星级饭店达1000家，意味着什么？1000家，是浙江饭店业增量上升和存量调整的成果。1000家的背后更隐藏着饭店集团化搏弈的大空间，是浙江省饭店集团孕育与发展的灿烂摇篮。
饭店业“极核”与“巨头”的培育，让浙江饭店业开始走出均势状态。开元旅业、世贸管理公司、钱塘旅业等不同管理机制的饭店集团迅速崛起，其出色的经营业绩与公认的品牌给1000家带去更多的感触与期待。饭店集团化发展所产生的张力将进一步引发省内饭店的裂变与膨胀，饭店集团化走向更趋明显。
审时度势,实现集团化发展的机制创新
区域旅游竞争优势促进浙江饭店业供给结构呈现出明显的新一轮产业重组及集团化冲动，也为浙江饭店业集团化发展提供二次机遇。具备一定实力的省内饭店集团更致力于淡化地域色彩并希望完成全国布局和国际化前期准备的复合型饭店集团。
在 “旅游强省”的资源中，一个强大的旅游企业集团无论如何都是其基本的内涵。民营饭店集团化的低成本扩张在历史的机遇下又一次被推到集团发展战略的前沿。1000家的量与质让浙江饭店业有了二次跨越的基础，品牌管理成为低成本扩张的利器，而非仅仅依赖有形资本；扩张对象以兼并、管理为主，而非仅以集团新建饭店为主；通过利益关联组建集团，从而在实现产业优化的同时降低磨合成本。
当然，国有饭店欣欣向荣的发展局面在体制改革的背后仍有更长的路要走，由于体制的缺陷，管理理论本身就解决不了制约管理的问题。但管理机制上的创新同样存在可能，集团职业经理人提出经营权有限分离，指标承包，利润分成的方式在保证国有资产保值增值的前提下对业主仍具有一定的冲击力。同时另辟业务空间的模式在不涉及原属资产情况下的一路探索与挺进显得异常艰难，但也是一线希望。在部分机制创新的同时，饭店集团的专业化管理方式仍是主线，运营在竞争的拐角上还有更大的成长维度。集团网络建设与应用被迅速的重视与发展，以数量与速度导向到质量与规模导向过渡的规则进一步确立，联合兴建已经受到关注。品牌的战略性管理被拉升到关乎集团发展的高度上。运营核心圈的形成让饭店集团体验到统一营销行为、统一采购体系、整合客户关系管理系统等深度运营的效能，集团发展有了更多可选择的触角。
把握机遇，促进集团人才资本管理
国内外大型饭店集团呈现出向战略控股管理型发展的趋势，集团通过大规模的兼并收购和资本市场运作来整合产业和自身的价值链。浙江饭店业集团化的良性发展在当前趋势下推动行业内饭店集团运作权利下放和机构扁平化的发展，更将促进人才结构的变迁。
一般而言，按照饭店集团总部对下属饭店控制力度划分集团化公司主要体现为：资产导向型、财务导向型、战略导向型和操作导向型四大类型，其中也存有部分重叠，或不同战略时期下的差异性。不同的集团化导向，对人才的战略性分工就更加明显。马里奥特的经营哲学是“人是最关键的”，集团人才资本的匮乏与质量是影响集团竞争力下降的主要原因之一，所以人才资本的整合更需要集团高层有凤凰涅槃的决心，以暂时的阵痛来换取集团企业长远发展的模式与优势。
饭店集团层面的运作与单体的饭店管理既有着密切关联，又存在显著差异。饭店集团化发展为职业经理人培育新的成长维度，集团战略管理与运营的专家型人才将浮出水面，并成为行业内抢手的复合型人才。就香港理工大学几年来的教材对照分析你将发现其教学向集团运作人才培养的趋势非常明显，包括美国康耐尔大学酒店管理学院也已付诸实施人才教育向集团转型，有计划提升人才资本管理。当前形势下，浙江饭店业的职业经理人更需要在历史的机遇下接受洗礼，甚至是殚精竭虑的持续创新。
饭店业的规模经济只有跨越市场和区域网络化经营才有可能实现，只有在足够多的空间点上形成了网络化的布局以后，才能在规模上达到更多数的临界点。饭店集团化是市场竞争的必然结果，整个行业都将持续关注这一领域，浙江饭店业的集团化发展，也是时之所趋，势在必然。1000家的数量在浙江饭店业的发展历程中是一大重要成就，但成就背后还是需要整体的战略选择和战略布局以及持续改进的经营模式。
评论
全部评论