当前经济背景和旅游环境发展的形势对饭店业的人才管理带来极大的压力和挑战，尤其是饭店企业如何吸引、开发、使用和保留饭店知识型员工。本文拟以理论和实际相结合的方式，分析饭店业知识型员工管理中的问题，提出适应知识型员工工作行为特征的管理策略，希望对饭店知识型员工管理起到一定的指导作用。
一、饭店知识型员工的特征
达尔尼夫在《知识经济》中写道：“在新的以知识为基础的经济中，企业已不能通过以低技能、低工资的雇员不断重复生产商品来保证增长。今天，企业的发展依靠创新、创新依靠知识……最终利用其个人（和组织）将会增大新产品在整个产出中的份额。”企业要发展就必须拥有知识型员工。知识型员工，许多专家学者曾从多个角度进行了阐述，本文认为“饭店知识型员工”是指“在饭店企业中利用知识或信息从事生产、创造、扩展的活动，通过知识的应用给饭店创造新型的贡献，带来知识资本和货币资本快速增值并以此为职业的人员。”饭店知识型员工的范围从职业上界定，主要包括管理人员、专业技术人员、销售人员和一部分优秀的服务人员。其主要具有以下特征：
1.强烈的成就动机
与一般员工相比，知识型员工更在意自身价值和政治愿望的实现，并强烈期望得到社会的认可。他们并不满足于被动的完成一般事务，而是尽力通过探索经营环境、工作环境、服务对象，不断完善自身感知及专门技能知识以追求完美的工作结果。因此他们更热衷于具有挑战性的工作，把跨越工作中的艰难险阻当作是实现自我价值的方式。
2.强烈的学习动机
知识型员工的劳动工具是他们的知识技术，所以为了和工作发展保持一致，他们需要与时俱进，不断地更新知识，这是他们能继续作为知识型员工的保证，也是他们取得工作成就的条件。对于知识型员工，工作已不仅仅只是谋生的手段，而是一种在工作中学习再学习、提高再提高的生活方式。
3.崇尚平等，蔑视强权
知识型员工的个性和特性决定其工作方式，往往会突破传统的组织结构与程式，权利不再只依附于高高在上的职位。知识型员工由于具有该领域的专业技能，所以往往可以对其上司和下属产生影响。对知识的掌握使知识型员工并不会崇尚强权，有时还会极度偏颇，他们更多的是忠于自己的专业而不是老板。
4.流动意愿强
知识经济时代资本不再是稀缺经济要素，资本雇佣劳动这个定律开始受到质疑。知识型员工也认识到自己作为通过学习等人力资本投资使得自身作为人力资本参与到企业的经营过程中，而不仅仅是被动的被企业雇佣。所以知识型员工加入某个企业是出于自身的选择，而不是被迫加入。
5.工作自主性、独立性
知识型员工不再是大型生产机器的附庸，而是组织中最富活力的细胞体。他们更倾向于拥有一个自主的工作环境，无法容忍被当作提线木偶般任人摆布。他们强调工作中的自我，在易变的环境中充分发挥个人的资质和能力。这种独立性包括他们的世界观、感性思维以及所处的工作时间和工作场所方面的灵活性以及宽松的工作氛围。
二、饭店知识型员工管理存在问题
现代企业间的竞争实质是人才的竞争，知识力的竞争是企业生存发展的关键。然而，尽管有不少管理者认识到知识型员工对饭店发展的重要性，主张个性化管理、改革传统的酬薪制度等，但由于中国人的“不患寡而患不均”的思想渊源、社会体制与惯性思维等原因，收效甚微。主要问题体现在以下四个方面：
1.工作内容设计不能符合知识型员工的工作特征
知识型员工的工作要求有很高的自主性和独立性。在饭店这个传统行业，历史积累下来的政教形式、权力集中，等级观念、沟通不畅等组织架构的缺点让追求平等、崇尚理性的知识型员工无法发挥其真正能力。而且知识型员工工作业绩和价值评价也难以确定的，这些都对企业传统的工作设计与考核提出了挑战。
2.管理策略和领导者的管理风格影响知识型员工的能力发挥
当前“以人为本”的管理还只是人本管理的初级阶段，人力资源管理中的好多项目仍然重视“事”而忽略“人”，忽略对“人”的研究和开发，单纯地倡导主人翁责任感，缺乏调动和贴近知识型员工积极性的管理策略。知识型员工蔑视权威，欣赏知识的特点使其不会屈服于传统的官僚式领导，相反，有些领导者刚性和专制的管理风格会极大地降低知识型员工的工作积极性，影响其自身能力的发挥。
3.激励手段无法满足知识型员工的成就需求
知识型员工的个性特点已经从马斯洛层次需求理论中的生理、安全上升到更高的社交、尊重和成就。同时，知识型员工因为个人不同的生活环境、教育背景和个性特点，不同知识型员工的需求不尽相同。而很多饭店的激励手段仍是枯燥无味的政教形式加简单的物质奖励，是无法真正激励知识型员工的。
4.企业文化建设缺少知识型员工学习和创新等内容
企业文化是企业在生产经营实践中逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的，带有本企业特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为准则与企业对外形象体现的总和。《中外管理》杂志曾就员工活力问题作过调查显示，人力资源管理者认为“创新”以及“成就感”是员工活力的最重要表现；制约员工活力的最核心要素是企业文化。很多饭店的文化只强调家庭式的和谐工作，片面追求员工对企业的忠诚度，而缺少贴近知识型员工所需要的注重个性、尊重创造性劳动、支持变革、允许失败等方面的理念与机制。饭店知识型员工的高流动性归根结底也是由于企业文化建设上的缺失和不足所造成的原因。
三、饭店知识型员工的管理策略
根据饭店知识型员工的特征与目前饭店存在的问题，为完善饭店知识型员工的管理，本文提出以下管理策略：
1.注重创造饭店知识型员工创新的氛围
进入知识经济时代，“创新”已成为经营战略的底蕴。而要培养出敢于创新的员工，关键是创造员工创新的工作氛围，要敢于允许知识型员工“试错”，容忍他们工作中的失败和一时的偏执。这就需要饭店管理层理性和人性化管理的方式和方法，鼓励员工付诸于“改错行动”的勇气，并通过在尝试中获得不断沉淀的经验来实现成长。合适、宽容加柔性的管理方式会给知识型员工最大的心理宽容度，增进他们对饭店的信赖和忠诚度，更好地发挥他们的创造潜力。
2.注重饭店组织结构的优化
应对知识型员工的管理挑战，传统的基于行政指令的金字塔组织架构不但因为决策缓慢无法应对市场，而且也不利于饭店的创新。比如我们饭店创新菜制作过程，原来按以往的传统管理，由分管餐饮副总发布创新菜肴的决定，再由餐饮部门具体策划，厨师长动员分配，厨师操作。新菜的推出要先由厨师长、分管餐饮副总判定后才能上桌，时效性受到较大影响，效益如何也不挂钩。因此，菜肴创新成效平平。后来，我饭店对创新菜的管理进行了改革，分厨房班组进行。只要厨师一有创作意愿，仅报厨师长同意就可在业余时间操作。在符合操作规范和出菜程序的基础上就可上桌。前三天的点击率达到3、4、5次每餐,就算成功。打分奖励200～600元不等；如达不到分数标准，制作成本由个人承担。现我饭店餐饮的创新菜每年达到120个左右，深受顾客欢迎，成为湖州市餐饮业的标杆企业。
这种高度灵活的小型化组织结构和快速经营应对策略正是未来企业组织构架变革的缩影，同时也适应知识型员工的需求。当然，在这些构架变革的后面，传统的行政命令式的垂直管理系统依然在饭店管理中起着作用。正如管理大师德鲁克所言，21世纪的组织，将不再如传统组织那样，拥有一个合适的组织模式，相反，一个组织里将有多种组织形式并存，并且随时变化。未来的组织，犹如金字塔的样式，更像生态网络的结构，多样、多变。
3.注重知识型员工职业生涯管理
随着饭店对知识型员工的重视，很多饭店已经开始为员工设计了多种职业通道。行政职位已不是员工唯一的追求。但是，目前这种职业生涯规划还只是一个职位通道，缺乏有针对性的规划以及具体的措施来帮助知识型员工按照规划来实现职业生涯的预期目标。职业生涯规划是一个长期的过程，不仅要结合员工个人发展期望，饭店也应当通过各种相关流程、制度和措施来保障职业发展的实现。员工发展的过程包括了员工个人技能的衡量、个人发展计划、工作转换、培训、生涯计划重点培养人才和岗位后备计划等多个环节。同时，还需建立企业的职位结构和评估体系，规划提供真实的职位信息基础。一些职位的空缺，需要什么样的人，可以从什么职位晋升上来；有人升职了相应岗位的空缺替补计划如何做出。一方面要对企业现状进行合乎实际的理性评估，另一方面需要对候选人的业绩、素质、技能等做出评价。这一系列岗位变动的后面，就蕴育了员工职业发展的机会。当然，饭店还必须构建企业需求与员工职业发展需要相结合的培训体系，给知识型员工以及时有效的“充电”。
4.优化知识型员工绩效管理
知识型员工的工作成果常常以某种思想、创意的形式出现，往往具有立竿见影的经营效果，许多知识创新和成果的形成通常非一人所为，而需要团队的协同作用，共同努力。这些都为企业正确评价知识型员工的个人价值和团队效应给予合理的回报提出了挑战。
绩效管理专家罗伯特•巴克沃先生说：绩效的价值在于贡献。知识型员工的绩效评估要以尊重为基础，沟通为主线，以价值为核心，合理评估知识型员工的价值。绩效管理的基本环节主要包括：绩效计划，根据战略目标，分解部门和岗位绩效指标；绩效沟通，考核双方就考核内容、指标达成一致；绩效反馈，比较分析，发现问题，提出措施；绩效评价，不同部门考核模式的选定。对知识型员工的绩效考核要打分判定，更要做好前期的绩效计划，中间的绩效沟通，考核结束后的绩效反馈，要把知识型员工的绩效评估上升到绩效管理的层面，通过有效的绩效管理手段，来提升知识型员工的绩效，提升他们的价值。
在知识型员工绩效考核过程中，员工个人、知识型团队和组织整体行为三者互为影响、互为作用、缺一不可。员工个体是组织和团队的基础和前提，是组织整体发展的内在动力；组织是个体和团队的提升和导向，代表组织整体战略方向，是整个组织绩效的核心；团队是连接员工和组织的纽带，是维系共同发展的中间力量。知识型员工团队是指为了实现组织的共同目标，有着不同角色定位的知识型员工所组成的群体。
团队绩效包括两个方面：一是可以观察到的绩效，比如团队或个人是否完成预期任务，服务质量是否达到预期标准；二是难以观察的道德品质绩效，就需要置于团队整体的长期发展过程中才能体现出来，主要考察的是团队精神面貌和业绩的提升上，例如团队的沟通能力、协调能力、创新能力是否有改进和提升等等。
5.构建知识型员工的激励制度
知识型员工是新型的工作群体，有必要运用现代激励手段对知识型员工进行有效地激励。实践证明：富有挑战的工作、公平合理的报酬体系、可信赖的领导是留住知识型员工的三个重要激励手段。
企业为员工提供富有挑战性的工作机会，一方面可以保持本饭店的管理服务质量技能的领先性，另一方面员工得到锻炼，饭店凝聚力也得到了增强。
公平合理的报酬体系对知识型员工而言，一份体现自我公平价值的报酬是留住知识型员工的一个重要前提。知识型员工的成就感是一种精神需求，而报酬确实是生理层面上的需求，传统观念认为前者需求层次高于后者。但是，知识型员工需求结构是混合型的，在商品经济条件下，经济报酬是衡量知识型员工价值大小和成就高低的指标，它标志着一个人在社会和企业中的地位。有激励作用的报酬体系不仅仅要体现知识型员工的价值和成就，而且影响是多层面的。它包括工资、奖金、分红、实物分配以及福利待遇等。因此，企业要设计富有竞争力的、多层次的报酬体系，根据具体情况采取利润分享、升职加薪、员工持股、按业绩付酬等多种激励方式。
可信赖的或有魅力的企业领导者会让员工对他充满信任和爱戴，从而愿意在企业干下去，义无反顾地追随他们。知识型员工对高层面的激励因素的反应比一般员工更强烈，这与受教育程度和职业特点有关。但要满足尊重需要就必须具备一个和谐的群体环境条件，不然，这种尊重需求起不到激励效果。对知识型员工的群体环境激励主要以表扬、鼓励、授予荣誉为主，它包括适当的竞争、内部沟通、日常奖励、上下交流等。企业管理者在实践中尤其要学会对知识型员工的尊重、理解、关心和信任，要为他们创造一个公平竞争的环境。同时，为了做到这一点，除了领导者表现出富有才干、办事效率高外，还要注重个人品德修养和谦逊诚信以及领导者的服务意识。
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