫名的厌倦感，吵着嚷着要提前离去或轮岗实习。适当的岗位轮换或交叉培训，能给他们带来更多的新鲜感，工作的心情也会更加顺畅。一方面可以适当稳定员工心态，另一方面可以培养多面手人才以备人员紧缺时调度。
在实行这种管理方式时，需要因人而宜，因时而定。
（一）、一定要看准人，不是每个人都适合轮岗或交叉培训。从人格色彩学的角度分析，活跃猎奇的“红色”员工，对于轮岗或交叉会非常赞成，但耐心不足；不达目标不撒手的“黄色”员工，会为了将来的远大目标努力学习；四大皆空的“绿色”员工，会服从酒店或部门分配，哪怕不轮岗、不交叉培训都无所谓；悲观多疑的“蓝色”，则会产生抗拒心理，可能会将“培训机会”误当成“淘汰的台阶”。
（二）、一定要把握“度”，不是每个岗位，每个阶段都适合轮岗中交叉培训。专业技术人才，更多的考虑他们的技术修练以及岗位的晋升，其他员工轮岗也只能学到些皮毛而已。对于互通性的前台服务岗位，则可以考虑轮岗，能有效的提升积极性。轮岗和交叉培训的时间不能太长，也不能太频繁。在一般情况下，一次轮岗的周期是两至三年，但如果干得不好，一年后就得回到原来的岗位上，时间太短，又无法完全吃透，有表无实。
当然，实施内部轮岗，并不能避免招聘新人，但如果一个难招的岗位被内部轮岗人才顶替，空出来一个容易招的岗位再从外部招聘，则会大大降低招聘的难度。
二、推行“开元关怀”式企业文化。
新生代员工在父母祖辈们的赞扬声中长大，多数有着“激励”情结。需要酒店管理人员学会对新生代员工个体进行人格、性格分析，同时积极主动地去发现员工的优点、亮点，针对不同人格的员工运用不同的方式加以鼓励。
当然，对于新生代员工，也不能一味地给他们“糖”吃，必要的“鞭子”也是必须的，且必须赏罚分明，一般性的物质处罚（如扣分）或行为处罚（如礼仪回炉培训）他们也都能接受。但对管理人员的语言技巧、督导管理能力要求非常高。新生代员工一般都比较有个性，好面子，在“鞭子”管理时需要结合每位员工自身的性格特点采取不同的管理方式，否则适得其反。如一位性子急，好面子的员工，领班在召开例会时当众点名批评他，他可能会当众顶撞，甚至以旷工方式进行反抗；如果是一位非常内向的员工，则可能暗自神伤，最后悄然离去。
自信的管理者对待员工是开放、平等、诚恳的，“家长式”的管教远不如“朋友式”的帮助。始终坚持以人为本，将开元关怀延伸至工作之外，除待遇外，我们要在食宿、管理方法和手段等方面体现对员工的人文关怀和尊重，特别对那些来自遥远他乡的实习生，生活中有水土不服、生病、饮食不习惯现象时要加倍细心照顾，保障他们有寻求支援和帮助的渠道，帮助他们顺利渡过难关，安心工作。只有让他们感受到我们的“爱”，他们才能真正理解我们的“开元文化”，这比上N多堂企业文化课要来得更加记忆犹新。所以，对于新生代的员工，我们不能实行“统一”管理，需要“人性化”、“个性化”的开元关怀。顺应他们的心理特点，给他们营造一个良好的氛围，他们可以更好地为酒店发光发亮。
三、倡导“参与管理”，集思广益。
管理者要强化自身的倾听技能，做一名忠实、积极的倾听者。仔细听，并“移情”员工，努力理解对方的观点。管理者不仅要权衡工作量的分配，还可适度“授权”，让他们参与管理。新生代员工有个性，更有想法和创意，敢说敢做。如果酒店能让他们参与管理策略、活动方案等探讨，献计献策，一方面可以使他们化消极地服从为积极主动地参与，降低他们的抵抗心理，增强对企业文化的认同感，甚至能维护酒店的利益协助管理；另一方面，每个人都有自己的特长和优势，参与管理能集思广益，充分发挥他们的聪明才智，挖掘潜能，让他们感受到酒店对他们的尊重与信任，在酒店能体现他们的价值，这样才能营造一个平等和谐的工作氛围，他们也将对未来的无限憧憬与酒店紧密相联。
四、注重“文化氛围”，用知识武装。
磨刀不误砍柴工。培训，就是“磨刀”。每个人的成长，离不开挑战和学习，但得知道自己这把刀是否还够“刃”，哪些地方出现钝化，要磨到什么程度才够“利”。酒店磨好自己的刀，才能够用得顺手，才能“刀口向外”，才能保持良好的战斗力。新生代员工，也只有磨好自己这把刀，才能够披荆斩棘，所向披靡。
对于酒店和新员工来讲，需要非常重视入店培训、入职培训、管理提升性培训等任何培训机会。第一，用企业文化留住人。好的企业文化和理念，员工认同、对企业忠诚度高，或许待遇并不高，但员工乐意在这种氛围中工作。第二，培训师资力量的强化，是做好各类培训的关键之一。第三，管理人员要身先士卒，起很好的表率和模范带头作用。管理者应以自己的个人魅力影响下属员工，让员工从内心由衷地敬佩，并乐意去工作，由“要我做”变为“我要做”。大多新生代出校门后心态把握不好，不够踏实、心浮气躁、眼高手低、自以为是，酒店管理者要耐心教育，鼓励他们从小事做起，从基层做起，逐步完善自我，摒弃“眼高手低”和“一切朝钱看”的观念。培训时不仅需要教授他们酒店的企业文化和服务标准，更要端正他们的工作心态，教会他们认清自己的角色，正确定位。
五、持续重视职业生涯规划，共同成长。
经营之神松下幸之助先生曾经问松下公司新员工：“松下公司生产什么？”当大部分的新人回答“松下电器”时，幸之助先生予以否定：“松下公司生产的是‘松下人’。”在数十年前，松下幸之助曾为松下公司制定出250年的企业发展规划，他首先提出培养“松下人”的战略要求，希望通过培养一支优秀的松下人军团来缔造出松下帝国。
高昂的工资待遇是招人的强大诱惑，但却不是吸引人、留住人最有力的理由。所以，酒店可根据当地的消费水平进行绩效评估，不因周边酒店的工资哄抬而盲目上涨和攀比。那么，新生代员工他们更看重什么？“未来走什么路，是否好走”是纠结他们去留的主要问题。是兔子就去跑，是鸭子就去游泳。人生的决窍就是发现和经营自己的长处。招聘时需要找对人，确定我能做你的什么？朋友、轿夫还是老师。那么，类似入职一年以上的新生代员工，首先自己要明确到底需要什么：1-2年的职业发展目标、2-5年内的职业发展目标、完成该目标需要上司/单位提供哪些协助与指导？培训需求无法正确定位，那么，人力成本、培训成本无限投入的结果依然是培训效果事倍功半。
那么，我们怎样才能共同成长？注重员工职业生涯规划设计，测定员工的期望，持续强化“后备高管培养计划”、“中层接班人培养计划”、“基层未来之星培养计划”三级培养体系，同时给予管理培训生、高级宴会师、高级服务员等职业前景培养。当然，酒店还需要健全的考核激励机制跟进，运用科学的评价方法对员工的表现和综合素质进行评价，对工作成绩显著、综合素质全面、基础较好的骨干员工要予以奖励和提供晋升空间。如果可以，酒店可结合员工特性，帮助他们制定个人职业发展目标，将有潜力的、表现出色的员工选拔出来，纳入酒店人才库。
综上，酒店的人力资源管理工作必须适应新生代员工的个性、结合他们的需要，做出积极、有远见的反应与决策，才能更好地吸引、激励、留住新生代中的优秀员工。酒店里优秀的人力资源管理者需要兼顾酒店和员工的双重利益，才能持续共赢。
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