华住：门店密度与酒店营收无必然关系加盟商要

自从今年4月与部分加盟商爆发冲突以来，华住逐渐身陷舆论唱衰的泥潭，其中不乏“1800多加盟商欲退出汉庭和全季”这样的声音。加盟商的抱团博弈，能否逼迫华住坐到谈判桌前？加盟商提出的各种诉求，能否都得到满足？为此，我们专访了华住酒店集团。这次TBO依然会抛出最犀利的问题，直接刚正面。

TBO（旅游商业观察）：华住对近期由部分加盟商联合成立的筹委会持怎样的态度？据了解，几日前该筹委会已经递交了致集团书，并且一直要求与华住方面进行对话，华住出于什么原因始终不肯正面回应？

华住：官方从未收到过此筹委会任何形式的沟通邀约。华住从其他媒体上了解到该筹委会，并发现所谓的加盟商联合筹委会已构成对华住品牌的侵权。对此，我们已对外发布严正声明，希望不要误导更多的人。

TBO：从事件起因来看，全季“哈尔滨中央大街店”因为近距离开店问题导致营收下滑严重，在协商过程中，华住单方面直接关闭其CRS系统，并且几大OTA配合同时下架该加盟商3家店，沟通过程中双方出现哪些分歧？华住对加盟商多店全渠道关停举措是否太过强势？一直以来跟加盟商对话都是这种姿态？

华住：经核对，“全季酒店中央大街店”为我公司加盟店，该加盟店经营者为哈尔滨滨城大地酒店管理有限公司，系独立经营自负盈亏的公司，我公司不持有该公司任何股权（该加盟商唯一股东北京大地阳光酒店投资管理管理有限公司的股东之一为刘星星）。

全季哈尔滨中央大街店于 2014年12月19日签约，华住将刘星星女士视作重点培养的加盟商，对她提供众多扶持政策。华住为刘星星女士开店提供贷款，贷款申请于2014年11月，签约于2015年1月并于当月一次性放贷600万，2015年8月该店开业。

2015年间，华住曾多次要求加盟商按照约定作哈尔滨全季的股权质押，但加盟商始终未能履约。不仅如此，刘女士还在经营的过程中私自利用华住品牌进行众筹活动，存在严重违约行为。在多次沟通无效的情况下，华住出于品牌保护的角度，不得不根据合同约定于4月8日关闭了该加盟店的PMS系统，删除了CRS服务。

我们对失去这样一位曾经重点培养的加盟商感到遗憾与伤心。同时我们也保留对该加盟商及“人人投”网站进一步追究法律责任的权利。

我们对待加盟商始终以平等的角度进行沟通，始终为加盟商的利益考虑，并且随时欢迎任何形式的沟通。

TBO：据了解，华住违背口头承诺，无序近距离开店导致加盟商利益受损问题反映强烈；多家城市店面样本显示，同（档）品牌加盟店相距不到1千米甚至500米的现象确实很突出，华住如何看待之前的距离保护审核机制和承诺落实状况？

华住：我们会根据流量来决定房间数的配比；同时根据我们历年的数据测算，门店的密度与营收并不产生必然的关系。

以2015年华住在一线城市的数据为例，2公里范围内加盟店的密度为1-2家的RevPAR为191.5元；2公里范围内加盟店的密度为3-5家的RevPAR为224.3元；2公里范围内加盟店密度为6家以上的，RevPAR为237.9元。因此，开店数量与RevPAR并不成正相关。

TBO：参照近期华住新出台的距离保护政策，加盟商认为，对既成事实和已经签约的受损（待）加盟店，条款没有提及相应补救措施，也没有纳入正式合约或附件声明——包括未来如果集团违反条款会面临的具体惩罚机制。华住方面怎样看待这些质疑？

华住：去年以及今年推出的近距离保护政策，都是华住超越合同的额外的自我约束，并不涉及任何责任。

TBO：基于现实情况来看，集团扩张冲量与加盟商利益产生已然直接冲突。在该距离保护政策实施后，华住会不会对今年新开750—800家店的预定计划做出相应调整？对加盟商做出妥协让步？

华住：不打算做出调整。对于已经签约的加盟商依旧会履行承诺。我们现有管道中有600多家店，对已经签约的加盟商，我们必须履行承诺。

华住认为整个中国的酒店市场非常大，至少是10万家的容量，今天华住的几千家酒店其实在整个的大环境下也就占到3%而已，是个很小的数量，华住具有足够的增长空间。

华住会通过近距离保护政策来优化华住的开发力量及布局，更加合理的把这些新增店放在目前还没有被覆盖的地理位置。

TBO：如家在之前接受采访时谈到，5年收回成本是目前的投资逻辑和基本底线；华住方面对目前市场态势下酒店投资回报有怎样的判断？一般酒店物业多为10年期合同，有加盟商表示，过半投资方期内无法拿回成本，华住方面是否有相应统计数据做出回应?

华住：加盟商一决定投资酒店行业，二决定选某一品牌。投资决策和选择权在于加盟商，作为一个负责任的品牌方我们不承诺任何回报，只会提供合同所示的软硬件帮助。

华住与加盟商之间是有分工的，加盟商是投资方，他们负责签租约，装修酒店；华住的责任是负责提供品牌、派出总经理、进行管理服务，负责在平台上销售这些酒店房间，为员工提供培训等等。对于是否赚钱，是跟加盟商的决策、华住的工作、整个经济大势这三个方面都有关系的。

在每一个加盟项目立项之前，华住也都会对相关项目的未来营收作出科学的预估，但并不承诺加盟商的投资回报，也不参与加盟的利润的分成。

TBO：华住要求会员卡每月销量定额，强制跟员工绩效挂钩，迫使员工违规拆分房费补偿购买会员卡——加盟商在利益直接受损情况下，建议集团停止下达任务指标，加盟商针对散客、协议顾客比例给与前台计提奖金。华住怎么看待加盟商的这一诉求？

华住：会员直销，是华住实现比其他酒店更高RevPAR的核心营销策略，售卖会员卡量较大的门店能够更有效的吸引回头客和沉淀老客人。

华住的统计数据表明，会员发展量大和中央预订比例高的酒店中，有70%的酒店Revpar等营收表现在全国处于领先地位。我们确信并坚持此策略一直会推进，这样的推动可以帮助酒店在困难的经济形势下达到更高的盈利。华住对于拆分房费等行为严令禁止，发现一起查处一起。

TBO：据了解，华住的储值卡制度饱受加盟商诟病。对于加盟商反映的95%上交后按90%结算，华住能否给出相应解释？

华住：我们给会员有储1000返50的政策，全都让利于客户。华住在这件事情无任何获利，仅为代收代付功能。随着营改增的推出，我们会综合增值税和储值返现折扣率的调整，在五月份调整比例。

TBO：对于店长管理费，加盟商反映交给集团后由集团再下发到店长手里不到一半；如果说是出于培训等等一些费用成本需要，加盟商反映包括培训甚至旅游等所有活动都是加盟商直接承担成本，华住对质疑如何作出回应？

华住：店长管理费除了包含工资还有奖金、福利、季度奖、年终奖等。我们还规定有一年四次正常工作会议（沟通与培训），此范围之外的不需要由加盟商承担。

任何加盟商若发现自己承担超过既定范围的费用，欢迎向总部反映。华住只是起到了一个代收代付的作用。

TBO：对于盟广费的征收，这是具体有哪些成本支出？该收费是否跟CRS存在重复收费问题？据了解，该公司是由华住投资成立，华住方面能不能做出避嫌回应？

华住：盟广的确是由华住投资的，取代以前的VPN的一家外包公司，服务内容比以前更全面，费用更低。

盟广费用包括了硬件费用、网络接入、增值应用以及运维服务：其中包括了华住业界领先的自助选房、客房管理、加盟商服务管理平台等内容，平均每年为每家店节省了近2万5的费用。

TBO：加盟商表示，集团抽成跟流水挂钩，导致店长直接只对流水负责——因为跟他的绩效挂钩。而不控成本，因为店长不对加盟商利润负责。华住认为情况是这样吗？集团收益跟加盟商利益到底是怎样的关系？

华住：首先，行业的经验证明，收入与利润高度相关，收入的上升会对利润有正面影响。其次，成本控制是店长的KPI之一。他们对于完成酒店的经营预算，以及各个经营指标、服务质量、客户满意度等都要负责。

品牌方与加盟商始终是共赢的关系。

TBO：加盟商提出的管理费适时调整，应该跟加盟商实际收益挂钩。华住怎么看待这种诉求？

华住：管理费按收入提成是在加盟合同中规定的，目前华住没有计划修改这个收费结构。在签署合同时，每一位加盟商都会被充分告知、清楚知晓这项收费标准。

对于是否赚钱，是跟加盟商的决策、华住的工作、整个经济大势这三个方面都有关系的。首先影响最大的是经济形势，当经济形势好的时候，加盟商的店会很赚钱，但是华住所说的加盟费不会因此有大幅度的提高，也不参与加盟的利润的分成。

当经济形势不好的时候，门店的利润会有衰减，但是华住还是要按合同收取一定的加盟费。在不同的经济形势下，大家会有不同的感受。

TBO：加盟商反映店长一人分管多店的现状比较普遍，导致店内管理长期真空。集团怎样看待这种现象？既然管理人员供给跟不上去，按照华住的扩张冲量计划，是否能够有足够多的专业管理人员支撑？

华住：首先，加盟商有权选择采用全职店长还是兼职店长。

其次，华住对门店运营管理有一套完整的体系。从店长到带教店长到城市总经理，到每个大区配备专业的人事、营销、运营经理等，再到总部的华住大学和营销、IT、运营部等专业部门，有一整套完善的培训、支持与监督体系。

TBO：除了管理失职，加盟商反映部分店长的专业素养存在很大问题。包括近来有加盟商因为店长员工问题导致营业执照被吊销，华住怎么看待自身的培训体系和管理机制？

华住：华住店长的专业度和敬业度都是有目共睹的，员工为实现经营业绩，付出了艰辛的努力，很多加盟商深受感动。

2015年全年华住RevPAR甚至比最相近的一个同业高出14%，这也很大程度上得益于这支敬业高效的店长队伍。但若发现个别店长存在问题，华住一定会严肃处理，积极纠正。

TBO：谈到价格体系，华住为了保护直营店，维持入住率，在价格制定方面被认为太过保守——很多加盟商反映入住率连续长期处于超100%状态，但不能提价，利润增收可见不可得。华住是怎样看待加盟商的这一诉求？

华住：酒店定价是一项高度专业的工作。华住组建专业的团队和科学体系来制定价格政策。在过去8年，华住RevPAR在行业中的持续领先，也充分体现了华住有效的价格管理。所以，华住的加盟商应该相信华住在定价上的专业管理能力。

TBO：有加盟商在连续亏损状态下要求退出，华住合同约定如果加盟别的品牌属于违约，需要面临巨额赔偿，这是否是属于霸王条款和对集团品牌的不自信？

华住：这是一项合同约定，希望双方都能遵守契约精神。

TBO：加盟商认为华住旗下品牌存在同质化现象，由于距离失控，即便是所谓的不同档品牌之间也有着直接竞争关系，所谓的差异化细分人群只是为距离条款避嫌。华住是怎样看待该观点？

华住：对我们的品牌真正有权威的评价是消费者。我们可以换一个场合，来讨论华住旗下每一个品牌的独特定位。

TBO：目前来看，全季品牌在华住自营体系中占比最大，在未来两年占比会有怎样的调整？对市场变动又怎样的认知？据了解，矛盾焦点的中央大街全季，之前华住曾表态出资让加盟商退出，争抢优质物业做中档自营是否会是华住未来两年的发力方向？

华住：华住会将各品牌的商业演变在与投资人与媒体的正常沟通中及时更新。并且，华住从未与该加盟商达成这样的协议。

TBO：有加盟商反映，集团要求升级是强制性行为，如果加盟商不进行投资升级就会强行关闭系统，华住怎么回应这种观点？

华住：华住从未强行要求产品升级，也从未表示不进行投资升级就会强行关闭系统。对于这样不负责任的言辞希望大家以事实为依据，勿做谣传。

TBO：部分区域加盟商昨天收到涨薪邮件通知，这个是出于应对现实成本状况考虑，还是对加盟商有施压意味？

华住：员工每年的薪资涨幅，华住是根据国家劳动法和各地最低工资标准来正常调整的。

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