当前，对饭店经营者来说，压力都很大，有来自市场的、有业主的。饭店内部也面临多种挑战：人力资源成本逐年增加，原辅材料价格只上不下，白日化的竞争也是导致进一步削减利润。饭店要在竞争中求生存就必然采取各种措施，有的饭店战略定位正确、调结构及时、措施得当，收到了很好的效果，也有些饭店病急乱投医，收益下滑较大。其实，无论形势如何变化，市场需求始终存在，作为饭店要抓的工作主要是经营和管理两大块，经营也可理解是“开源”，而管理则是全方位的。
开源要有方向性
饭店经营定位很重要，首先要认清自身饭店的档次、类型，究竟适合哪种客源，梳理清楚后正确定价，定价要恰当，过高了将客人拒之门外，定低了影响了收益。网络时代特别透明，客人只需花几分钟就可从网上得到参考数据。因此，不可盲目，所有客人“通吃”其实是不可能的，只有细分、有针对性，才能事半功倍，也可持续，以下几点应引起重视：
1.饭店功能要强化
这里讲的功能指两方面，一是基本功能，宾客的需求应全力满足，二是特殊功能，要有明显的体现。比如商务型饭店，就要突出商务功能，要满足商务客人的各种需求，如果是会议型饭店，只应强化会议功能，大小会议，国际、国内应有具体的配套产品，保证会议产品的多样性和规范性。度假型饭店要在满足宾客休闲、放松、便利性上做文章，要将不同优势充分发挥。不管何种类型的饭店其基本功能都必须保证，即“客房、餐饮”及其他相关配套项目。客房要力求舒适性，餐饮应确保饭菜美味可口。
就目前高星级饭店（五星级）仅功能性作比较，本土与国际品牌在细节上还是有较大差距，比如：网络问题，不少饭店未能全覆盖，又如饭店的商场，有的饭店出租后宾客所需要的便品、日用品不能供应，取而代之的是大量的高档礼品。“便品、礼品、精品”应有机结合，许多饭店客房的保险箱位置摆放不当，基本不能使用，此功能形同虚设；吹风机功率偏小，使用不便，具有普遍性；送餐服务上毛病较多，由于不是赚钱的项目，所以不少饭店管理层没有高度重视，这是个认识和理念问题，饭店功能和产品是个组合，具有系统性和连贯性。如果宾客在饭店上网不便，买不到必备的日用品，客房的舒适性不够，菜品无特色，票务等也不能完全满足，那么，对该饭店的满意度会随之下降。因此，我们必须高度重视饭店的功能。饭店的功能要围绕一切方便于宾客，一切满足于宾客。
2.让宾客感到超值
许多饭店在市场相对疲软的情况下采取降价措施，这不是好办法，适时调结构调价是必要的，但合理定价是关键，房价、餐价均要与产品相符，不仅要值，而且要让客人感到超值。要在产品附加值上做延伸，要做加法，而不是减法。降价，带来的是降成本，高星级饭店的基本标准和档次不能突破，如果降低了，就有损于高星级饭店的形象，广告宣传时也应把握“度”，不要过于夸大产品，宾客期望值越大，满意度会成反比，恰如其分很重要。
3.“固本”才能“培元”
要在培育忠实客户上下功夫，要有长远的企业发展战略，一切工作都应围绕“以顾客为中心”，如果真正做到让客人“满意、惊喜、感动”，那么，宾客就能成为饭店忠实的客户。忠诚的顾客靠员工培育，而员工对企业是否忠诚，答案在企业，企业文化决定员工的忠诚度。“以人为本”不应是一句空话，切实抓好基础工作当务之急，凝聚力工程建设非常重要，抓不好的结果是两个流失，客户流失和优质人力资源流失。如果说宾客是企业的“财神”，是“元气”，那么，员工则是企业的“根”和“本”。
以上三点做好了，客源自然而来，因为你的饭店有优势产品，有功能保障。在饭店宾客能享受到舒适、愉快、个性化和附加值；也让饭店保持着强劲的原动力；有凝聚力的企业员工流动减少，产品稳定，归属感带来了忠诚度。宣传、推广、口碑效应使企业客源顺势而来；开发新产品、打造文化特色，能避免同质化竞争，用企业的文化魅力和产品差异不断拓展市场，增加营收，这些都是企业“开源”之本。
节流不可盲目性
成本控制是企业管理的一个重点，经营性原辅材料具有不可控性，很大程度取决于市场，人力资源成本未来的趋势会越来越高。发达国家已给我们信号，员工队伍稳定，产品质量则稳定，一人多岗复合型适度精简是方向。成本一块有较大的空间，关键看用什么方法去挤压。降本也是系统工程，科学降本、合理降本，才能持续，否则降本的同时在“伤元气”。
经营性成本主要指原辅材料和员工薪资（含五险一金），原辅材料品质的优劣直接影响饭店产品。采供部选购物品要有标准，财务部门限价也应有明确的产品标准、等级、期限。限价是必须的，但调研询价要科学，否则采供部就难作为。货比三家择优选择是基本原则，但操作过程中具体问题很多。建立健康的供应商合作关系很重要，当询价不实、限价不准、供应商货款不能按时支付、采供监管缺位时，影响的一定是品质，而品质乃饭店之生命，我们不少饭店把降本放在第一位，把保品质放在第二位，其结果是品质日益下降。损害了消费者的利益。当消费者的利益得不到保障时，企业利益就会隐性下滑。
人力资源成本居高不下，目前饭店薪酬一般占营收20%～35%（含五星），裁员增效成了多数饭店一招棋子，问题是怎么裁，裁多少？岗位上明显力量不足，影响的又是品质。比如客房清扫工紧缺，每人每天清扫15～20间房，这个客房质量能保证吗？大堂吧配一名服务员，正在为客人做“卡布基诺”时，来客要点单，顾此失彼成了无奈。门童、礼宾、行李员三合一，结果是服务缺位，宾客不满意。该用的工必须用足，该精简的应该精简到位。比如管理员队伍不宜过多，过多了效率反而下降，我管你管结果大家不管，人力资源优化要在管理结构上做文章，要在营收与工资占比考核上求突破，这两篇文章做好了，成本自然会下降。
水、电、气能耗也是一个重点。降本增效没有错，但要降得合适，五星级饭店就要有标准的舒适度。夏季不少饭店为了节能空调分时段开，有的饭店不开新风，或新风补给不足，异味严重、空气很不新鲜，严重影响舒适度，照明灯也是能省则省，共区晚上全关闭，导致监控不能发挥作用，这些都是不可取的，灯光不仅有照明的功能，也有烘托氛围的作用和安全监控的作用。上海国际会议中心在能耗管理上采取了科学有效的方法，在不影响质量的基础上最大程度降本。该饭店总面积11.5万平方米，去年经营收入3.2亿元，能耗总额为1500万元，占营收4.7%，折每平方130元（全年），这些数据是很漂亮的。在上海整个饭店业中节能名列前茅。调研中我与王济明同志深度交流，王总首先强调了一个观点，即：降本不能以牺牲质量为代价。其次是降本应采取技术革新，会议中心有如此的节能效果得力于八项技术改造：1.冷却水热回收。2.锅炉烟气余热回收。3.水泵、风机变频控制改造。4.楼层变风量空调机组变频改造。5.照明光源LED及灯具节能改造。6.楼宇BA系统优化控制节能改造。7.动力系统变频定时能耗优化控制改造。8.公共区域照明采用红外线、雷达等人体感应控制技术，夜间保留固定照明灯源以保证有效监控作业。
上海国际会议中心无论营收还是成本控制都做得比较好，上海饭店营收前十位中，内资饭店唯独会议中心列入其中，该饭店年承办700个大型会议。其中千人以上的会议60个，3000人以上的会议也是60个，共有260间客房，3.2亿元营收实属不易。他们真正做到了两手抓，开源与节流并举，值得提倡的是他们实行了科学节能，保证了产品的品质。小到大堂吧一杯咖啡，大到饭店空调、共区及客房整体舒适度，他们悉心探索，不断创新，为我们树立了榜样。
以上列举的三块是主要的成本构成，抓好了便增加了效益。反之，严重影响品质的同时也影响效益。盲目降本看似省钱，如果以牺牲品质为代价，那么其隐性成本会更大，因为产品质量的下降，舒适度得不到保证，宾客会流失。因此，我们要以发展的高度，可持续的眼光，科学的手段去做好“节流”工作。切不可盲目行动。开源与节流同等重要，千万不能顾此失彼。“开源”不是简单的增加销售人员去拓展市场，而是要在市场定位、功能完善、特色打造、品质优化等系统工程上下功夫，“节流”也不是一味在采购限价和裁员、关空调上做文章，而是应以科学的方式，通过完善定量、严格考核、技术革新等措施实现增效。国际品牌饭店集团各有优势，我们的本土品牌以及大量单体饭店要奋起直追，缩小管理与品质的差距，努力提高GOP，使企业能健康可持续发展。
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