精益(Lean) 、六西格玛(Six Sigma)、全面质量管理(Total Quality Management)…..这些不同的管理理念已经风行很多年，当然所有这些理念的最初提出者和倡导者很多都是制造型的企业，比如通用电气、丰田汽车、摩托罗拉等都为这些管理理念的系统化应用起到很多成功的示范作用。

 

　　比如全面质量管理从20世纪50年代开始有著名的质量管理专家朱兰 (Joseph M. Juran) 提出，旨在培养一个组织或企业以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织或企业所有成员以及社会收益达到长期成功的管理途径，美国著名的戴明博士(W Edwards Deming)总结出了PDCA全面质量管理的四个阶段循环:Plan(计划) --- Do(执行)--- Check(检查) --- Act(处理)。如此循环，全员参与以达到零缺陷的质量水平；

 

　　再如精益(Lean)旨在追求及时制造(Just In Time)，消除故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存的目标努力。精益生产被丰田汽车广泛应用并取得巨大成功，许多制造型企业以其为标杆进行学习和应用推广；

 

　　再比如六西格玛(Six Sigma)理念由摩托罗拉在20世纪80年代内部提出全新的的质量衡量水平应该由传统的使用千次机会的缺陷数(defects per thousand opportunities)方法转变成更为精细的质量衡量方法即百万机会的缺陷数(defects per million opportunities)，并以此发展出一套完整的方法论如DMAIC以及相应的公司文化变革，取得巨大成功。摩托罗拉的成功被不少知名公司的领导者公开赞扬，如通用电器（GE）的杰克韦尔奇(Jack Welch)等。他们也引入六西格玛管理方法，并取得了更大的成功。

 

　　正因为这些管理理念都从制造型企业开始提出并实践，当很多服务性企业试图引入类似的管理方法以期提升企业效益、质量以及文化时，遇到不少的挑战和不适应，从一开始就有不同的甚至反对的观点：

 

　　•比如这些管理方法只适合制造业、生产线，并不适合我们服务型行业；

 

　　•那些复杂的统计学理论和工具一开始就扼杀了很多服务企业员工的兴趣，因为他们大多不善于数据分析；

 

　　•服务型企业讲究人与人的联系，每个人都是不同的，不像制造型企业可以标准化大批量生产，更多是灵活的个性化服务。

 

　　•诸如等等……

 

　　很多服务型行业的组织如金融、银行、呼叫中心、医院、市场调研、酒店等行业都进行了尝试并取得不少的成功，也都不可避免地遇到上述的几种挑战和困难。酒店行业如洲际酒店集团(IHG)进行推广全面质量管理TQM多年；喜达屋集团(Starwood)推广六西格玛以及现在的优化管理(Operational Excellence)；万豪集团(Marriot)以及香格里拉集团推广质量管理(Quality Management)等等。这些领先的酒店管理集团已经在质量管理和流程改善方面进行了很多的尝试，这些尝试也积累了很多经验和教训。

 

　　笔者从事流程改善工作多年，经历过制造业、咨询服务业、市场研究和酒店等不同行业。对于酒店行业开展质量管理和流程改善有多年的经验积累，也尝试了很多不同的方法来成功推广类似的管理理念的推行。笔者将陆续分享这些经验和成功案例，以期和大家一起学习进步。

 

　　本次主要想分享一下如何改变人们普遍认为服务行业不适合推广质量管理、精益或者六西格玛等管理理念的观点。笔者以为服务型行业更应该推广质量管理和流程优化的理念和方法。以笔者多年酒店行业的经验，就从酒店行业为例，主要体现在以下几个方面：

 

　　1-酒店行业的顾客通常更能亲眼看到服务流程的执行，更能立即感受到低效流程对他们带来的影响；比如，当住店客人抵达酒店时，入住登记流程是否高效快速，客人是直接体会整个流程的过程和结果的。比如，客人会直接看到前台办理入住登记是否需要排队；入住登记时是否可以准确找到预订信息并快速办理相关入住手续；前台员工是否让人感觉宾至如归，服务周到等等。这区别于制造型企业，用户或者顾客大多不会亲眼看到或者体会到一个产品是如何在车间生产出来的，如果在制造过程发现质量问题或者缺陷，可以在到顾客手上之前就解决了。所以对于服务型行业特别像酒店业，高质量、高效率的流程显得更加重要；

 

　　2-酒店行业应该学习如何使用数据做更好的决策。酒店业的从业人员多数对数据不是很感兴趣，也不太喜欢使用统计工具来分析数据。作为传统的服务型行业，酒店业的很多部门主管，经理多数都从最基础的职位做起，习惯于每天忙碌的运作工作，更多依赖于自身的经验或者“师傅”的经验来做决策。另外忙碌的运作以及充满极大变化性的顾客要求，投诉等等都消耗了许多酒店从业人员的精力，从而对于数据的分析和运用通常会是一个挑战；当然现在各大酒店集团都增强了营收管理和扩大财务职能部门对运作部门的支持，而这些部门通常有不少善于分析和运用数据的人才，如果运作部门与他们可以很好合作，将带来很不错的效果。当然各大酒店集团也意识到使用数据的重要性，所以也在不断尝试流程优化，质量管理等方法和理念。酒店业很多数据的分析对于整个运作效益和质量的提升有很大的作用，比如如何研究各种客源市场的趋势以及购买习惯可以帮助酒店制定良好的定价和销售策略；又比如对于客人抵达酒店的时间规律的研究或者全日餐厅的早餐客人就餐时间规律的研究对于前台和餐厅的运作和人手安排有很大的帮助；再比如对于酒店各种运作成本和酒店入住房晚的关系研究，将利于运作部门更好安排库存水平，避免库存太多或者不足的情况发生，而太多库存占用很多酒店的现金，太少库存影响运作的进行。这样的例子举不胜数，而培养利用数据做决策的文化和思维，推广流程优化，开展改善项目等都是不错的方法；

 

　　3-酒店行业更应该对流程和服务进行标准化。当然笔者在这里并不是指对于实物内容的标准话，因为这方面的标准酒店行业已经做得相当成熟。比如各个国际品牌甚至国内品牌都对自己品牌的酒店有明确的品牌标准手册，比如床铺要多大、Logo标识的大小颜色、客房内的物品摆设和标准等等。笔者认为，除了这些实物内容的标准化，服务标准和流程的标准话也是非常重要的。因为对服务标准和流程的标准化是所有其他事情的基础，如提供个性化服务。如果基本的服务都没按照标准做好，如何提供个性化服务？即使提供了个性化服务，如果基本的标准都做不到，我想顾客的满意度也是不会很高的。再使用客人来前台进行入住登记的例子。我们可以对哪些服务进行标准化呢？其实道理很简单，如果从顾客声音的角度(Voice of Customer)，顾客对于一些他们认为是必须的东西即可算此类可以标准化的服务，比如问候、微笑、确认房间类型、确认忠实会员积分、按法规要求登记身份证或护照信息、确认房费及支付方式、确认离店日期、交付房卡并祝客人入住愉快等等。这些都可以通过标准化的方式让员工保证基本服务的标准得到有效的执行，让客人有每次入住登记都有一致性的标准。而做好这些基本的标准化，更加可以为提供更多的个性化服务和客人交流更多的需要进而联系酒店的品牌特色来满足客人更多个性化的服务提供了坚实的基础；另外一个简单的例子是对于客房清洁流程的标准化，这样可以确保最佳、最有效的清洁客房标准得到执行，每个人每次清洁的房间质量都达到要求，避免了问题或者不一致性的结果，从而影响客人的入住体验。诸如此类，很多酒店的服务流程对于基本的服务是可以完全进行标准化，这样可以确保品牌服务的一致性，增强客人的入住信心。