当今人才争夺日益激烈的大背景下，培训作为提升经营管理者能力水平和员工技能，为饭店企业提供新的工作思路、增长员工才干和敬业、创新精神的手段，其重要性已经毋庸置疑。
但是，据迈点旅游研究院《2013饭店员工培训现状调查报告》显示目前饭店的培训管理制度普遍不够完善，其中近三成的饭店缺乏正规的培训制度。24%的饭店虽然有培训制度，但并没有执行，而21%的饭店其培训制度指数在建设之中，仅有22%的饭店人表示其饭店有正规的培训制度并且严格执行。
培训对于很多饭店培训管理者而言是一件难事。高层管理者强调重视，却在经费支持上“四两拨千斤”；部门管理者一边要求提供培训机会，一边却又对培训工作支持力度不够、配合不足；该去培训的员工没去，不该培训的被培训了好几次；有的员工喜欢“被培训”，将上课当作消遣；有的员工抵触培训，将培训作为负担；而夹在中间的培训管理人员，可谓承压巨大、举步维艰：要完成上级下达的任务，却得不到部门的支持与信任；组织的培训活动受到员工欢迎，却得不到领导的认可。
培训，不是指上几次课，也不只是单纯地搞某种培训活动，而是通过多样化的培训方式、绩效提升方案对工作中遇到的问题提供帮助，实现从“提供培训方案”到“解决问题”的转变。但我们也发现，许多饭店管理者在培训实施过程中，往往会忽略“提高工作绩效”这一结果，使培训发生偏离：如培训师工具化，依托培训游戏、笑话等博得满堂欢笑；培训管理者丧失“培训”专业性，成为事务专家；而受训员工则大多为“上课激动，下课不懂也不动”。饭店企业培训进入了一个个怪圈。
培训应该回归本真，无论什么形式、什么内容的培训，都应以提升工作绩效为落脚点。“将欲取之必先予之”，饭店在培训上的投入是期望着“人才”的产出。因此，必须以提升工作绩效作为开展培训工作的出发点。饭店培训管理者亟待在繁杂的事务工作中停下惯性的脚上，重新思考饭店培训的出发点与定位。笔者认为，饭店培训管理者在开展培训工作之前，应做到以下“三看”：
首先应向上看，即理解企业战略，内化胜任能力，整合学习资源，打造培训体系。
培训管理者理解企业战略，并不仅仅意味着以个人角度理解阐释企业战略内容，而是站在企业战略制定者的角度，真正理解企业战略背后所蕴含的企业现状、企业定位；真正理解企业战略制定的深层次背景、吃透企业未来发展方向。这样才能以此为基准，内化为实现企业战略所需要的一系列岗位胜任能力；同时，考察评估企业现有人力资源现状，以员工岗位胜任能力为标准，梳理出部门内部是否具有取得战略成功所需要的人才长板及短板，进而着手进行学习资源的整合、设计或引进，从而导出系统的、有针对性的、以提升绩效、实现饭店企业战略为落脚点的一系列培训实施方案。
因此，培训管理者须是熟悉本饭店企业发展进程、能与高层管理者进行良好积极沟通的培训专家；同时，人力资源培训工作应提升到战略高度，将HR直接纳入企业战略制定团队之中，使之能够更好地将每一次培训方案做到有的放矢。学习是一个长期积累的过程，因此培训活动并不是一次次的“救火”行动（实际上也达不到“救火”的效果），而应当打造出一套系统的、把握饭店发展方向、能根据新问题随时调整培训计划、具有“预警”功能的培训体系。以培训对象的选择为例，饭店应照顾到不同阶段员工的需求，根据不同员工的情况，分层次、有针对性的进行培训，避免盲目性，进而达到预期的成果设想。首先，要考虑到接受培训的人是否真的有学习的动机;其次，要考虑到受训员工的水平和培训目标以及培训课程内容的实际差距;再次，要充分考虑受训员工的健康状况、身体特征、岗位技能和兴趣爱好等等;最后，培训内容和方式必须根据员工所在的职务层次来加以确定，循序渐进，切忌跳跃。
其次应向左右看，即了解服务流程，熟悉岗位需求，加强部门联动，科学组织实施。
培训工作的规划与设计应围绕饭店战略目标而开展，培训实施的落脚点在于提升业务绩效。培训管理者应能够从专业角度为各部门提供具有实用性、针对性的培训方案，进行培训资源、培训方式的有效匹配。这就要求饭店培训管理者一方面具有培训的专业性，另一方面也应熟知饭店各部门业务流程。能够进一步明确饭店各部门的培训重点，做好培训前的调研工作。根据与部门管理者沟通的结果，再以培训专业性的角度进行培训主题的确认、培训讲师的甄别与沟通、培训方式的选用等。力求做到想部门之所想，做部门之所需。
此外，饭店培训工作的开展不是培训管理者的单打独斗，也不是以上对下的命令培训；培训工作应扎根在各部门的实际工作，以顾问的角色为部门进行诊断，并通过培训方案解决问题。因此，饭店培训管理者与各部门保持良好的协同联动，主动学习并了解部门的工作内容与工作动态，获取各部门经理的工作支持十分重要。
最后应向下看，即完善评估体系，跟进培训效果，重视绩效导向，深化系统推进。
据迈点旅游研究院《2013饭店员工培训现状调查报告》显示，近一半的饭店人认为饭店培训效果一般，觉得培训效果较大的占29%，认为没什么效果的占21%。培训效果对于每一位培训管理者而言都是个非常大的挑战，因为如果一旦培训被认为无效，那么培训工作似乎就变得没有存在的意义。而无效的培训做多了，就会变成鸡肋，食之无味，弃之可惜。这也是目前很多饭店企业一直纠结的地方：培训，不见效果，不培训，又好像不行。所以作为培训管理者只有一条出路，那就是让培训真正做出效果，让培训效果看得见。
员工是培训实施过程中最直接的体验者与获益者，同时也是培训效果最有力的评估者。建立健全合理的培训评估体系，不仅能够发现培训工作中存在的问题、及时进行调整与改进；同时，对受训员工而言，也是进行持续学习的重要环节，学员可以对学习内容进行回顾与总结，并应用到工作中去。许多培训管理者将培训评估表统计完毕视作培训结束的标志。其实，培训活动只是学习价值链中的一个环节。况且，培训评估表呈现的只是学员对培训现场的满意程度（在实际操作中往往体现为学员对培训过程是否感到满意与愉快），是一种即时、反映式的评估。而培训内容对于学员是否有收获、是否能应用于对客服务，是否能提高工作绩效等长久的跟踪评估却往往被忽略。
因此，培训活动结束后，在参考学员“反映评估”结果的同时，需强调培训内容的应用性，组织学员对培训内容进行总结、讨论、分享，鼓励学员撰写培训小结，将培训收获与各部门管理者进行沟通，甚至提出新的问题等，将培训内容由课堂延伸至具体服务岗位之中，在与领班、同事的实践磨合中，将学习收获进行应用、甚至发现新的问题与新的收获。
培训的本身就是一个系统的工程，要想保证工程质量，必须从各个培训环节下功夫，任何环节都马虎不得。目前饭店业的培训亟待回归培训本真，瞄准提升员工工作绩效、为企业发展带来动力这一核心目标，而决不能迷失在对培训活动、培训形式等短暂快感的追求上。如果光为培训而培训，与实际工作脱节，那结果只能是竹篮打水，一场空。
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