一、行业层面
改革开放以来，饭店业作为我国最早对外开放的投资领域，经历了一个发展相对较快的阶段，但从我国加入WTO之后我国又进入了一个更加高速发展的时期，竞争也更加激烈，这既给饭店业的经营发展提供了机遇，更带来了挑战。
饭店产品差异化程度低、进入壁垒过低、过度重视经验、流失高素质人才是饭店行业最显著的特点之一，壁垒低是饭店业的一个特点，只要有初中以上的文化程度，外形条件达到一定的要求，进行一个月左右的培训都能进入饭店业，一般都不需要什么较高的文化基础。薪酬水平普遍低下，缺乏行业竞争力是饭店行业吸引力的一大写照，从被调研的饭店中得知，饭店一线员工年收入一般分布于1.5万元左右，一些临时工、学徒工则更低，饭店的整体薪酬与其它好的行业相比缺乏竞争力，目前我国大多数的大饭店入住率都在50%左右，低于国际公认的保本率，为了维持营业，饭店自然要控制成本，减少员工薪酬就是一个方面，这样造成员工大量流失，员工素质降低，服务水平相应下降，最后入住率也随之降低，这样就形成了一个恶性循环圈。现在大多数饭店虽然已经意识到了人才缺乏的危机，已经制定了许多措施来留住人才。一般所付出的努力都建立人才库，制定接班人计划，进行职业生涯设计，但这只是停留在书面上，人才培养机制不完善。
结合对目前饭店业人力资源存在问题的深入分析以及上面对于饭店行业状况的简要描述，调研组认为，主要可以从以下方面着手，逐步改善饭店行业环境与吸引力，稳步实现现阶段一些现实问题的有效解决。
1、整合力量、构筑素质型人力的培养模式
针对饭店各个层面素质欠缺问题，有意识地促使高层管理者与国际接轨，树立国际化意识，中层则提高专业管理水平，低层则要强化基础专业训练。提高饭店职业素养是培养大批高素质饭店人才的必然要求。首先要从行业层面构筑饭店行业素质型人才培养模式，要通过饭店企业、政府部门、行业协会、旅游院校等多方力量形成社会合力。可从校企合作入手，以饭店高等职业教育学校作为饭店人力资源的储备基地和培训基地。校企合作是旅游企业及职业教育市场化发展的必然结果，也是由饭店行业实践性强的特点决定的。饭店积极参与到学校的教育目标和教学计划的指定，实现对人才培养方向的把握，而学校则应在教学、实习等领域与饭店多方位的合作，从而当前饭店高素质人才供需错位的尴尬局面。实际上这在饭店业发展过程中已有不少成功案例。浙江的民营企业现正在筹建真正意义上校企互动的饭店职业学院，我们相信这种专业学院的出现会给高素质饭店人才的提供产生积极的影响。
作为政府主管部门，应积极宣传饭店行业，充分树立饭店业在社会上的良好公众形象。同时最大限度强化与国际饭店业机构之间的合作，通过广泛的引进和有效的交流，缩小与国际饭店业在理念、职业素养等方面差距，培养一批高级饭店管理人才。
2、创造支持性的行业环境
良好的行业环境能够从整体上改善目前饭店业所出现的数量型用人模式、薪酬低、体制不完善、培训机制有问题的现状。行业主管部门应当发挥自身的号召力和社会服务功能，有力地、逐步地改变现行饭店业所推崇的用人模式以及薪酬制度等，应当发挥自身的宣传与引导的能力，可通过与某些饭店集团的合作，首先选择在某一家或某几家新筹备饭店内采用素质型用人模式并采取具有激励性的绩效考评与薪酬管理制度，以此作为试点，在此基础上在整个行业内逐步推广新型的用人模式与薪酬管理体系。与此同时，在其它方面也尽可能地发挥好各项社会服务功能，为实现饭店业的人才高地创造支持性的行业环境。
3、进一步提高饭店行业与国际接轨的程度
在前面的分析中，调研组得出，目前浙江省虽然已有多家国际集团管理的饭店以及外资进入的饭店，但从总体上来说，浙江省饭店业依然存在诸多不合理的管理方式，不少饭店企业家族裙带关系及讲求关系网的现象非常严重，这间接地影响了我省饭店企业引入国外先进管理经验与吸引优秀行业人才的能力。一些世界著名的饭店或饭店集团在其经营过程中，通常通过高素质人才、人性化的员工配套服务措施等，而使得身处其间的员工往往满意度很高、薪酬待遇较高而流失率却相对较低，同时对自己所服务的企业、品牌忠诚度甚高。所以，从行业管理部门来说，积极引入外资或加强同国际饭店管理集团的合作与往来，在此基础上具体问题具体分析，采用多种方式与措施在整个行业内有效宣传和实现国际化与本土化的有效融合，这无疑将更进一步提高我省饭店行业与国际接轨的程度，同时提升我省饭店企业管理的国际化程度。
二、企业层面
从传统的人事管理发展演化到现代人力资源管理，关注的焦点由“事”到“人”，人力资源管理的重点从注重满足员工物质利益需求，转向更重视满足员工心理需求，再到如何改进员工工作生活质量。只有以提高员工工作生活质量为价值取向，才能实现由“满意的员工→满意的客人→满意的利润→满意的股东”的服务利润链。因此，饭店人力资源管理的工作衡量工作生活质量的因素有两类，一类是客观的组织条件及其实践，如工作的多样化，民主性和工人参与管理的程度以及工作的安全性；另一类是，员工工作后产生的安全感，满意感以及自身的成就，发展感受。20世纪80年代，美国劳工研究所提出衡量工作生活质量的11项指标，包括劳动报酬、员工福利、工作的安全性、弹性的工作时间、工作紧张程度、参与有关决策的程度、工作的民主性、利益分享、优美环境、社会秩序、安定生活和接受教育等。
因此，综合浙江省饭店业的大环境、现状、发展目标和员工工作生活质量的因素，对饭店企业提出以下策略。
1、共性方面
（1）基于人本的人力资源管理理念
人本管理是一种如何对待管理中的人的哲学，一般认为有两层涵义。第一层是“确立人在管理过程中的上导地位，继而围绕调动企业人的主动性，积极性和创造性，展开企业的一切管理活动”。第二层是“通过以人为本的企业管理活动和以尽可能少的消耗获取尽可能多的产出的实践，来锻炼人的意志、脑力、智力和体力，通过竞争性的生产经营活动，达到完善人的意志和品格，提高人的智力，增强人的体力，使人获得超越束缚于生存需要的更为全面的自由发展”。尤其对于以人为主体的饭店企业，“以人为本”的管理理念更应渗透到管理活动中的每个环节。
A、重视人
要开创饭店人才队伍建设的新局面，吸引并留住优秀人才，实现人才工作的新突破，必须首先摈弃旧观念，打破陈规陋习，树立与时代发展要求相适应的人才新理念，用先进的理念推动人才开发工作。
世界首富比尔•盖茨的人才箴言是：要做世界上最优秀的公司就要引进世界上最优秀的人才。随着市场经济的日趋成熟和知识经济的渐入佳境，饭店企业竞争告别了“商品短缺”时代、“资本圈钱”时代，走向人才竞争时代。“抓住了人才就等于把效益放进了企业的口袋”，人才资源是饭店企业的第一资源。因此，饭店企业必须把人才开发管理提到战略管理的高度，摈弃把企业和人才之间的关系定位于雇佣与使用关系的旧观念，建立双方间平等的合作伙伴关系，并把这一关系体现在企业的运作过程中，给人才以足够的舞台或信任，培养人才对企业的忠诚度。
B、善待人
员工在饭店除了赚钱以外，更多的是在饭店提供的环境中生活，饭店生活环境的好坏直接关系到员工生活品的提高和个人素养的培养。很多饭店还没有认识到饭店生活环境对员工素质的潜移默化的影响，很少饭店能投入资金改善员工生活配套设施。在此生活环境主要是指员工食堂，员工宿舍及员工更衣室。中国法学消费者权益保护法研究会曾经在长沙和珠海实地考察了20多家饭店（包括一些高星级饭店）员工食堂，宿舍和更衣室，发现很多饭店在这三个方面的情况很不尽人意，员工食堂就餐环境不好，食品质量差，员工宿舍设备简单，清洁卫生差，更衣室空气浑浊，光线暗淡等等，有一种“凑合着过”现象。事实上，这些与员工生活息息相关的因素只需要投入较少的资金和管理就可以得到改善。因此，有必要全面改善大部分饭店的员工生活配套设施，提高员工生活品质，方便员工生活，有利于员工更好的为饭店工作。如增设户外健身房，自助洗衣房，自助厨房和员工图书馆等。
C、善用人
饭店要坚持“疑人要用，用人要疑”的理念。“疑人要用”是指饭店要敢于用人，大胆使用新人和有缺陷的人；“用人要疑”是指饭店要注意制定科学的制度，对人的行为加以必要的控制，以制约人性的弱点，这体现着高超的授权技巧。
既然“人人都有缺陷”，饭店就要“知人善任，用人所长”。饭店管理者首先要有识才之眼，善于发现员工的长处和潜质。其次，饭店管理者要有用人之术，合理使用人才，创造良好的环境帮助员工发挥潜能。再次，根据人力资源的时效性，做到“用当其时”。岗位安排与人生不同时期的才能特征相结合，使人才才华最横溢、精力最充沛的时期与其事业的巅峰时期同步，人才的成长与企业的发展同步。最后饭店管理者必须注重“群体组合，协调发展”，即“用当其群”。在人员配置中，不仅要强调人员与工作的相互匹配，而且要注重群体成员之间的结构合理和心理相容，充分实现个体才能和群体结构的完美组合。
（2）基于互动的薪酬管理体系
薪酬是企业对员工给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所付出的相应回报或答谢，实质上是一种公平的交换或交易。薪酬包括工资、奖金和福利。
中国人民大学劳动人事学院院长曾湘泉教授在2003年举行的第四届中日人力资源开发国际研讨会上指出：中国企业薪酬问题主要是结构而非水平问题。这个问题在饭店业也赫然存在：薪酬与绩效不挂构；薪酬对岗不对人；侧重考核而弱于价值导向等等。致使薪酬既无法体现公平性，也实现激励无法激励作用。
A、加大对员工的投资力度
薪酬福利是员工工作回报的主要组成部分，也是影响员工满意的直接因素，是员工最为关注的方面。薪酬的直接表现形式是员工工资，在我国现阶段，工资仍然是大部分饭店员工生活的主要来源。福利则是员工生活方面所得到补偿和各项社会保障。但有很多饭店对薪酬福利问题重视不够，根据我国饭店业的经营情况和社会环境，中消研认为要完善员工薪酬福利体系，加大对员工的投资力度，重点在改善员工生活配套设施和员工保险，医疗，假期等福利项目。
不容忽视的是，调研中从一星级到五星级饭店员工离职的最大因素都是无法抗拒其他行业高薪的吸引；更无法忽视的是，2006年浙江省统计局的数据显示：饭店行业的平均薪酬是被调查的20个行业中之尾。从调研数据显示表明，目前我省饭店企业人力成本一般控制在营业额的25%左右，而发达国家的人力成本一般在30-40%，显然，浙江省饭店企业还应加大对员工的投资力度。
B、开展薪酬福利认知教育
在饭店企业薪酬暂时无法提高的情况下，应善于对薪酬进行策略性地管理。如开展薪酬福利认知教育可以帮助员工拓宽对薪酬福利理解的层面和深度。客观而理性的看待薪酬福利，同时引导员工从重视物质收入转向职业素养的提升和理想价值的实现。
① 综合计算和公布员工工作生活成本，包括生活成本，工作成本和就业成本三个类别。这样让员工全面了解在饭店工作可以节约的基本生活成本和工作就业成本，而且强调这一部分是很多其他行业难以做到的，是员工实际工资的重要组成部分。通过各个部门的实际核算，例如某饭店每个月为每一个员工的基本生活工作成本约500元，这样员工每个月的实际工资在应等于实际工资加500元，这个工资水平对于一个高中生或者是中专生来说是相当不错的。
② 进行专题福利教育，强化职业意识和职业发展意识的灌输。大多数员工由于各个方面的原因不能很清楚的认识到工资只能是工作目的之一，自我提高和价值实现才是永恒的追求。
③ 定期进行行业薪酬福利调查，公布本地区饭店业或本集团成员饭店的薪酬福利水平的基本情况，全面对比以佐证饭店薪酬福利体系的合理性。有比较，才有鉴别。了解本行业同类饭店的薪酬福利水平有助于员工对本饭店的薪酬福利的优势的理解。
C、改进工资制度和调整工资结构
调研表明，目前饭店企业工资结构单一，由基本工资，岗位津贴和特区津贴二大部分组成，这样的工资结构刚性太强，不利于起到激励员工的作用。因此，可以尝试工资制度浮动化，改固定工资制为浮动工资制，加入绩效工资的成分，直接与饭店的营业收入和经济利润挂钩。同时，工资结构柔性化，向员工素质提升方面倾斜。饭店雇佣员工的目的在于员工能持续的为饭店提供高质量的工作和服务，员工工作的最终目的是提高自身素质以图进一步的发展，二者是可以有机的结合在一起。可以在工资结构中加入“学习津贴”项，鼓励员工进行自我学习和提高，强化饭店对员工自我成长的引导和管理。
（3）基于激活的人力资源管理机制
成功的人力资源管理的关键不是要员工在职能管理的体制下各司其职，最大效率地完成其分担的工作，而是要激活饭店人力资源管理的机制，创造一种机氛围，使饭店员工个人及组织的知识创新能力能最大限度地发挥出来。
A、必须建立科学的管理与激励机制
首先要建立能上能下、能进能出的动态管理模式。通过组织分析、工作分析和人才分析，使饭店发展规划和员工职业开发计划相统一，在动态中求得平衡发展。
B、采用自助餐式的福利政策
所谓自助餐式的福利政策，即由饭店给予员工一定的福利点数，员工可在点数范围内随意挑选自己喜欢的福利项目，满足员工需求多元化，使福利的效用最大化。
C、为员工提供升迁与发展机会
饭店最能吸引员工的措施，除了薪资福利外，就是为员工提供升迁与发展机会。为了避免员工羽翼丰满就跳槽离职现象的发生，饭店应当根据自身的实际情况，重视员工生涯管理工作，营造饭店与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，规划饭店的宏伟前景，让员工对未来充满信心和希望，同饭店共同发展，为有远大志向的优秀人才提供施展才华、实现自我超越的舞台。
D、实行开放式管理
饭店内部股份的持有者由高层经理人扩展到饭店中层经理人乃至员工。由员工持有饭店内部股份更有利于调动员工的工作积极性，增强员工的归属感，增强饭店的凝聚力，吸引人才，降低人员流动性。
E、采取不同的激励方法
对不同需求层次的员工给与不同的激励方法。对基层员工进行物质激励和精神激励相结合。例如改善工作环境、提高薪酬等。对管理人员的激励主要是不断强化其管理责任和意识，增强领导部门员工参与市场竞争的能力。善于授权，将权利与责任同时下放，根据饭店全年经营指标指定各部门营收计划，在可能的范围内大胆下放经营权、人事权、收入分配权。高层领导从具体事务中解放出来，负责饭店的战略决策和对管理人员的考核，通过授权，调动广大员工尤其是部门经理工作的积极性。
F、建立科学的评价考核机制
科学性主要体现在招聘过程中的测试、绩效考评、薪酬水平和晋升等多方面。从选拔人才开始，构建科学公正的测评体系，坚持心理测验、知识考试、情景模拟、系统仿真和面试等多元化方法的结合，从不同维度考察应聘者的综合素质，特别是中高层管理者的招聘，避免首因效应、光环效应等干扰。企业不仅要“筑巢引凤”，更要“留得住、留得稳、用得足”人才。因此，人力资源部门必须定期进行一套过程公正透明、程序明确的考核体系，并以此为依据进行组织的用人决策，并实现“按能分配制”，即“能者有其位、能者有其岗、能者有其资、能者有其享、能力优化组合”。①
（①王泽光编著。《中国旅游饭店的机遇和发展》，中国旅游出版社，2002，270-271页）注重饭店的经营管理人才、职能管理人才、各类专业技术人才以及骨干员工，同时实现饭店人才的分层分类管理模式。
（4）基于长效的人力资源开发策略
人力资本是知识经济时代最重要的资本形式，人力资源是效益最高的投资领域。饭店企业只有加大对人力资源的开发力度，才能有效地解决这一矛盾。未来饭店业的竞争也是人力资源的竞争，人力资源开发能力是其它各种开发能力之本，已经成为了我国星级饭店业经营绩效的十大能力之首②
（②王爱英我国星级饭店业经营绩效的十大能力 《商场现代化》2007年9月）。
改变饭店业只注重适应性培训、技能性培训的现状，注重对人才的“继续培养”。注重对人才进行“终身设计”、“职业生涯规划”，根据其发展前景长期进行定向开发。首先饭店应建立科学的绩效评估体系，了解他们现有的才能、特长与绩效，评估他们的管理和技术潜质。其次饭店要帮助他们设置合理的职业目标，并提供必要的职业发展信息。其次，帮助员工妥善制定个人职业计划，使其个人生涯目标与企业发展目标一致，饭店企业应根据员工的不同年龄、职位、才能、兴趣、价值观等，设计不同的教育方式和培养方案，按各人生涯志向，准备好多重选择，并揭示各个职位的流动方向、晋升路线，使员工据此确定个人的发展途径。可供选择的培养方案之一是“双向选择制”，即根据员工自身的要求与企业发展的需要，决定其是否从技术岗位、基层服务岗位升迁到管理岗位，从而贯彻“适位而非高位”的人才管理理念。
（5）基于沟通的企业文化塑造
良好的饭店文化应具有以下特征:一是兼容性。能吸收和接纳不同饭店管理模式的精髓，容忍员工个性上的缺陷和不足。二是学习性。能以比竞争对手更快的速度进行学习，并创造新的经营管理与服务理念。三是战略性。要注重饭店服务的长期效应，增强员工危机感。因此，构筑基于沟通的企业文化，使双方的价值观和愿景达到统一。
如设立“金点子”工程，鼓励员工为饭店服务与管理献计献策；定期举行总经理座谈会，让员工直接与饭店高层对话；充分利用员工布告栏，及时发布关于饭店和集团信息；出版内部报刊，整合员工心声等。以此充分发挥员工的主观能动性，同建立相互合作相互依存的伙伴关系。
2、个性方面
除了饭店企业面临的共性的问题，不同星级、业态的饭店还面临着与其特征息息相关的问题。本部分试图解决调研中发现的单体饭店、集团饭店、高星级饭店、中低星级饭店最紧迫的人力资源方面的问题。
（1）单体饭店
调研表明，单体饭店面临的最大问题是升迁的渠道的狭窄引起的员工队伍不稳定，所以，应着力于在有限的管理岗位的情况下如何解决员工个人发展的问题。
A、首席员工制
“首席员工制”属于“等级员工制”。等级与员工激励挂钩， 同一岗位上最高员工的工资水平可以达到或超过管理人员，即鼓励员工在本岗位上成才。
所谓“首席员工”，是指在企业的某些技术密集型的关键工作岗位上能力超群、业绩突出、有标杆示范作用的一线员工，它是一种荣誉称号，而并非一种职务或职称；实行“首席员工”的岗位应严格限定为企业中的非领导岗位，它标志企业普通员工身份与高超技艺水平的融合。对于评聘的“首席员工”需在待遇方面给予必要的倾斜，如发放“首席岗位津贴”，享有职业培训、继续教育、带薪休假等的优先权，参与企业战略决策等。由此可见，“首席员工制”实际上是现代企业从精神和物质两方面对服务岗位的员工进行双重激励，以促使其完成个人目标或自我实现的手段，或者说是一种价值留人、事业留人的策略。
B、宽带薪酬
宽带的概念来源于广播术语，而宽带型薪酬则开始于20世纪80年代末到90年代初。在美国1987年经济开始下滑，至1990年正式进入衰退期后，宽带型薪酬结构作为一种与企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生。
宽带型薪酬最大的特点是压缩级别，将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。比如：IBM公司在20世纪90年代以前的薪酬等级一共有24个，后来被合并为10个范围更大的等级。
与传统的等级薪酬系统相比，宽带薪酬系统具有以下特点及优势：
① 打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作间的等级差别，有利于组织结构扁平化的形成，增强组织的灵活性以及对外部环境的适应能力。
② 引导员工注重个人技能、能力的提高。
③ 有利于职位轮换。
④ 密切配合劳动力市场的变化。
⑤ 有利于管理层的管理和人力资源专业人员的角色转变。
⑥ 推动良好的工作绩效。
⑦ 宽带薪酬结构不仅通过弱化头衔、等级以及单一的向上流动方式向员工传递一种个人绩效文化，而且还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多的强调员工之间的合作和知识共享来帮助企业培育积极的团队绩效文化，从而建立一种集体凝聚力。
（2）饭店集团
面对迅速的发展和扩张，饭店集团面临着人才的缺乏或断层，如何保证在企业飞速成长的过程中有足够的人才“蓄水池”，建议启动管理培训生计划及接班人计划。
管理培训生计划（Management Trainee Program，以下简称MTP）是许多大企业为满足对高级管理人才长远的需求而实施的一种人才培养制度。企业通常集中优势资源对具备高层管理潜能的年轻人进行系统、全面的训练，培训时间一般为一至三年。受训对象一般是毕业三年之内的大学生，主要是应届毕业生。其目的是使这些初出茅庐的学生以及工作经验尚不丰富的青年员工在短期内成为既具有实际的工作经验、又具有专业技能和系统管理技巧的管理人才。
MTP包括从挑选、培训到评估、团队交流、学习蓝图的人才培育体系，分良好员工、顶尖人才、未来接班人层次的管理系统以及内部网上人才市场等。例如IBM的人才生命周期是一个详细的循环：规划（Plan）、识别（Identify）、吸引（Attract）、雇用（Hire）、融入（Integrate）、培育（Develop）激励（Motivate）、保留（Retain），不合格的则放弃（Shed）……
香格里拉饭店集团历来重视人才的选拔和培养，在亚洲饭店业较早开始推行集团管理培训生制度，其MTP经过多年的实施、反馈、评估与改进，已形成一套较为完备的制度体系结合企业发展及其对人才的需求。近几年，香格里拉不断加大人才培养力度，推出了不同层次的MTP。香格里拉MTP的特点是，除了有将新选聘的大学毕业生培养成为中层管理人员（服务经理）的集团培训生项目（CT）外，还有将管理潜力大的主管级员工培养成为部门经理的集团管理培训生项目（CMT）和将有进一步发展潜力的部门经理或总监培养成为行政副总经理和驻店经理的集团行政管理培训生项目（CET）。
（3）高星级饭店
提高员工素质成为提高饭店品质的必由之路。
自人类社会的发展史中出现饭店以来，尤其是高档饭店，就代表了当地经济发展的最高水准，吸引了各行业的精英在此聚会。饭店的功能划分、空间布局、装饰装修，无一不汇聚着造型、色彩、音乐、艺术的美，充斥着人们视觉、味觉、听觉、触觉等各感官。因此，高星级饭店不仅仅是满足人们消费需求的场所，更是人们体会人类的精神文明和物质文明，感受人与人之间友好、人与物之间尊宠的场所。
然而，由于人力资源所限，引发出一系列的问题，导致高星级饭店不能体现高品质。如从设计环节开始出现的饭店的布局、功能、氛围中出现的问题，到服务过程中出现的礼仪、态度、技能等问题，都是由于缺乏高素质的专业化的饭店人力资源所导致。因此，对于高星级饭店，持续提高员工素质成为提高饭店品质的必由之路。
这就涉及到从招聘开始选好人，选对人。从其职业认同感、职业取向和个性出发，选择素质性的人才。在培训的过程中，注重开发员工的知识技能之外，更注重员工文化素质、美育教育和生活感知的造就，真正培养为“绅士和淑女”服务的“绅士和淑女”。在用人的过程中，将素质型的员工定位为核心员工，动之以情、晓之以理、诱之以利，留住他们，是他们真正成为带动企业发展和影响行业声誉的精英。
（4）中低星级饭店
通过对规范化的要求实现饭店产品质量的稳定。
调研中显示，中低星级饭店员工的主要来源是农村劳动力的装移，而较少来自旅游院校。因此，无法回避的是，有农村劳动力装移到饭店的人力资源文化水平低、素质有限的事实，而提高一个人的素质不是短期内能够完成的任务。所以，根据农村劳动力转化的饭店人力资源的特征，设计服务、改善流程。体现其个性中质朴、本色的原生态的一面，以操作中标准化的反复灌输来保证规范化，是实现饭店产品质量的稳定的途径。
三、行业协会层面
党中央国务院近年来在各个涉及经济建设的政策和重要文件中早已阐明，“规范行为，反映诉求，提供服务”是行业协会、行业商会的主要职能。党的十六届六中全会通过的《中共中央关于构建社会主义和谐社会若干重大问题的决定》（2006年10月11日）特别指出，要“发挥行业协会、学会、商会等社会团体的社会功能，为经济社会发展服务”，同时也应“引导各类社会组织加强自身建设，提高自律性和诚信度”。从行业层面上的行政作为来加强管理饭店人力资源开发利用战略对饭店业人力资源开发方面是可以有所作为的。
1、加强行业协会对饭店人力资源状况的监控与管理
在行业协会中，会员都是由本地同行业的企业组成。这些同行企业的利益相关者同质性强、彼此间甚为熟知，网络式的组织结构使得会员之间的信息传播交流较为充分。此外，协会作为会员互益性的社团组织，它与会员利益的密切相关性使得会员自主治理的参与率较高，而会员企业之间平等的交互模式，使信息获取的成本相对较低。因而，协会具有信息收集上的优势，既横向上保持与政府主管部门的信息联系又纵向上与各会员企业保持密切联系和信息沟通，动员企业相互监督，发挥网络的信息优势，形成了一张纵横交错的企业监督网络，相对于政府来的正式监督来说，既节约了成本，又取得了很好的效果。
因此，行业协会可以充分利用其会员之间信息交流的优势，对会员企业的从业人员就业环境、权利保障等进行监控与管理。
2、建立饭店人力资源信息统计组织机构
建立以浙江省旅游局人教处为核心，包括各地市旅游局的人教处（科），各饭店企业的人力资源部为终端的饭店人力资源信息统计系统。为了弥补各级旅游主管部门人教处（科）人手不够的问题，可以课题形式将具体统计工作外包给旅游院校或研究机构。
3、建立和完善饭店人力资源信息平台
建设饭店人力资源信息开发统计系统，采用Microsoft.NET技术，以省旅游局的独立服务器为数据库平台，在浙江省内每个地市架设1组服务器。各级旅游主管部门网站开设饭店人力资源信息专栏，各饭店企业进入该专栏申报本单位和人才的信息，各市级服务器承担所属行政区划内饭店企业人力资源信息的搜集、整理工作，以定时点对点传输方式向省级服务器传送信息。省级服务器定时接收市（地）服务器上传的地区饭店人力资源信息，承担全省饭店人力资源信息的汇总、分析工作。在此基础上建设饭店就业信息库，由浙江省旅游局信息中心定期发布人力资源供需信息，以此为依托建成网络饭店人才市场。并紧密结合饭店企业，及时组织饭店人才招聘会，促进人才的合理流动，均衡各地饭店的管理水平。并以此为依托建立健全饭店教育培训的信息平台，使之成为开放的、动态的信息系统。鼓励发达地区与欠发达地区积极主动开展交流合作，及时提供基地建设、师资培训、人才交流等信息资讯。
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