围堵中端

　　如果将中国中端酒店市场发展的问题放到5年前，估计会被很多开发商和酒店管理公司看不起，那个时代盛行的是“高大上”，更多的人只是在“围观中端”。如今在高端酒店市场遇冷，中国中产阶层崛起的大时代背景下，开发商和酒店管理公司已经认定中端酒店市场是中国酒店发展的新蓝海，形成了一片“围堵中端”的景象。

　　从2011年起，中国迈入了“十二五”时期(2011年至2015年)，象征着经济增长进入新阶段。中国对未来5年的规划着力点已经明显地从追求“国强”转变为强调“民富”。“民富”意味着中国中产阶级的形成和壮大。而中端酒店对较为富裕的中产阶级特别有吸引力，因为他们已经不满足于经济型酒店的洁、廉、优。

　　几年前，中端酒店这个市场“洼地”得到重视，一批又一批中端酒店品牌犹如雨后春笋般地冒了出来，如“维也纳”以及“时尚旅”等酒店品牌。一些在中国市场主打豪华酒店的本土酒店集团也意识到了中端酒店市场的潜力，比如，锦江集团推出了“商悦”、“白玉兰”和“锦江都城”品牌;首旅集团推出了“谭阁美”;开元酒店集团推出了“开元曼居”;港中旅集团推出了“旅居”等。洲际酒店集团则针对中国市场推出了“智选假日”;喜达屋则推出了“雅乐轩”;希尔顿酒店集团也于2014年在中国引入针对中端酒店市场的子品牌“希尔顿花园”，一时间群雄蜂拥而上。

　　在客户需求、市场重视、投资涌入三架“马车”拉动下，中端酒店未来5年将面临发展的黄金时机。如果说过去10年，中国诞生了一批强大的中国经济型酒店品牌，那么，未来10年，也将会诞生一批强大的中国中端酒店品牌。如果说过去10年，中国民族经济型酒店连锁品牌的快速崛起，让我们有充分的理由相信，未来10年，中国民族中端酒店连锁品牌也有望突出重围，“围堵中端”的时代已经来临。

　　抓准模式好造势

　　国内中端酒店似乎不仅停留在“春光”里，而是直接进入“盛夏”。时下的酒店人，如果坐下来不谈点中端酒店的话题，都显得有点“土”。与此同时，现在中端酒店市场似乎吸引了许多入局者，当中一部分更是“跨越性”般直接进入实操阶段。

　　客户群决定了酒店的盈利模式，而酒店的盈利模式决定了酒店该如何设计产品及服务，满足客户群需求，这是一个循环的命题。中端酒店常见的几种盈利模式有哪些，哪种才是真正的获“利”之道?ledgement: Travel Daily

　　旧时期的“尝试”

　　最初进入中端市场的酒店，采取的发展模式仍旧借鉴租赁的模式，基本分为：物业增值模式与税务筹划盈利模式。这些模式都能在早期的三碧酒店、澳洲雅阁酒店及富驿酒店的发展历程中得以窥见。

　　酒店作为一种物业类型，物业长期的保值增值是很多酒店投资者盈利的方式。酒店投资商考虑的并不仅是酒店目前的价值和长期稳步的经营收益，而更多考虑的是酒店未来的升值潜力。最初进入市场的中端酒店，基本以租赁物业为主，物业增值跟经营者几乎无关。如今在一二线城市、地段较好的一幢待开发的大楼，按时价需要几个亿。无论从资金成本或是投资收益，都与开发商、投资商的商业诉求不匹配，因此升值后物业出手机率并不高。而税务筹划盈利模式则是在税法规定的范围内，通过对经营、投资、理财等活动的事先筹划和安排，尽可能的获得“节税”的税收利益。对于酒店这一长远投资品而言，一直以“勒紧裤腰带”的税务筹划来盈利，显然是不可取的。

　　新时期的“围堵”

　　在中端酒店市场发展到一定规模时，此时的投资者才真正意识到，酒店要盈利，还需要以发展集团化及借鉴高端成功经验来取胜，同时与时俱进地玩起了“概念创新”。于是，许多新的模式开始帮助酒店一步步占有中端市场，“围堵”的局面就此拉开。

　　在品牌过剩时玩品牌创新

　　在以酒店产品过剩现象为特征的市场竞争中，品牌竞争是其主要表现形态。在如今同质化程度较高的酒店供给市场上，产品间的差异很大程度上表现为其品牌形象的差异，因而品牌也就成为超越产品的新的竞争核心。同时酒店品牌还为企业提供了超越产品本身有形资产以外的价值，一是产品本身的价格，另一部分则是品牌在资本市场销售时的价格。

　　大型国际酒店集团在其最初发展阶段，通常仅针对某个档次的酒店，对其核心品牌发展单一的线性延伸，形成产品线，由单盈利点形成品牌系列盈利。假日集团最早拥有中端酒店品牌Holiday Inn，是集团的核心品牌，价格适中，服务全面。在它向中端细分市场扩展其产品线时，延伸出了Holiday Inn Garden、Holiday Inn Express、Sunspree Resorts等中端经济型、中端度假型的酒店品牌。酒店集团为了适应商务、家庭豪华市场和大众市场的变化，又在其核心品牌下延伸出了不同名称、不同市场、不同服务、不同设施、不同档次的产品系列。如长期公务旅游者的全套房型酒店Embassy Suite & Grand Royal，最低层中端旅游者的经济型酒店Hampoton Inns，豪华商务酒店品牌Holiday Inn Crown Plazas，家庭旅游者的全套房公寓Residence Inns，Harrah's等六大产品品牌系列。锦江酒店集团也利用其品牌资产延伸出了锦江假日、锦江之星等品牌。系列品牌的延伸，大大提升了酒店的品牌价值，为酒店的全方位、多层面盈利奠定了基础。

　　此外，一些实力较弱的酒店，还可以通过借鉴、引入品牌，实现酒店无形资产的增值，利用市场上已经具有影响力和感召力的酒店品牌，提升酒店的管理水平、服务质量，从而提高酒店经营收益，并使酒店资产得到增值。

　　营造中端独特体验

　　如上文提及，酒店出售的是体验，而不仅仅是产品。如同星巴克卖的不仅仅是一杯咖啡，而更多是营造独特的“星巴克体验”，让全球各地的星巴克成为人们除了工作场所和生活居所之外温馨舒适的“第三生活空间”。耐克也不只卖运动鞋，它所出售的是一种生活方式，一种运动精神，这是它成功的关键。酒店也一样，出售的是一种“感觉”体验，服务是把这种体验一以贯之的主线。没有这根主线，酒店就要开始“?售”了，就像很多酒店搞价格战，不含早餐的促销一样，更多时候是人云亦云、欠缺长远考虑的想法。

　　按照这个逻辑往下走，中端酒店在强化自己的核心产品之外，需要创造商旅生活的另一个空间，让客人在消费享受核心产品的高附加值服务同时，能享受另处一种与众不同的空间感觉。如客厅化的大堂，也是中端酒店设计的一个趋势。位于上海人民路上的中星君亭酒店，把大堂设计成一个客厅和书房，客人进店后，可以在沙发休憩，享受免费现磨咖啡和书香时光。又如上海的雅悦酒店，融合独特的都市花园酒吧与早餐体验，让商旅体验如此不同。这就说明了中端酒店需要一种差异化的空间文化，一个客人休息与交流的第三场所，简单的复制难以做到这一点。

　　概念创新卖点吸引眼球

　　酒店通过概念的演绎，来达到主题形象的独一无二，进而建立起酒店的竞争优势获取盈利，即为概念创新的盈利模式。在国内，以桔子酒店的设计概念玩法最为独特和古怪。桔子酒店抓住了当时酒店的世界前沿概念——设计酒店。2002年国内就有了“长城脚下的公社”和许多具有主题元素的酒店，但设计酒店的概念对中国还是太陌生。不可否认的是,设计几乎成为桔子成功的根本因素之一。在桔子酒店，你总能看到天马行空的想像和设计，如星座主题、雨林主题、唐朝主题等等。这得益于设计团队在很多设计上恰当地把中国传统文化很好地融入到西方的时尚潮流中。

　　有了设计概念的酒店，那就要找准愿意为这个概念买单的受众。那些时尚的70后、80后，不愿意住经济连锁又不舍得去住五星级酒店，这是一群非常有经济实力的“年轻白领”，其中也不乏前卫的中年即“心态年轻的人”。在设计中，成本核算不是第一位，独特与舒适的体验才是重中之重。这一特色使得桔子成为风投眼中值得投资的中端酒店。

　　在当前中国旅游业快速发展的支撑下，酒店投资仍是持续的热点，不仅有国内各大投资主体关注这一领域，还有海外有实力的专业投资商纷纷涌入大陆，给已经不太平静的中国中端酒店市场带来了广泛的影响。只有抓好盈利模式才能更好的为自己的品牌和酒店“造势”，这已然是中端酒店市场搏杀的“必修课”。

　　三维解构读懂维也纳模式

　　在酒店行业高度竞争的今天，中档商务酒店的市场正受到蚕食，如家、7天等经济型酒店正在从低端向上进行迅猛的扩张，而高端商务酒店则凭借卓越的品质和昂贵的投资，以及星级品牌，向下压制着中低档商务酒店的利润提升与品牌升级。维也纳精品连锁酒店在这个市场夹缝中走出了自己的突围之道，以“五星体验，二星消费”的一记重拳，打通了两者中间的空白当。从4家门店开始发展成为300多家规模的中国中档连锁酒店第一品牌。“维也纳模式”的秘诀在哪里?

　　观念维度

　　用加减法算出的酒店发展模式

　　维也纳的五星级减法是其成功的第一步。

　　2003年，维也纳酒店仅有4家，之后一直维持着“草根”经营。往高端发展，是希尔顿、万豪、洲际等一系列五星级酒店的严密封锁，往下是如家、七天和汉庭等经济型酒店的疯狂追击。2006年维也纳最终选定了经济型酒店和五星级酒店之间的空当，圈定风格务实、消费理性的商旅客户。在五星级酒店里，诸如园林园艺、SPA水疗、超大型会议厅等大型设施除了需要不菲的投入，要运营这些大型设施，还必须投入大量的人力、物力。然而大多数商旅人士只住两三天，基本上很少使用这些大型设施。维也纳酒店在建设酒店时，就直接“砍掉”了这些“不必要”的设施和服务。这样一来，对比五星级酒店平均二三十万元一间客房的投资，维也纳只需要六七万元;而去掉维护大型设施的人工后，维也纳的一个员工平均可以管理3间客房，砍掉的成本足以使维也纳酒店即便定价于两三百元/间，也能维持合理的利润空间。通过成本减法，维也纳迅速突破了五星级酒店的严密封锁。2007年6月，软银赛富向维也纳注资1500多万美元。引进投资后，2008年维也纳酒店一年就新开8家。2010年美国私募资金奇力资本2000万美元注资维也纳，为维也纳的快速扩张提供了强劲的动力。

　　维也纳的经济型加法是破解市场的第二步。

　　中端酒店不够“体面”是一直困扰投资者的问题，因为这直接影响了顾客对品牌的认知。过去，商务会晤如果邀约在经济型酒店里，不够档次的装修会使自己失“面子”。因此，维也纳金色大厅除了装潢上档次，饮食也不疏忽。为维也纳量身打造的“五稻香健康美食餐饮连锁”，采用“中央厨房、冷链配送”的经营模式，能提供120多种中外菜式。顾客在酒店内就可以宴请商务伙伴、宾客。财务上独立核算的五稻香，一直保持盈利，其中2009年更是贡献利润1000万元。另外，维也纳的咖啡厅装修精美、格调高雅，出于保护商务交流的私密性，还采用了相对独立的交互空间设计。旅客足不出户，便能在酒店里进行各种商务活动。“面子”有了，“里子”更考验维也纳的细节功夫。经济型酒店一般选用120支纱的床上用品，五星级酒店的规格则是250支纱，而维也纳的床上用品均是320支纱，这种高规格织纱带来的柔软细腻的触感，是经济型酒店无法比拟的。同时得益于维也纳酒店低廉的价格定位，在经济型酒店遍地开花的时候，维也纳终于在拼杀惨烈的市场走出了自己的蓝海。

　　感官维度

　　基于客户体验的微创新

　　在五星级高档酒店和经济连锁酒店竞争都已经白热化的时候，维也纳首创“音乐艺术+精品饭店+健康餐饮”业态组合模式立足市场，并逐渐确定了中档精品商务酒店的品牌定位。独特的定位，决定了维也纳需要通过不断的创新来支撑自己的品牌。为此，维也纳成立了创新中心，定期举行研讨会。创新中心的职能如下：首先是学习模仿，效仿国际品牌以及高品质服务。目标是先消化再追赶;第二步是超越，在已有服务上思考如何提升客户价值。

　　得益于创新中心的努力，目前维也纳基本上从原来的手工、半手工，进入了系统化管理。比如客户希望快速办理入住手续，以前是三分钟、两分钟，现在追求缩短到十秒，顾客的需求在不断提高。零停留退房是指客户不需要等待，可以直接退房。但关键在于，没有经过查房，如何控制风险?要明确客户立即退房后，究竟会给公司带来多大损失。如果某位客户刻意破坏，品格缺失，就会根据员工速记进入维也纳的黑名单。相应的，下次住店就会进行查房，以此实现退房零停留的风险管控。而整个“连通”，是由客户关系管理系统(CRM)来实现的。事实上，与其说智能化，不如说维也纳已经进入了移动互联时代。由此，维也纳通过从硬件到软件的创新，实现了整个服务流程的转变。维也纳酒店一卡通的使用也在研究当中，实施之后，顾客在酒店内就可以直接通过房卡进行一系列消费。

　　理性维度

　　速度与品质的平衡

　　中端酒店在快速扩张的时期，会面临与经济型酒店一样的烦恼，那就是加盟店的“走出”和“走入”，带来了人才和资金方面的问题。客户原有的高品质感受，如何在扩张阶段继续保持，甚至更优，同时要控制成本，是维也纳急需解决的问题。

　　维也纳所作的应对：一是精简人员配置，二是成本控制。

　　维也纳有个方向性战略，能培养出多少优秀的店长或经理，就开多少家店，不强装“胖子”。基于这个目标，维也纳对其加盟店的要求也十分苛刻，如果达不到集团所要求的品质，总部就会尽量劝退，甚至会以法律的手段使其离开。仅2013年，维也纳就因质量把控陆续与多家加盟店解约。而在降低经营成本层面，维也纳将目标客户群的核心需求和关键需求区分开，按需求程度由高到低排列。顾客所接触的每个部分，都要有接近五星级的体验。比如维也纳的6秒出热水工程改造、灯光标准化的改造、空调鲜风系统达标改造等。这些看似微不足道的细节，维也纳都希望做到极致，以此来增加自身的竞争优势。这对于刚踏入中端酒店市场的投资者而言，显然是值得借鉴的。

　　经济型上下突围“进化论”

　　经过一轮疯狂的“圈地运动”，经济型酒店正面临市场转型的压力，各家酒店各出奇招。经济型酒店的转型突围集中体现在三个方面：向上突围，发展中高端酒店;管控成本，坚守经济型酒店;转舵向下，探索四五线城市、乡镇经济型酒店市场。

　　多元文化 向上突围

　　在经济型酒店向上转型的过程中，往往需依托多品牌战略布局助力。铂涛酒店集团为抢占中高端市场推出：铂涛菲诺酒店、喆·啡酒店、麗枫酒店、ZMAX酒店。就布局看，铂涛酒店集团只推出一个集团标杆性的豪华高端酒店品牌——铂涛菲诺。其他棋子均落在中端酒店市场，意图以多元品牌、多文化角度打开并覆盖中端市场的受众。

　　酒店集团的多元中端品牌战略，旨意：广撒网，好收鱼。每个中端品牌往往都拥有其品牌赋予的独特文化，这些文化特色被用来吸引专属的客户群。同时，发展靠前的经济型连锁巨头纷纷推出了更高定位的新品牌，打入中端酒店市场的意图相当明显。如华住推出的全季品牌、如家推出和颐品牌、格林豪泰推出格林东方品牌、桔子酒店推出桔子水晶品牌，经济型连锁巨头们的这些中档酒店品牌都已有示范门店。以锦江之星品牌，在经济型酒店领域分得一杯羹的老牌国企锦江国际酒店集团，在围堵中端的战役中，也快速做出了反应。今年年底，锦江国际酒店集团将会把包括新城饭店、新亚大酒店、南华亭酒店、金沙江大酒店、白玉兰宾馆等上海地标级知名老建筑进行精心的设计和改造，打造成“锦江都城”经典系列。利用多品牌、多文化角度切入，作为经济型酒店转型并占据中端市场，显然是“经济型大咖们”的首选出路。

　　营销口碑 薄利多销

　　经济型酒店的成本控制和口碑管理，是其守住经济型酒店市场的基石。作为“成本杀手”的“99连锁酒店”只提供满足睡觉、办公、洗浴功能的必要设施，对于非必要且可公用的设施，均放到房间外的公共区域共用。在管控成本的同时，“99连锁酒店”也拥有一套系统完善的管理制度、管理准则，去营销其口碑。

　　品牌口碑与市场定位是经济型酒店薄利多销的基础。口碑来源于严谨的管理制度、管理准则。高端酒店并不会因其礼遇而让人印象深刻，因为服务的隐含价值已蕴藏在房价中;但拥有专业服务的经济型酒店绝对会因服务而受到住客好评。与此同时，严谨的管理制度也减少了酒店快速扩张的过程中，因为服务或品质所造成的负面影响。

　　经济型酒店的房间布局思路也可通过变革，达到成本管控的目的。经济型酒店旨在提供给住户安全过夜的需求。那么与主要需求无关的次要需求，都可以放在楼层公用：公用沙发、公用吹风机、公用饮水机。这样一来，房间可以做得更小，楼层实际使用面积便无形提高了，设备的维护成本降低了。这种模式为经济型酒店在有限面积内，实现最大化房间数，最优化采购成本，最小化维护费用。

　　经济型酒店的人力成本管控也可进一步提升。在信息技术广泛应用的今天，我们可以使用计算机设备和无线网络实现客户自助服务以减少服务人员。于此同时，经济型酒店不再需要“一店一长”的模式。可以拟设区域店长来调配区域内的分店事宜，这样一来又减少了管理人员开支。通过此种人员成本管控模式，从前三十间房六位工作人员的配置，现在可减少为三十间房四位工作人员的配置。无形中节省人员成本30%以上。

　　转舵向下 进军乡镇

　　国内敢试水四五线城市经济型酒店市场的集团还不多。铂涛酒店集团在今年发布了面向四五线城市及乡镇市场的七天连锁新成员：七天阳光。根据相关市场调研显示：目前一、二线城市经济型酒店平均利润为15%，回报周期在3.5至4.5年之间;而三、四线及以下的经济型酒店平均利润为30%，回报周期在2.5至3.5年之间。这个数据昭示了四五线城市存在的市场空间。而在向下发展的过程中，加盟商市场份额的保护和酒店品质的一贯性都是经济型酒店向下延伸的关键因素。

　　铂涛酒店集团在四五线城市的扩展是建立在保护加盟商利益的基础上。为此特别提出了一个“整体区域开发模式”的概念。这个概念的提出是针对四五线城市有限的市场份额，为了避免同一区域同一品牌下多个经销商的“同门相残”。这个概念的应用，使得一个市场片区只有一家加盟商管控所有七天酒店。在这种模式下，经销商的利益可以得到最大化保障，因为该片区所有的七天酒店都属于他。这也使得经销商能一致对外，拥有极强的市场竞争力和市场活力。

　　在四五线竞争的另一个关键便是酒店硬实力的体现。四五线城市的酒店往往设施陈旧且管理落后，这为经济型酒店的进驻创造了条件。经济型酒店因为其成本管控、人员管理、标准化服务等优势，相较于四五线的老酒店，特别是单体酒店有着绝对的竞争力。唯一需要培养的便是品牌口碑以及酒店品质的管控。

　　经济型酒店依托其相对于四五线单体酒店的绝对竞争力，配合合理的区域营销策略，可以预见将会在这片市场空白中得到可观回报。

　　外来和尚的中端逐鹿

　　国际酒店集团进入中国市场一直走着“高大上”的路线，但由于近年来高端市场的持续低迷，他们也不得不放下身段，逐鹿中端。2014年初首家希尔顿花园酒店的开业点燃了中端酒店市场的战火。与从经济及高端两头夹击而来的中国本土酒店相比，外来的和尚就一定好念经吗?

　　经济型试水期

　　雅高旗下宜必思特许经营

　　国际酒店集团在中国发展高端以下品牌的历史，最先要从经济型说起。作为雅高旗下的经济型酒店品牌，进入中国后的宜必思一直维持较为谨慎的态度。国内的经济型酒店在发展初期，多采取租赁厂房、办公楼进行改造，开始酒店的高速扩张计划。宜必思则一直坚持统一的标准建造酒店。每一家宜必思酒店，从买地皮、设计、造楼到运营都由自己一手包办。

　　一直以来，宜必思似乎希望用高品质与国内的竞争对手们以示区别，宜必思的特许经营是针对中国市场的创新模式。合作方式概括为，酒店的业主将会拥有产权，宜必思将会与其签订十年的合约。宜必思则提供各种服务，比如管理方法、服务方法，在概念的生成、设计以及酒店的施工过程当中都会提供建议。最重要的是，特许经营模式下的宜必思酒店的总经理是由宜必思(中国)直接任命的，只有这样才能真正的确保在整个网络当中有统一的运营方式和管理风格。这对后来其他国际酒店集团发展中低端时，对模式的选择起到了一定的参考作用。

　　发展期的标准化

　　假日智选与商旅之姻

　　洲际酒店集团下智选假日酒店是一个中规中矩的中端商务酒店品牌。智选假日原名假日快捷，从快捷酒店转型商务酒店的过程中，首先它明确了在华定位，其次它打出了自己的特色牌。洲际智选假日相比其他中端酒店品牌更加偏向商务人士。酒店除在房间内配备写字台之外，还有付费会议室，免费的西装熨烫等服务。这些配套设施诠释了假日智选的商务风范。也正是由于这一路线的确定，它从最初的假日快捷更名至如今的智选假日，目标直指中端商务市场。

　　智选假日在商旅业务上的突出，也源于其品牌标准所寄予酒店的硬实力。我们以北京前门富力智选假日酒店、北京望京智选假日酒店以及上海五角场智选假日酒店为标本对比后发现。定位于商务人群的智选假日酒店选址均位于交通便捷的城市核心地带。而从内部看，三家酒店的基本配备也大似相近，特别是客房，几乎惊人相似。统一标准化的房间内饰，给客户带来的便是一贯舒适。这些“复制”出来的酒店便是源于每个品牌独有的“圣经”——品牌标准手册。国际酒店对于手册编写的详尽程度，从选址或外墙，甚至螺丝钉都有着严格的要求。这种准则传承下来，形成了酒店一贯的硬实力。

　　国际酒店集团在中国的成功便是源于这种硬实力与软实力相结合的运营模式。通过品牌管理标准为住客提供高品质客房服务;酒店在提供舒适客房的同时，又为住客提供文化与精神上放松。正是因为如此，洋和尚的经才在中国念得如此长且赞。

　　成熟期的转变

　　大玩新生代文化的喜达屋

　　在经济型的逐鹿上，国际酒店品牌总是会输给“中国情结”，于是，借由前期探索经济型的经验，加上高端酒店发展的成功，国际酒店集团才大张旗鼓的发展起中端品牌，并且各有“绝招”。喜达屋雅乐轩是最初进驻中国的中端国际酒店品牌之一，走的是精品酒店路线。雅乐轩瞄准新生代旅行者和时尚年轻人的消费群体，在提供优质客房服务的同时，积极开展各项线下音乐活动来宣扬其独特的“年轻范”。

　　抓住新生代文化是雅乐轩的成功秘诀。雅乐轩聚焦设计，提供新颖的高科技设施和充满活力的时尚社交氛围，满足了新生代旅行者的需求。所提供的服务也是物超所值，使得品牌每年在全球越来越多的市场中都获得充足的增长动力。几乎可以用“时尚”、“灵动”和“空间”概括出雅乐轩的品牌核心价值，但是又与喜达屋旗下的另一时尚品牌W保持着距离。

　　兴盛期的围堵

　　希尔顿花园后来者的智慧

　　“踩着前人铺好的路”这说的就是希尔顿花园酒店。作为第三代进入中国酒店中端市场的国际酒店品牌，希尔顿花园能借鉴许多前人的经验。希尔顿在中国的发展，长期坚持市场为导向，哪里有机会，就到哪里开店，针对商务消费级别不同，希尔顿引入了花园酒店品牌。定位于“高级中端品牌”，满足中国市场快速增长的商务旅客需求。

　　有了前人的经验，希尔顿花园酒店在发展模式上更多的体现在如何寻找市场，即在哪里建设酒店。与此前在一二线城市摸索的国际酒店不同，一进到中国，希尔顿花园就赶上了十二五和新一轮城镇化进程的热潮，二三线城市的商旅需求在不断增加。丽江、成都、丹东、哈尔滨、湖州等城市将是希尔顿花园酒店的首要战场。同时，“希尔顿花园”品牌在海外市场属于中端有限服务酒店，比如餐厅并非全日制服务就是一个典型的有限服务例子。这类酒店通常设施比之高星级酒店更为简单，价格也相对低廉。但希尔顿花园品牌在华基本不走经济型或中端路线，而是以“高端酒店面貌”出现，在海外的“有限服务”在中国提升为“全服务”。

　　可见，外来和尚的“中端经”念得有些坎坷。国际酒店集团在中国发展中端品牌的“四阶段”发展，可以看作是中端酒店发展的必经过程，从特许经营到标准化地复制，再到文化等元素应用的出现，到差异化的探索，其中不乏诸多智慧闪光之点，值得中国投资人细细品味。