（接上期）

倾听顾客意见

　　一些最佳实践的得主意识到倾听顾客意见的重要性。无论顾客的反馈是作为对饭店定级的系统（Waldorf=Astoria和Hilton系统）还是顾客意见卡的总汇（Club Hotel By Doubletree 的CARE委员会），这些服务质量得主都加入了与顾客对话的过程以求获得饭店改进的机会。

　　Waldorf=Astoria饭店在每一个对客服务接触点实行了“质量测验”项目。Hilton与J.D.Power合作开发了包括5-6个问题的30秒质量测验来测试顾客反馈。来自Waldorf=Astoria总经理Eric Long的数据显示每天大约能收到100份调查和评分。一个专用的电脑软件对测试结果进行分析并且给出需要哪些行动来改进运营。对员工的月末总结则采取容易理解的红色、黄色、绿色区域系统。绿色代表“干得好”，黄色代表“有进步，但是还有不足”，红色则代表“表现不佳，低于期望”。由于色彩系统获得的巨大成功，饭店把它应用到所有需要测量的部分。通告如下：当一个小组看到自己的业绩处于红色区域，他们的反应绝对是感到震惊。我们可以不把小组放到红色区域而给他们相同的分数，他们也会进行反省思考。但是加上了红色标志，对他们来说就是一个警告。

　　CARE俱乐部。Doubletree’s Club Hotels建立了包括饭店各个层次员工的CARE委员会来确保提供出色的顾客服务。Club Hotel的每一个部门都有委员会委员，员工选举产生为宾客关系服务或为员工关系服务的委员。员工关系委员负责服务质量，核查服务标准、奖励服务表现出色的员工、鼓励和奖励有创新点子的员工、保持高水平的员工凝聚力。

　　宾客关系委员检查顾客意见卡来寻找改进顾客服务的机会。该委员每个月或一季度选择一个客人作为神秘客人。该客人居住在饭店期间，使用所有的设备设施，然后对饭店的表现做出评价。作为交换，顾客能够获得一份免费早餐或者房价折扣的优惠。宾客关系委员还负责对CARE热线（一个记录顾客到前台进行投诉和反馈的系统）和CARE维修保养进行监督。

服务保证的响应

　　作为定位战略，服务保证的目的是增加顾客忠诚。Promus Hotels和Carlson Hospitality这两个公司被认为是做到百分百顾客满意保证的得主。1989年时Promus就成为第一个执行这样政策的饭店连锁。在每一个Promus饭店，如果顾客因为任何原因而感到不满意就能免去房费。饭店甚至不会对任何顾客投诉报以怀疑，员工接受的培训和授权也能立即对顾客投诉的问题进行处理。顾客通过媒体印刷品的宣传以及饭店内的促销而对满意承诺有所了解。

　　Carlson的保证则略有不同。当顾客投诉存在以下三个条件时将使用百分百顾客满意保证：（1）顾客感觉到的问题非常严重；（2）顾客感觉到的问题是饭店的过失；（3）饭店在其他方面无论怎么做都不能弥补问题使顾客满意。Carlson的员工与Promus一样也获得授权采取必要的措施来使顾客满意，包括退款之类。而在执行百分百顾客满意保证之前，所有的员工都必须参加一两个阶段的培训项目。该培训告诉员工应该采取怎样恰当的措施来解决顾客问题，对满意保证进行解释，员工得到怎样的授权以及使用保证的大致程序。

　　虽然Promus和Carlson提供的满意保证获得了成功，可作为整个饭店业来说这种保证政策并非完全适用。但我们相信服务保证在吸引和保留顾客方面是非常有价值的。

顾客服务委员会的成果

　　将顾客服务质量作为饭店公司关注的重点能够带来不少好处。

　　首先，一些得主（例如Ashley House Hotels-Keswick Hall, the Boulders, Club Hotel, Dahlman Properties, the Inn at Essex和Ritz-Carlton）发现员工士气的增长降低了员工流失——即使在劳动力紧缺的情况下。

　　其次，the Boulders, Cincinnati Marriott Northeast, Dahlman Properties, Four Seasons & Regent和Inn at Essex注意到员工获得的心理利益，如自豪感、满意度和良好的同事关系。

　　第三，其他得主（Carlson Hospitality, the Inn at Essex, Promus Hotels, Ritz-Carlton, the Waldorf=Astoria和Winegardner & Hammons）报告了业绩方面的进步，如ARD、入住率、市场份额以及回头客的增长；

　　第四，许多得主——特别是Carlson Hospitality Northeast, Dahlman Properties, the Waldorf=Astoria, Winegardner & Hammons——体验了积极的顾客反馈和顾客满意度的增加；

　　第五，一些公司获得了服务质量奖，如the Boulders, Cincinnati Marriott Northeast, Four Seasons & Regent, the Waldorf=Astoria, Windsor Court Hotel和Winegardner & Hammons；最后，Ritz-Carlton注意到对员工授权可以削减30%的中层管理者。

经验

　　这些服务质量得主反映了一个共同的主题。他们都强调了以下几方面的重要性：尽早使员工介入到过程（包括招聘培训的过程）中、运行项目并逐渐获得员工的支持、提供适当的培训和足够的授权使员工在工作中表现优秀。得主们同时也建议要确保得到高层管理者的充分支持、积极参与以加强服务质量文化和项目。工作人员必须了解到管理者倾听员工和支持他们工作的重要性。

　　以Carlson Hospitality为首的一些得主在着手进行完全不同的服务项目时使用前测项目。Cincinnati Marriott Northeast的总经理Kent Bruggeman对服务承诺的重要性做出了总结：饭店业中唯一的持续竞争优势就是为顾客提供超凡体验。

课程

　　当然饭店业没有人会否认建立和保持服务标准的重要性。正如这些得主正在做的，增加服务水平的承诺带来的结果就是运营效率和利润率的提高。然而，即便这些利益得到承认，很少有企业试图在服务质量的基础上获得竞争优势。

　　服务承诺。由于本文中已对项目的复杂性进行了解释，因此我们详细实施这样的项目是非常困难的，失败也是非常有可能的。以下就是这些项目的课程。

　　首先，饭店不仅要发展服务质量的高标准，饭店经理也必须对服务采取真实承诺。许多时候饭店组织的高级管理者都表示要对服务进行承诺，但是却不愿意通过行动或资源的方式来支持这样的承诺。因此，这样的“服务承诺”很快就被员工和客人认为是无价值的空头支票。

　　授权给所有的员工。

　　第二，饭店必须愿意对所有的员工进行授权。这些得主反复强调使员工了解自己的责任和主动解决顾客问题的重要性，但是对于大部分饭店管理者来说，放弃对员工的控制是非常困难的。我们建议，虽然很少有饭店像Ritz-Carlton那样允许员工花费高达2000美金来解决顾客问题，但是可以试着从另一个角度来看待这个问题。与此同时，由于较高的员工流失率，使得一些饭店很难对员工进行授权。这些饭店需要改变他们的企业文化来保持员工。

　　评价标准。最后，虽然这些服务得主并没有提到他们是怎样对员工进行评价的，我们认为对于服务质量的承诺需要对典型评价标准进行修正。如果这样做的话，举个例子，饭店如果一直将成本削减作为工作业绩的一个衡量标准，传递给员工的信号就是饭店鼓励对顾客服务和礼仪的削减，而不是满足顾客的需要。与服务质量相比，为了培训和奖励那些提供了超出顾客期望的服务水平的员工消耗了更多的资源。因此，服务承诺可能导致费用的增加，即使利润率也获得提高。因此，在顾客服务环境中的员工评价标准应该关注整体的利润，而不光光是成本，否则就不能建立真实的服务承诺。

　　由于本文是美国饭店业功能最佳实践系列的最后一篇，我们鼓励更多的饭店采取严格的步骤将卓越服务的承诺作为一个最重要的目标。不仅仅是在细分市场服务特定的人群，最佳实践系列的学习也说明服务质量水平在决定顾客满意度和顾客忠诚度上是一个关键因素，无论顾客是休闲顾客、商务顾客或是中介组织。对于卓越服务的关注不仅能保持持续的竞争优势，也符合职业道德，正如Four Seasons在它的黄金准则信条中所述：每一个饭店员工都应该象希望别人怎样对待自己那样去对待客人。（翻译：王瑾玮   审校：吕建中）　　(全文完)