一、管理职能
（一）好的经理要做的三件事
（一）好的经理要做的三件事
《谁动了我的奶酪》作者斯宾塞•约翰逊博士在他的另一本畅销书《一分钟经理人》中提出“一分钟经理人”的三个管理秘诀，即“一分钟目标”、“一分钟称赞”、“一分钟批评”，也就是说，要成为一名好的经理无非是做三件事情：
第一，告诉下属工作的目标、方法和标准；
第二，检查下属有没有按照所要求的去做；
第三，对于下属做得好的要奖励，做得不好的要惩罚。
这三个管理秘诀简单实用地浓缩了管理的精髓和基本原则：
目标明确具体，奖惩及时到位。
许多饭店经理常常发现自己处于管理无效的状态：告诉了下属工作的内容，也教导、规范了下属的动作与方法，但下属并没有按照要求去做。问题出在哪里？就是因为管理过程中缺乏必要的跟踪检查，缺乏及时的奖惩措施。
（二）饭店经理人必备的十大管理职能
如果我们把优秀的经理要做的三件事具体地展开，就是饭店经理人必备的十个管理职能。这十大职能分别是：计划、制定规范、培训、指导、监督、检查、处理、沟通、协调和激励，这是根据饭店业务的特点量身打造的。
饭店经理每个月的首要任务就是制定计划；其次，对于新成立的饭店我们制定规范，对于正常运转的饭店修订规范；接下来就是执行，但在执行之前要对员工进行培训；在执行的过程中经理要随时指导、监督并检查成果；对于不满意之处要进行处理，处理的手段是多样的，通过沟通、协调和激励，从而达到敦促员工努力地工作的目的。
二、计划管理
（一）什么是计划
现实生活中，许多高级饭店经理的学历水平都不是很高，文化程度有大专、高中甚至初中毕业不等，因此大部分经理一听到做计划就开始头痛了。曾有的饭店经理戏称：“不怕被人骂，就怕做计划。”
［案例］
王总要求饭店各部门经理在一周内各提交一份4月份工作计划。结果收到客服部刘经理的计划这样写道：“时间过得真快，一晃我在这儿工作了三个月了。在春光明媚的日子里，迎来了我饭店快速发展的时期……”
王总看了，真是啼笑皆非。这样的文章不是计划，只能算是一篇小学生作文。
所以很多饭店经理并不知道计划是怎么回事，大概小学写作文写多了，自然做计划时就很害怕了。
其实做计划是非常简单的事情，完全没有想像的那么可怕。比如领导要求你做一、二、三件事情，你自己认为应做四、五、六三件事情，下属又跟你讲七、八、九，客户告诉你十，你把这十件事情写在工作笔记本上，然后分别写上3月l号完成、4月5号下午两点完成、4月8号完成……最后再写上第一件事自己做，第二件事王主管做，第三件事李领班做……这样一个工作计划就做好了。因此，计划就是为完成一个目标所制定的工作时间表。换句话说，计划就是规定什么事情什么时间完成，由谁完成就可以了。
计划是管理的首要职能。如果没有计划，就像一个人没有了前进的方向，不知道往哪儿走，或者知道要到哪儿去，却不知如何到达目的地。对饭店经理而言，没有计划的管理工作会引发许多管理问题：
○不是人在推动工作，而是工作在推着人走，工作很被动，一天到晚不知自己在忙些什么；
○没有目标，没有步骤，工作不分主次，往往捡了芝麻丢了西瓜；
○墨守陈规，琐事缠身，无法发展新的业务；
○工作混乱，人、财、物不能有机地结合，无法高效率地实现目标。
（二）计划的类型
1、企业存在的三类人
一般来讲，每一个企业往往存在三类人：
○活在昨天的——员工，因为员工必须按照昨天制定的规章制度办事；
○活在今天的——经理人，因为经理必须随时解决今天发生的问题；
○活在明天的——老板，因为老板必须考虑企业明天的发展方向。
今天是不断变化的，是经常会出现问题的。比如保安员在饭店门口，负责让客人进来就可以了，因为这已经在饭店的规章制度中明确了：“欢迎光临！”但假如一个乞丐一定要进饭店大堂去乞讨，保安员怎么也拦不住，他就应该找领班来解决，领班无法解决就找主管，主管无法解决就找经理……因为保安员活在昨天，而昨天的规章制度中并没有写解决这类问题的方法；领班、主管、经理则是活在今天的，会随时应变解决发生的问题。
2、计划的三种类型
同样的道理，各层经理人的职能和任务不同，所制定的计划也不同。根据级别和工作内容的不同，计划可以分为三种类型：高层经理计划、中层经理计划和基层经理计划。不同计划所花费的时间、不确定性和计划周期是不同的，如图2-1所示：
图2—1计划的三种类型
| 管理层 | 花费时间 | 计划类型 | 不确定性 | 计划周期 |
| 高层 | 75％ | 战略性：全面长期的目标、战略 | 具有很大的不确定性 | 3-10年滚动计划 |
| 管理层 | 花费时间 | 计划类型 | 不确定性 | 计划周期 |
| 中层 | 少于50％ | 战术性：部门业务行动计划 | 有一定的不确定性 | 6个月-3年滚动计划 |
| 基层 | 10％ | 作业性：每周、每天作业安排 | 最少 | 1周-6个月滚动计划 |
(1) 高层经理计划
高层经理往往要花费75％的时间来制定计划。由于他的计划是战略性的，具有很大的不确定性，因此高层经理需要制定3-10年的滚动计划。
(2) 中层经理计划
中层经理制定计划的时间少于50％。由于这类计划是战术性的，有一定的不确定性，因此中层经理需要制定6个月-3年的滚动计划。
(3) 基层经理计划
基层经理制定计划所花费的时间最少，大约10％就可以了。由于这类计划往往是作业性的，因此计划周期应定为1周-6个月。
（三）怎样制定计划
在实践中，我经常发现有的饭店经理“胸有无数点子，情况不明却胆子大”，这些都属于工作没有计划。无论哪一级的饭店管理者都应做好计划，尤其是基层经理更应有详细、周密的计划才成。做计划的基本程序具体包括：
1、调查研究，发现问题
经理在制定工作计划之前要对自己的工作、内外环境进行详细的调查研究，找出问题所在。这里讲的问题是广义的概念，例如出了差错称为问题；为自己制定更高的奋斗目标也称之为问题；上级给你下达了新的指标，也称之为问题。在此，问题是个中性词。
(1)弄清楚问题的性质
对于问题首先要弄清楚问题的性质，看看这一问题是常见问题，还是纯属个案。如果是常见问题，就应做出规律性的解释以及用相应的政策来解决。如果纯属个案就应具体情况具体处理。
此外，还要分清楚哪些事情是属于常见问题的首次出现，还有哪些事情过去没有遇到过，因此未包括在规章制度中，现在第一次出现，以后可能还会重复出现，此时就应对计划、规章制度进行重新修订。
(2) 查找影响问题的主要原因
这一步骤称之为对本部门进行诊断并予以确诊的过程。如果条件不具备，那么计划的标准可以适当地定得更切合实际一些，不要操之过急，否则欲速则不达。
决定事物性质的是主要矛盾，主要矛盾一旦解决，其他矛盾就都会迎刃而解。例如最近一段时间饭店的客户投诉比较多，究竟是什么原因造成的？通过调查发现有以下原因：
○客户比较刁难；
○新员工多，需要培训；
○两个部门之间缺乏协调和沟通；
○领导重视不够；
○整体需要管理培训。
此时就需要通过排除法，在众多的原因中找出最主要的原因，这个最主要的原因决定着事物的性质。
2、确立目标
目标弄错了，一切都会跟着错，“南辕北辙”说的就是这个道理。
(1) 目标确立的要求
目标确立得适当与否，直接关系到制定计划的效果，乃至管理活动的成败。一个好的目标，必须满足以下一些基本要求：
◆关键性与全面性相结合
确定目标时，既要从本饭店的基本任务出发，全面考虑，又要突出重点和关键性工作。
◆灵活性与一致性相结合
确定目标时，必须使本级目标同上级目标保持一致，使分目标与总目标保持一致，以保证上级目标和总目标的实现；同时，还要从本级的实际出发，使目标具有一定的灵活性，能够适应未来的发展和客观环境的变化。
◆可行性与挑战性相结合
目标没有挑战性，就没有激励作用，也无助于自己提高能力；但目标定得太高，使人感到可望不可及，又会使人丧失信心，挫伤员工的积极性。
◆具体化和定量化相结合
目标应符合明确、具体、协调、可行的要求，因此能够量化的要尽量量化，不能量化的也要说明结果。
(2)确立目标的原则
设定目标的原则包括SMART原则和Kiss原则。
◆目标的SMART原则
设定目标有一个“聪明准则”——SMART原则。SMART是英文5个单词的第一个字母的组合。好的目标应该能够符合SMART原则。
◎S(Specific)——明确性
所谓明确性就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。具有明确的目标几乎是所有成功员工的共同特点。往往有很多员工不成功的重要原因之一就是因为目标设定的模棱两可。
如目标——“增强客户的意识”，这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如减少客户投诉，过去客户投诉率是3％，现在把它降低到1.5％或者1％；如提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程等。有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底是哪一种？不明确就没有办法进行评判和衡量。所以我们建议这样修改：在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。
◎M(Measurable)——可衡量性
可衡量性就是指目标应该是可评估的、定量化的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否能够实现。
◎A(Acceptable)——可接受性
设定目标时，人们总希望越高越好，但目标是要能够被执行人所接受的，是执行人有把握能够实现的。
◎R(Realistic)——实际性
目标的实际性是指在现实的条件下是否可行，是否可操作。
如一位餐厅的经理定的目标是：早餐时段的销售额在上月的基础上提升15％。算一下知道，这可能是一个几千块钱的概念，如果把它换成利润是一个相当小的数字。但为完成这个目标的投入要花费多大？如果这个投入比所得的利润要高，这就是一个不太实际的目标。投人大，产出小，不是一个好目标。
◎T(Timed)——时限性
目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。如我将在2005年5月31日之前完成某事，5月31日前就是一个确定的时间限制，在这之后的任何一天都可以检查这个目标是否完成。
目标如果没有写出来，不具备上述这些特征，就不算是个目标，只能算是个愿望，而愿望很少会成为现实。
◆目标的KISS原则
好的目标不是越复杂越好，反而是越简捷越好。这就是KISS原则。KISS是英文“Keep让Simple and stupid”的缩写，意思是“让它简单些，连笨蛋都看得懂”。符合KISS原则的目标是关键的、主要的目标，非包罗万象；目标必须确定优先顺序，而关键的目标则是资源投入和我们努力的重点。
3、 制定计划
有了目标，就要开始制定计划，也就是预先决定做什么(what)、讨论为什么做(why)、确定何时做(when)、何地做(where)、何人做(who)及如何做(how)，即通常所说的5W1H，如表2-1所示。
表2—1 5W1H原则
| 何故 | Why | 为什么做 | 有必要吗 |
| 何事 | What | 目标是什么 | 有什么关系吗 |
| 何从 | Where | 在哪里工作 | 与何处有关 |
| 何时 | When | 何时工作 | 到何时完成 |
| 何时 | Who | 由谁做 与谁有关 | 职责是什么 |
| 如何 | How | 如何工作和衡量 | 花多少资源以及用什么策略，如何衡量 |
为了有效实施行动计划，除了掌握5W1H原则，还要制定目标工作单，明确自己的行动步骤、执行人、所需资源、行动的开始时间和完成时间、追踪人和追踪时间。具体如表2-2和表2-3所示。
要制定目标工作单，需遵循如下步骤：
(1)确认行动步骤；
(2)确认各步骤执行人；
(3)确认目标实现所需资源；
(3)确认目标实现所需资源；
(4)分析确认每个步骤起止时间；
(5)确认追踪时间和追踪人。
表2-2 目标工作单1
目标工作单
目标内容：
制表人： 部门： 日期：
行动步骤 执行人 所需资源 开始时间 完成时间 追踪人 追踪时间
表2-3 目标工作单2
目标：
可带来的利益或避免的损失：
行动步骤 负责人 所需资源(人、财、物) 开始时间 完成时间 可能出现的问题及解决方法
（四） 计划的实施
计划制定好了，实施更重要，如果实施不力，再好的计划也不能发挥作用。
1、 浴盆曲线规律
在计划实施过程中常常会呈现浴盆曲线规律。
纵轴是失效率，横轴是过程。在整个计划实施的过程中，早期的失效率比较高，因为计划本身有不甚完善的地方，这是正常现象。中期的失效率则降低了，即计划的有利条件和优越性已经充分显示出来。这就提醒管理者，防止半途而废，防止中途效应，一定要坚持，因为计划既然经过了充分论证，那么就要果断地坚持。后期的失效率又会升高，因为计划已经老化，需要被新的计划所取代。
2、改变计划的原则
(1)积极原则
所谓积极原则是指既然计划有不适合实际情况的地方，一定要积极改正，但是一般情况下应以微调为主。
(2) 慎重原则
大方向既然论证了就不要轻易地改动，如果轻易地改动大方向，会给员工造成很多迷惑。中国有句古话叫“政多变则民惑”，政策变来变去，员工就会不知所措；同时政策的不清晰也证明管理者的头脑糊涂。
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