夜已深，A公司的总经理王淼还在自己的办公室里踱步。A公司的前身是一家钢铁研究设计院，目前改制为骨干管理层参股的股份有限公司。公司主营业务是钢铁工程的设计、采购、建设承包等。改制成功后，公司面临的第一个重要工作就是调整原来事业单位体制下不合理的薪酬结构，加强绩效管理。A公司现有12个专业科室，5个职能科室，400多名员工。工资实行的是国家事业单位工资体系，收入差距不大。在这种体制下，员工的收入与能力、贡献无关，员工没有积极性，高水平的设计、管理人员流失严重。
坐在王淼办公室里的，还有公司人力资源部部长张林，张林具有多年人事管理工作经验，在王淼的指示下，他已经制定出了新的薪酬绩效管理方案。
张林把公司所有员工分为职能和技术两个系列。职能系列分为普通科员级、部门主管级、部门副部长级、部门部长级、副总经理级、总经理级；技术系列分为初级技术员、高级技术员、初级设计师、中级设计师、高级设计师、资深设计师。
各部门部长和公司高层实行年薪制，其他员工薪酬结构是“工资＋奖金＋其他福利”。工资实行岗位绩效工资制，岗位工资的60%按月固定发放，岗位工资的40%按月度考核后发放。技术人员奖金在项目结束后由相关人员对项目进行考核确定项目奖金总额后，由项目经理对项目人员进行考核并分配奖金；职能岗位人员奖金季度发放，平均奖金基本掌握在同期设计人员平均奖金的40%。
王淼觉得新的薪酬绩效管理方案不错，有了考核内容，就能把收入拉开，这样员工工作效率低的问题就能解决，公司转制前还处于亏损状态，对于王淼来说，经营压力还是挺大的。
张林设立了绩效工资的计算方式：绩效工资＝岗位工资×40％×个人绩效考核系数。个人绩效考核系数分为“1.2”、“1.1”、“1.0”、“0.8”、“0”五档。
王淼听了绩效公司计算方式后，陷入了沉思，似乎觉得有一些问题，但是又说不出问题出在哪里，停顿了一会，他决定先这么落实起来试试看。
绩效管理连续进行了三个月，虽然坚持下来了，但每个月绩效考核都没有如期完成。
于是王淼召集部分负责人开了一个交流会。
设计部李部长是个直性子，先发了话：“王总，公司推行绩效管理，我们大家都是支持的，但是目前的绩效管理体系，推行起来好像阻力很大。这几个月，一到绩效考核时间，我的办公室就挤破了门，全是发牢骚的，几乎所有的员工对绩效考核都很抵触。绩效考核结果为基本合格的员工反映考核结果不公平，说我偏心。有些绩效考核结果为优秀、良好的员工，也不满意，说对他们的激励不够大。还有几个绩效很优秀的员工私下偷偷跟我说，‘没多拿多少钱，还背着个脱离群众的名声，不利于同事关系’，要求我把他们调到平均水平。我看啊，这个绩效管理体系这么搞下去，我要成过街老鼠了。”
张林也忍不住了，他觉得自己很委屈：“公司推行绩效考核，年中会议上都是表决通过的。可现在没有一个部门是每月按时提交绩效报表的。员工对考核不理解，但有哪个部门负责人去做过思想工作，连中层领导都对绩效不重视，怎么推行下去？而且打分也很不负责，有的还搞‘轮流坐庄’。再好的体系，也需要大家共同去维护去执行，才会有效果。”
王淼意识到问题的严重性，原来以为有了绩效考核，企业就能动起来，大家的积极性就能提高，但没想到却出现了抵触情绪。怎么想这条路都是对的，但为什么就这么难走，王淼陷入了痛苦的沉思中。
[专家点评]
绩效考核的效果，不在于考核的方法，而在于实施的过程。
绩效考核的效果，不在于考核的方法，而在于实施的过程。
沟通在绩效考核管理工作中具有非常重要的作用，沟通贯穿于绩效管理工作的全过程，从考核目标的制定到考核结果的运用都离不开有效的沟通，在一定程度上可以说绩效管理工作的成败取决于沟通。
方案制定时的沟通
一个绩效考核方案是否能起到它应有的作用，与制定前的准备工作是分不开的。绩效方案制定前要收集大量的信息，这些信息的取得需要沟通，通过沟通，了解公司对各部门的要求是什么，了解员工的状态和想法。并将这些要求转化为相应的指标与目标。在此过程中方案制定者不但要与各部门主管沟通，也要与各级员工沟通。案例中张林在制定绩效考核时，只注重结果如何，却没有听取大家的意见和建议，结果工作是很辛苦，却得不到大家的支持。
当然，通过沟通收集到了相关信息并不等于就能制定出完善的绩效方案，绩效指标要与各部门负责人经过反复沟通研究，既不能太高，也不能太低，要体现“员工通过努力能完成达到”这一原则。只有这样的绩效目标才能在执行中得到员工的认可，才能避免不必要的阻力。
绩效培养中的沟通
这里说的绩效培养实质就是绩效方案培训，组织各部门主管和绩效考核人员一起学习讨论，使之掌握考核的基本知识，每个考核者明确考核的意义、方法和内容。
案例中说到不少部门负责人都没有去向员工推广说明，但张林本身也没有招集这些部门负责人沟通绩效方案，更没有听取他们对方案的建议和意见，看似不重要的环节，却是不可缺少的。
考核实施中的沟通
如果认为考核只是简单给员工评分那就错了，在考核过程中要找员工谈话，了解他们的工作状态、工作进展情况、所取得的业绩及所遇到的障碍，只有这样得出的考核结果才可能比较客观公正。
方案不可能一开始就是完美的，即使是大家共同商量讨论后制定的，也会在实践过程中碰到新的状况，必须边实施边完善，急不得。
考评结束后的沟通
绩效考核的终极目标是为了提高员工的工作绩效，进而推动企业健康、快速发展，因此，考评后的结果反馈工作是非常重要的。要与员工进行充分的沟通，肯定他们取得的成绩，鼓励其继续发扬好的方面；分析存在的问题，帮助他们找出未完成任务的原因，以期在今后的工作中得到改进。
另外，很多企业家也应该意识到，正确的意识比正确的方法更重要，管理者是业绩改善和提高的推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者，每项新制度的实施肯定需要一个过程，这些都是企业文化的一部分，没有一种企业文化是一蹴而就的。
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