饭店集团化过程是一个资产重组的过程，意味着责权利在相关主体间的重新调整与再分配,是一个公共选择与制度变迁的过程。集团运营只有走向大运营范畴，运营能量所赋予集团的发展空间才能决定战略规划的实现度，以确保资源配置的整体效率与效益的最大化，更有效把握市场商机和提高成员饭店的经营应变能力。集团运营如能规避传统的理解误区，并结合自身实际情况对财务进行有效关注和融合将更有益于两者的战略协同及集团正确的战略定位和战略部署：
一、从集团运营看融资和现金流管理的动向
民营饭店集团的崛起及国际饭店集团的长驱直入，促使饭店业以惊人的速度持续扩张。特别是近几年的投资热点——经济型饭店，更是迫不及待的在全国范围内布点抢滩。作为资金密集型产业，饭店的扩张势必需要大量的资金支持。不同时机的不同融资方式将打造不同的资本结构和经营效益，搭建合理的融资结构将直接影响集团的可持续发展。饭店集团要客观评价项目融资成功的概率，要及时明确投资商可能采用的“退出策略”（即五年后采取何种方式收回投资），采取有针对性的措施，避免融资的盲目性。所以集团战略扩张也决非易事，稍有不慎完全有可能陷入财务黑洞，影响集团的整体发展。
良好的现金流状况，往往是集团运营良好，财务健康的表现。无论集团经营如何景象万千，经营方式无懈可击，帐面利润节节攀升，只要“钱袋子空了”，集团就失去了正常运转所赖以存在的基石。而承担集团理财框架运动角色的正是集团的现金流量，如何认识和运用这一微妙的流动工具才是集团现金流管理的初衷。一味盲目叫嚣集团利润几何、资产几许，而忽视现金管理的饭店集团，终究逃不了败北的命运，所以集团运行和扩张需要强有力的现金流保障和支撑。饭店在运营过程中存在一次性资金投入和经营过程中持续现金流入及相对集中现金流出（如利息支出、工资支出等）的特性，也就是说现金的使用存在明显的时间差。这给集团的运作提供了广阔的空间，也是国内外诸多公司投身饭店行业的重要原因之一。如何形成持续优势就在于现金流的掌控，首先不能因为市场可能的超乎预期如经济型酒店而对现金流产生过于兴奋的想象，突发性事件、政策导向、行业重组、国际军团大规模进入等随时可以将行业的收益趋于平均或更低；其次就集团扩张而言应侧重于不同的区域，灵活的融资方式，尽量缩短筹建期等。而就集团内部运营而言应提倡现金流的集中管理，并密切关注行业普遍认同的现金预算管理、现金的流入与流出的管理、现金使用效率管理（关注存货周转期、应收账款周转期、应付账款周转期等财务指标）和现金结算管理等现金管理内容。
在饭店集团面临深度改革和进一步推进资本化的压力下，集团运营对融资和现金流管理动向的关注将更加密切，并在消费稳步增长与市场快速发展的背景下，给集团理财提出了新的课题。
二、低成本战略给予饭店集团强大优势
饭店集团要在激烈的市场竞争中获得持久的竞争优势，成本领先战略是最基本的竞争战略。确切地说，饭店走集团化发展道路，为实施成本领先战略创造了有利条件。而要使这种有利条件变为现实，则依赖于集团本部如何在专业化的基础上发挥集团的整体组合优势，制定科学、高效的成本管理系统，特别要考虑饭店集团成本管理的特殊性和发挥集团本部在其中的主导作用。运营过程中集团可以从战略角度削减一部分在财务帐面上无法体现的成本，或者可以称之为“隐性成本”。具体包括优化赢利模式、调整组织机构、发挥规模效应等。特别是成本率偏高的国有饭店在集团行为的低成本管理方式以及财务手段一定程度的促进下有望迅速压缩成本的泡沫空间，使集团运营环境得到明显改善。拿经济型饭店为例，应该说经济型饭店是近年来饭店集团实施低成本扩张战略的成功典范，“轻装修重服务”，主攻赢利性高的客房收入；对组织机构进行合理调整，精简人员，最大限度提高劳动生产率；在管理上单店具有充分的独立自主权，减少官僚成本的发生；充分发挥规模优势，运行功能强大的预订系统、统一采购系统、统一配送系统及人员统一调配系统等等。
对于饭店集团实施的低成本管理方式需要根据自身情况，在不同时间段实行不同的措施，对于容易量化考核的项目完全可以依据成本企划原理采取“倒济法”制定目标成本，并协同集团运营在管理上进行强化与经营上的指导。而对于行业内开展多元化经营的饭店集团来说，核心产业的投资决策行为在很大程度上决定着集团产品的最终成本水平，只有让集团的核心产业成为整个集团的投资决策中心，同时充分利用集团的协同效应才能使成本领先战略收到成效。
三、完善全面预算管理轻松驾驭管理航舵
从财务预算到全面预算，作为饭店集团要深刻认识到预算的本质和作用正在不断的演变和完善。预算不仅仅需要财务参与，也不等同于财务计划。运营管理与分析在预算编制中承担着重要的角色，其涵盖面进一步扩大，运营管理的专业化也正促使预算的定额编制日趋成熟和完善。如今，预算已成为一种战略管理机制，一种风险防御系统，涉及战略定位、资源分配和管理协同，而这一切都建立在全员参与和配套的绩效考核基础上。全面预算的内容上也更侧重于以现金为核心，以成本为基础。
饭店集团为实行高效的集中管理与监控，已将战略目标的执行力和绩效考核作为内部管理变革的重心，其突出的动作就是在集团本部和所属成员推行集团集中财务管理和全面预算管理。在集团战略目标的分解上，集团运营与财务必须协同运行，将战略目标层层分解、落实。首先目标分解不要期望能一次性分解到位，集团与下属成员以及下属成员与其各部门之间的多方多次“搏奕”更能驱使预算的理性回归和操作上的切实可行；其次预算在执行过程中也不要因为执行效果偏离预期的好坏而完全摈弃预定的奖罚方案，一次的“出尔反尔”可能引发永久的信任危机。作为集团运营职能部门在预算执行过程中更要对预算的执行部门提供必要的支持和扶助，时时关注和监督预算的执行情况，及时分析、评估，对异常情况追查原因并及时提出解决方案。对基础管理方面所呈现的缺陷和薄弱逐步夯实，并使整个运营体系更加完善；最后不能把滚动预算理解为预算的时时调整，集团年度战略目标的制定和执行应具有相当的严肃性，对于影响集团战略目标实现的调整应审慎对待，尽量避免，特别是集团开始尝试实行全面预算的关键时刻。
随着饭店集团规模的不断扩大，集团内不同职能之间的管理协同也影响着集团管理形态的发展。集团财务管理在对象、层次、方式、政策等方面所存在的复杂性，无不在增加着集团战略控制的深度和难度，促使集团运营对财务关注程度发生根本变化，并突破传统职能上所赋予的管理局限。而由于市场推力与管理需求原因，集团运营深度推进集团筹资决策、投资决策、利润分配决策、营运资本决策等行为被进一步认可，从而达到管理控制与市场控制的最佳结合，实现集团治理效率的最大化。
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