关注员工满意，减少员工流失

　　没有满意的员工，就没有满意的客人。

　　酒店的宗旨，是为客人创造家外之家，而家人，必然是彼此熟悉，相互了解的，试想，一位回头客三次回来入住，每次都面对的陌生的面孔，不再熟悉他对房间，菜肴的偏好，以及其他的细节要求,不再是被当做个体加以重视，而是类似于流水线式的服务程序，即使员工并没有犯什么错，他又怎能感受到家的温馨和惬意？

　　可见，没有稳定的员工团队，就谈不上有持续的客人满意，而没有员工的满意，就不会有员工团队的稳定。

　　稳定的员工团队，才有稳定的服务质量,以及政策的延续和有效的执行。

　　稳定的员工团队，势必降低运营成本，留住更多回头客，是保证酒店赢利的基石。

　　如何减少员工流失？已经是行业普遍关注的课题，也与酒店自身利益，可持续经营息息相关。这里提出几点简单的思考：

　　如果没有提供最好的薪酬和平台，不要总想着招聘最优秀的员工，管理人员亦是如此。不少酒店在招聘时不从实际出发，不考虑自身的档次和需求，一味的要招最优秀的员工，以为这样就可以提升管理和服务水准，而且减少员工流失，殊不知这样多做，半在自找苦吃。一方面不会达到预期的招聘效果，另一方面招来的人往往因为落差而很快离开。所以，挑选员工，是要选合适的，而非最好的。

　　帮助员工成长。多数员工会对明显帮助过自己成长的酒店心存感激，这样的员工，不管离开与否，都是酒店的一笔资源。我们的前台实习员工，刚满2个礼拜，就开始独立上岗，接管复杂的账务，另外的部门，还在试用期的新员工，就已开始带徒弟。这种速成式的培训成长，无疑是在拔苗助长。还有同事反映，第一次上夜班就是和另一位新人一起，这岂不是酒店任其自生自灭。酒店运营，固然不需要温室的花朵，但总还要关注，培养，促其成长。

　　团队作战，而非散兵游勇。酒店常常在对客服务时，提倡团队协作，一旦出现失误或其他问题时，就可能成了员工个人的单兵作战。从酒店的可持续经营来看，在管理上，要切忌管理者的一枝独秀；在出现问题时，让员工感受到团队的强大后盾，而不是势单力薄的散兵游勇。

　　不要等到员工已经提出辞职了，才开始关心员工，增加工资。酒店不断在说，要预见顾客需求。现在有必要转变下思维，首先将员工当成顾客，连每日相见的员工的需求都无法预见和满足，又何谈预见客户的需求？迟到的花朵不再新鲜，而强扭的瓜也不再甜。

　　善待离职的员工。曾看到一本书《笑着离开惠普》，说的是作者从惠普三进三出，却依然对当初的选择和努力，无怨无悔。也看到不少从香格里拉离开的职业经理人，多年以后，依然对香格里拉的“殷勤好客”顶礼膜拜。员工离职的原因不尽相同，但是只要不是被开除的员工，多少总对酒店还是有些感情，既然如此，大家最好是好聚好散。不管是为行业培养了人才，还是为以后再合作，打下良好的基础，而不是像某些酒店，一旦员工提出辞职，就开始苛扣奖金，减少福利，或者变得冷淡，人没走茶已凉，最后不欢而散，也给酒店造成不少负面影响。

　　晋升考核，让晋升不再烦恼
　　酒店从内部提拔员工进入管理岗位，对员工来说，是莫大的鼓舞，是对其工作的肯定；对酒店来说，减少了外聘人员对酒店的熟悉与磨合的过程。但内部晋升同样存在缺陷，比如管理思路受前任的影响，管理方法比较单一，技能未必全面，对自身的职业发展不能放在行业中去评估和规划，对自身的不足和需要提升的方面没有准确的认识等等。如此，晋升虽好，但烦恼也随之而来。

　　避免内部晋升人员对新岗位的不适应，应该依靠制度化：在晋升之前，对员工的素质与技能，以及管理思路与潜力做一次全面的评估和考核，对其存在的不足，以及新岗位的职责要求进行综合培训；在其履行新的岗位职责的初期，由其直接上级或指定领导负责对其所负责的工作给予支持和指导，直至确保其能够胜任新的岗位。

　　连带责任，有错共担
　　现在的质检，主要是检查一些错误的现象，而这些现象背后，反映的其实是管理的失误和漏洞。要从根本上提升服务质量和酒店出品，必须厘清管理思路，提升管理水平。提升管理水平要从部分负责人做起。所以，当我们检查出一些问题重复发生或本不该发生的时候，就要顺藤摸瓜，追究部门负责人的连带责任，以告诫其带领整个部门，对类似情况的重视和改进。

　　联合质检，让问题无处逃遁
　　一个人的思维容易形成定势，而且有失偏颇，另外，单独质检，势必要考虑到人情。为了体现公平，提升质检的效率，让整个酒店提高对质量管理的重视，有必要调集各部门骨干分定期和不定期对酒店进行全面深入的质量检查，并督促部门及时做出处罚和处理,当场不能解决的问题给予期限，在期限内不能完成的，给予相关责任人以处罚。

　　奖罚分明，因势利导
　　质检的目的是改进出品和服务质量。处罚当然是一种高效的反面激励手段。不可否认，部分员工被处罚后，会引起更多人的重视。只是处罚最终也只能减少错误的发生，要给客人以优质的服务，势必要做更多正面的引导，这就需要管理层从上到下对员工表现的重视，不吝惜我们的鼓励，赞美，和给予“致胜之道”奖励。当然，也可以组织技能比赛，让优秀的员工获得认可，让其他员工看到差距。以引导和鼓励为主线的酒店文化，员工才能真正的做到尽炫自我。

　　专业培训，引进来，走出去
　　我想很多人来这里工作，是受到洲际管理的“诱惑”吧。然而，有些遗憾的是，我们相当多的人，到目前为止，对洲际和洲际管理理念知之甚少。大部分员工也经常在接受培训，但基本上局限于基本技能的培训，甚至连技巧的培训都很少，而掌握了一定技巧的员工又不幸地流失，成为别家酒店的骨干。包括洲际的历史，品牌的传承，品牌的重塑，优悦会，对管理人员来说，行业的趋势，酒店的远景，等等。而现实是，我们前台的同事大部分人不会做团队的预订。

　　要获得市场认可，唯有创立品牌，品牌则以专业独到为基础。员工专业的前提则是管理层的专业和管理的专业。提升管理层的专业性，一方面可请外面的酒店培训师做专场，专项培训。另一方面，送管理人员外出与同行交流，包括参加行业比赛和会议，到行业领先的酒店观摩学习。这样做当然会增加一定的支出，但这必定是投资性支出，其结果也必将事半功倍。

　　常客关怀，结识新朋友，优待老朋友
　　目前，我们的VIP客人以优悦会的金卡和白金卡为标准，是相当片面的，这样就忽视了很多本地的常客。而即便是优悦会的高级会员，我们也做的有限，比如一个白金卡会员，一年中有一半的时间住我们这里，只是一直挂靠别人的公司打折，后来说挂靠的公司倒闭，要给他涨价，他就没再来了。这完全可以理解为对白金卡会员的不够重视造成的。可想而知，不在VIP之列的常客的待遇能好到哪里？服务的真谛，在于用心。服务的水平，在点滴之间。

　　在标准的基础上再用心一点，多做一点，客人的感受会明显不同。可惜的是，我们的常客在明显的流失，值得我们引起足够重视与反思！

　　从现实的角度，酒店未必能做到对所有的客人都以客为尊，但我们可以尝试将部分不是金卡会员，但已符合金卡会员住宿标准的常客，享受VIP的优惠。而更为重要的是，VIP不应该仅仅是一个程序，手段和形式，VIP更应该成为我们待客的一种意识和态度。让常客感受到酒店的关注，是践行“客人的挚爱，伟大的酒店”的重要组成部分。

　　客史档案，让服务有据可循
　　一位客人住了三次，却没有联系方式，员工叫不出客人的姓氏，不知道客人对客房的喜好，对餐饮的偏爱，开发票要再问抬头，等等。这就是客史档案的重要。泰国的文华东方酒店之所以在亚洲酒店业称雄，其经典服务案例被广为传诵，其秘诀就在于其完善而强大的客史档案的管理，并被国内众多酒店纷纷效仿。要想明显提升服务质量，加强搜集和整理客史档案是个有效的捷径。

　　客史档案的建立，是项系统性工程，需要长期不懈的坚持和全员的参与。对顾客习惯和喜好的收集，需要观察力，同时具有专业性，所以，在做之前，需要对酒店员工做一些专业性的培训。收集到的信息，要在档案中及时的更新。再次对客服务时，即可以以之前的档案信息为基础，提供更加贴心和独到的服务。

　　信息共享，让服务链畅通无阻
　　我们现在服务中出现的许多问题都是因为信息不通，沟通不畅。餐厅出了个新的送餐政策，客房不知道，客房更新了一批设施和服务指南，前厅不知道。类似的问题还有很多。信息不能共享，必然导致服务链条的断裂，给客人带来不便，从而对酒店产生负面印象。对于信息时代的今天，如何做到信息快速共享，将对我们的服务质量和在激烈的市场竞争中获得领先，显得至关重要。

　　每当酒店出台新的政策或者促销时，应该在酒店公示栏公式，同时充分考虑所涉及的相关部门，发出正式文件，并有相关部门签收。质检部门在每项重大政策的出台后，及时抽查员工了解的程度。如果员工不了解，要追究原因，以确保员工了解酒店政策，了解自己职责内必须掌握的信息，从而保证服务链的畅通。

　　有竞争力的薪酬福利
　　提供有竞争力的薪酬，方可以引进且留住优秀员工。以大堂副理为例，有些酒店AM的级别和主管是平级，自然收入也无差别。我们酒店的AM名义上比主管高一级，事实是工资比主管低。这只是纵向的一个简单比较，如果再与同档次的当地酒店比较，就可明显发现我们的员工编制，薪酬福利缺乏竞争力。缺乏竞争力的薪酬体系自然难以引进优秀的人才，也难以留住优秀的员工。

　　按时发放工资，是酒店对员工应当履行的承诺，也是酒店实力和营运正常的体现。对于多数员工来说，工资是其基本生活来源，及时发放工资，会让员工的基本生活得到保障和有规律，有利于维护酒店在员工心中的形象，满意度以及信心指数。反之，则会对酒店产生负面印象。

　　除了工资，对员工影响较大的就是员工餐了。员工餐是为员工提供的一项生活保障和福利，其成本，相对经营成本非常有限，却是员工心中一道有效的安全底线。从成本考虑，休息的员工不能用餐，勉强可以接受，但是上班的员工只有一正一副两餐的规定，其实破坏了不少员工的安全防线，从而会增加员工流失的可能。

　　另外，针对酒店员工推出的一些优惠政策，也会让员工感觉到工作的价值和酒店的关怀。比如员工价的自助餐，中餐的优惠，员工价的客房，以及集团内部员工特价客房，员工免费停车，员工价洗衣，等等。并且这样的优惠政策不宜限制过多。它会让员工有种自豪感，酒店只需小小的让利，即可有效提高员工满意度。

　　有竞争力的薪酬福利，是减少员工流失的基础和最有效途径之一。在酒店业迅猛发展，百花争艳的今天，市场竞争的激烈，加剧了人才的争夺。酒店要提供高水准的出品，高质量的服务，要留住客人，关键就在于要留住优秀的员工，形成稳定的员工团队。酒店必须清醒地认识到“既要马儿跑，又要马儿不吃草”的年代早已过去。

　　洲际的五个核心价值：做对的事，体现关爱，追求卓越，求同存异，协作共赢。在日常管理中，发现这些核心价值已逐渐被淡化，或许是酒店以为已融会贯通。重拾核心价值，结合酒店现状，汇聚众人智慧，酒店实现卓越的目标必定会越来越近。

　　好的习惯，很可能因为制度的不够完善，激励的不够有效，而得不到推广；但是坏的习惯往往很快传播开来，而且越来越根深蒂固。以此推之，当一家酒店生意兴隆时，员工虽然也会觉得辛苦，但是都比较有激情，精神比较饱满，对酒店有一定的自豪感。而在酒店生意萧条时，员工基本上显得表情麻木，士气低落，而且这种阴霾会迅速蔓延开来。客人不再感受到热情与关注，遂另觅去处，这在市场趋于饱和的今天是再简单不过。

　　服务在于点滴之间，管理更要日积月累，没有一撮而就，没有更多捷径而走。