《首席执行官》是以海尔集团的发展历程为线索，以海尔CEO张瑞敏先生为原型，讲述中国改革开放之后一家普通企业——青岛海尔电冰箱厂——经过17年的艰苦奋斗，终于成长为世界领先家电巨头的一部感人至深的国产影片。故事的主题与酒店并无关联，从中却可以给我们酒店人一些深刻的启发。

　　一、品质改变命运
　　品质是“砸”出来的。1985年，海尔好不容易从德国引进了一条冰箱生产线，但是由于厂里上下的质量意识都还不到位，结果生产出来的产品总是有各种不同的瑕疵，于是海尔的厂长凌敏，说服众人，毅然决然，痛下狠心，砸掉了大家用血汗造出来的76台冰箱。通过这个行动震撼了所有员工，让大家从此真正地意识到质量的重要，树立起高度的质量意识。所谓失之毫厘谬以千里，如果对小的问题小的失误，不从根本上引起重视，正如影片中的凌厂长所说，今天我们不砸掉这些有缺陷的冰箱，明天别人就会来砸我们的厂。砸冰箱实属无奈之举，心碎之为，唯有置之死地，然后得以重生，凤凰涅槃。

　　现在的许多酒店，并不缺少规章制度，星级标准。但是在执行的过程中，总是差那么一点：保安缺一点警觉，门童缺一点主动，前台缺一点微笑，客房缺一点细致，菜肴缺一点卫生，财务缺一点协作，人事缺一点温情，总之，服务缺一点火候，管理少一点人性。甚至大家都会说别人做的不够专业，一到自己，就变成差不多就行了，做一天和尚撞一天钟，没有质量观念，没有品质意识。服务就是我们的产品，没有合格与不合格，任何有缺憾的服务都不应该提供给客人。我们的服务品质，恐怕早已到了破旧立新的时候了。

　　二、赛马不相马
　　这是海尔非常重要的一项人才战略。海尔总是不拘一格的使用和培养人才。比如海尔启用了一大批优秀的年轻毕业生——开拓法国市场的女孩儿就是其中佼佼者——给他们一个平台，也给他们一个明确的，非常具有挑战性的任务，让他们去开拓创新，去实现梦想，在实践中来培养和发掘企业所需要的人才。比如他们在选择美国分公司负责人时完全满足对方的薪资要求，在面对困难时表现出充分的信任与鼓励，以致后来分公司做的很成功时，AE过来挖角都挖不走。比如在企业发展初期担任翻译的常立夏，当初选择了优厚的年薪（6万美金)和美国绿卡，而放弃了在海尔的创业的激情与成就感，后来，凌厂长还是表示随时欢迎这位当年脱离组织的队员归队，也就是说，好马是可以吃回头草的。

　　在赛马，而不是相马的过程中，培养和找到企业所需要的人才。同时，因为赛马，也让员工的价值得到最大化的展现，能力得到最大化的发挥，让他们真正地，自觉地树立起主人翁意识与责任感，让每位员工都从心底，将企业的命运与自己的命运紧紧相连，正是这种强大的企业文化和领先的人才战略才有了海尔不可战胜的品牌魅力。

　　三、风险与机遇
　　风险与机遇就像一对孪生兄弟，更像是磁铁的正负两极，相伴而来，相生相克。巨大的机遇总是伴随着巨大的风险。当凌敏慷慨激扬地在一片荒地上规划着海尔工业园时，让人不禁想起诸葛亮的隆中对中那种指点江山豪气干云的场面，工业园的规划预计需要资金15亿，而当时海尔的年利润不过区区5千万。所以，几乎在所有的人看来，这不过是痴人说梦罢了。但是，创业型企业，往往需要一位英雄，而不是民主。没有政策，没有资金，甚至厂子的员工都表示极大的怀疑，而一旦失败，将有数千人失业，对凌敏，对海尔，对政府，都将是一场灾难。但凌敏不愧是凌敏，他敏锐地感觉到这是一个难得的机会，无论如何不能错过。终于为海尔日后的多元化，国际化迈出了最关键的第一步。

　　酒店业经营中也不乏这样的成功案例，当年广州白天鹅宾馆就是选在荒凉的沙滩上为世人所不解，最终因为霍英东先生独到的眼光和酒店卓越的管理，在中国酒店业树立标杆。不一定每一家酒店都有这样的大机遇，但是每一家酒店都存在着各式不同的风险，只有居安思危，转危为机，酒店才能在日趋激烈的竞争中获得立足之地。

　　四、国际观与本土化
　　海尔很早就有了征服世界，为国争光的伟大的民族情怀和国际观。凌敏清楚地意识到，只在国内做到第一是远远不够的。在发展之初，世界市场是如此巨大，而海尔的市场和影响力是如此渺小。入世之后，门户大开，若不能在国际市场站稳脚跟，在国内的一点优势根本无力招架来势凶猛的国际大品牌，比如AE。而要做强做大海尔，让高手如云的世界家电品牌中能有中国品牌的身影，就必须走出国门。在面对挑剔的欧洲和贸易保护森严的美国时又采取了截然不同的策略。在欧洲赢得口碑的海尔，毅然决定在美国生产，美国销售，实现在美国的更彻底的本土化。

　　在酒店行业，国际化与本土化同样是不可回避的问题。随着中国即将成为世界第一的旅游目的地国家和世界最大经济体，来中国旅游和商务的外国客人越来越多，这就需要作为酒店，必须提供与国际接轨的，符合国际标准的服务。与此同时，每一家酒店又必须保持自己的特色，方能赢得自己的市场与客源。不管是人才，经营理念，饭店设计，市场推广等都必须结合本地情况，实施本土化与国际化的无缝对接。

　　五、日事日毕，日清日高
　　OEC管理，简单来讲，就是日事日毕，日清日高。这是海尔管理模式的一个标志，也是一项创新举措，曾被引入哈佛管理案例。

　　酒店是24小时不间断运作，日事日毕，更是重要。甚至因为我们有些部门是轮班制，不许做到班事班毕，班清班高。

　　OEC管理与目前酒店业流行的“五常法”管理有异曲同工之妙。“五常法”即常组织、常整顿、常清洁、常规范、常自律。“五常法”管理目标清晰，可操作性强，不仅适用于餐饮和厨房的管理，亦对客房和工程等部门的运作带来革新。

　　六、对手是最好的老师
　　海尔的发展离不开老师的帮助，这其中当然包括提供给海尔生产线的德国利勃公司，也包括一直“激励”着海尔成长的美国AE公司。利勃公司的功劳自不待言，这里说一说AE公司对海尔成长的“巨大贡献”。

　　在海尔建设工业园的初期，急需资金而一筹莫展的情况下，AE“雪中送炭”的主动示好，提出合资。但是，海尔拒绝了，因为海尔不愿放弃控股权，多元化和自主品牌。

　　在海尔急于进入美国市场，进一步实现自身国际化的时候，AE又一次及时地提出愿意利用自己庞大的销售网络销售海尔的产品。这一次，海尔再次拒绝了，因为海尔更加坚定要发展自己的品牌，而且对借壳入市做法的风险予以充分的预估。

　　AE看到海尔在美国的成功，欲以高薪利诱其美国公司负责人。海尔成功的企业文化再次赢得了这场战役，这位美国高官清楚地意识到是海尔提供的平台才让他获得了如此的成功，是海尔给了他事业和机会。

　　尽管海尔已经非常成功，但是与AE相比，规模上，依然是小巫见大巫，一不小心就有被AE吃掉的危险，所以，海尔从来不敢掉以轻心，从不松懈。

　　海尔选对了对手，在与对手的较量中不卑不亢，英勇顽强，与对手的差距不断缩短中，也不断赢得对手的尊敬。那么，作为酒店，我们的对手是谁？

　　七、超越期待
　　欧美开发一件新产品通常需要2年，日韩需要1年，而海尔为客户提供样机只需要3个月。

　　客户要6款样机，海尔提供25款，供客户选择。

　　当美国分公司CEO根据用户意见提出改进建议后，仅仅17个小时，他的创意就得到实现，并且以他和太太的名字命名。让这位美国高官叹为观止的同事，也深受感动。

　　全球化时代，效率创造奇迹。了解客户，重视员工，超越期待。海尔并没有一味地和对手比较，却一步步领先。

　　在酒店，在宾客进入酒店到离开的39个关键接触点，给我们提供了大量的超越宾客期待的机会，酒店管理正是由此体贴入微，关怀备至。

　　超越期待大致包含以下因素：效率出众，品质卓越，及时反馈，提供更多选择，满足个性需求，预见并超出预期等。

　　酒店工作繁琐，既需要独立完成，又环环相扣。员工往往承受着较大的心理压力，关心并且重视员工，给员工一些惊喜，我们就会看到客人更多的喜出望外。

　　合作伙伴为能与海尔合作而感到骄傲，这也正是作为酒店业一直所追求的目标。

　　八、生于忧患
　　可以说，凌敏的原型，张瑞敏先生才是海尔最大的核心竞争力，甚至可以说是海尔的精神领袖，他审时度势，独具慧眼，高瞻远瞩，且拥有强大的内心，即使在海尔资金最紧张的时候，即使与最有希望的合作者（同时也是冤家对头）AE谈判失败的情况下，他仍然泰然自若地说，我们从来没有像今天这么坚定和有信心。即使前景还不明朗，即使员工都不理解，即使遭受社会的质疑，他依然成竹在胸，一往无前。他有着极强的危机意识，不断寻求超越。他的精神让人感动，他的智慧让人钦佩，他的坚定让人震撼。也许可以引用杨绵绵的话来形容海尔和海尔人：发展是一个瘾，我欲罢不能。

　　走出电影，再为海尔杞人忧天一下，那就是海尔的接班人问题。曾经的领袖如今依然傲立于船头，指挥着海尔这艘巨轮继续乘风破浪。我们还不能说英雄迟暮，但是海尔近几年的表现明显不如前几年那样势如破竹。与海尔同时起步的联想，目前则是风生水起，薪火相传，少帅出师，再现辉煌(联想即将成为全球PC第一厂商。相比之下，海尔还没有能引起大家关注的接班人，未尝不让关心海尔的人心生隐忧。

　　李彦宏曾说，百度离破产永远只有30天，比尔盖茨也说过类似的话。可见，卓越的公司都有着强烈的忧患意识。在新项目如雨后春笋的酒店业，我们又怎能满足现状，而不是勇于创新呢？