曾有人和我谈起人力资源管理的问题，问我有什么看法，我的看法很简单、很浅显：要做好人力资源管理，首先就是把员工当作人来看，其次是把员工当作人才看！把员工当人看，就是要承认他，承认他是人。正视这个作为人的主体，存在各种需求、缺点和长处；把员工当作人才看，就是要开发他激励他，充分的发挥他的潜能，使之为企业、为社会创造效益。这两点，许多企业做了很多年，还是难以做到的。因为在社会的大环境下，员工长期被当作工具的附加，当作社会背景下的工具延伸。被企业作为集体成员的一分子，被忽视和忽略他们作为个体的生存与发展的需求。组织目标成为他们在团体中的一切行为、行动指南与纲领。人力资源在企业管理当中形同虚设，做一些形式主义的事情，做一些自说自话的话，使得企业为考核而考核，为人力资源而人力资源。这样的人力资源，其实并没有真正把人当作人来管理，没有把人看做社会人与自然人的结合来，而是单纯地把人当作社会人来要求，强调他的社会部分而压制他的自然部分和经济部分。
当企业在进行人力资源管理的时候，总是对于人力资源管理者寄予很高的希望。实际上人力资源管理者，是难以进行真正意义上人的经营管理。当企业经营者懂得这个道理以后，就不应该再求全责备的要求人力资源管理者，去做那些不可能的事，而是应当让他们从简单的做起，从基本的做起，从企业最实际的需要做起，建立企业的规范、标准、程序体系，使员工做事有依据，这才是目前企业人力资源管理的重点。
很多企业认为人力资源无所不能，把人力资源当作一件重要的事来抓，乐此不疲地做考核，做招聘设计，别出心裁地在招聘环节上花力气、下工夫，似乎要用火眼金睛把人看穿。我觉得这些都是徒劳的，因为人是一个复杂的社会主体，同时还是简单的自然体和经济集合。以复杂的社会主体来衡量，或以简单的自然主体来衡量，或是两者结合的衡量，都显得苍白无力，或是把员工简单的看作经济人，也是片面的。对人性的尊重与否，直接关系到企业人力资源的开发、稳定、潜力挖掘与企业整体素质的提高。在人性复杂的需求变化中，国外的人力资源理论就显得苍白无力，特别是在目前我们的企业环境里，或对于财富的聚敛环境里，人力资源中只存在：“人力”——人作为劳动力存在，不是当作资源存在。有什么样的人才可以塑造什么样的企业，不是有什么样的企业塑造什么样的人。在现实企业人力资源管理中，我们看到几乎所有的企业，都是有什么样的企业再找什么样合适的人。从企业发展的角度和人力资源开发发展的角度，应该是有什么样的人才能塑造出什么样的企业，做到这个意义上，人力资源才算是真的开始了。
在企业人力资源管理工作中，总是先设定了岗位要求、模式，把人才拉来填空，不是寻求有能力的人，让他们来塑造他们所想要塑造的企业。因此企业总觉得没有他们想要的人才，难招聘！人才也更困惑：他们没有事业的平台，做的是职业——为了钱而做，养家糊口的事情叫做职业，为了兴趣爱好而做的叫做事业。寻找事业平台很难，不仅仅是很难，甚至可以说本来就没有，只是经理人的一个梦想。在中国不缺少人才，大多学非所用，业非所长，导致人才在消耗，人才在埋没，企业发展更举步为艰。企业的人力资源管理者的素质质量，很大程度上决定了这个企业的未来发展。因为他们的素质直接影响到所招聘人员的质量和素质，企业人力资源管理者的素质，又往往是企业经营者的素质折射。因为有什么样的经营者，人力资源管理者就要迎合他们，去组织招聘和执行他们的人力资源需求计划并实施。
企业人力资源现状
一些企业把人当作企业的资源，开始逐渐规范员工的行为，制定和执行一定的行为标准、一定的做事方法、工作流程，开始依据事物的内在联系，进行员工工作成果的约束；还有一些企业，依然在做这样那样的咨询、培训，还在摸索企业的经营、管理之道，摸索属于自己的经营管理模式。
我们可以看到许多企业都在向制度说了算的方向迈进，至于这个过程要多久或迈进到什么程度，那就看企业各自的自身造化了。制度，是企业管理的准绳。
服务行业的人力资源管理在于员工的积极、主动、热情、周到服务，他们的个人行为、心态直接影响服务质量。在于过程的控制、在于心理的控制、在于感情的控制，在于人际关系的处理；在于员工的个人情感空间的满意度和个人事业生涯的发展设计与组织设计、组织的更新；在于企业能够给员工心理安全感、尊重感、自我发展空间的充足感。正是这样具有劳动力密集与知识密集型的行业特点，也会造成大部分员工为了自己的未来而流失，人力资源管理的工作重点就是延长员工的服务青春。这个延长就是建立在员工收入增长缓慢、青春逐渐消退的基础上的，也就是如何营造一个比较宽松的工作环境、学习空间来挽留员工，这是服务业人力资源工作的重点。
有的业主认为饭店行业比较简单，员工不需要多么深的理论知识就可以胜任工作了。另外他们的管理、营销人员多是本地的人，多是关系户，不需要做多少营销、管理知识培训也可以胜任，结果培训搁浅。许多事实证明，不经过培训的员工连基本的业务流程都不能够理解和严格执行，常常发生业务流程缺失，特别是营销人员素质、能力参差不齐，良莠相混，各种关系充杂在企业里面，不进行培训教育，不进行考核促动，极有可能导致造成企业蒙受比较大的损失。另外，如果企业管理人员没有经过培训，思想还是以前老的做事风格，老的思想方法，固化的行为方式，接受不了程序化管理，那么即使帮企业做了经营管理流程优化，也难以执行开展，或说流程不符合当前企业实际，常常以有些员工适应不了而告终。
所有这些，作为人力资源管理者必须清醒认识到，业主的观念，往往直接影响你的做事风格和执行力度。做人力资源管理工作，得不到业主的充分授权，还是不要做的好。在做工作的过程中，应该以书面形式报告可能出现的问题，以及解决的办法与时间计划，自己留一份，上交一份，以防以后说你没有提醒他，要使自己处在主动地位。无论你做哪一行业，都必须了解到企业的人力资源现状，以前的管理失败的原因。不要看人家的成功的经验，更多的要从失败中找原因，也要从自己的以往的失败的原因里找对策，学会逃避和积极面对，是人力资源管理的两大难点。做人要积极面对、主动竞争，但在企业做人力资源，并不是许多事情积极面对主动应对就能赢的，还需要统筹兼顾，运筹安排，对全年的人力资源工作必须做到心中有数。同时，落实在纸背上，征求业主的意见并尽量得到书面首肯或指导，否则企业的变数非常大，时时沟通，时刻保持跟业主思维方式、思想动态一致，才能对企业的人力资源做到得心应手，才能准确的理解与执行业主的经营管理意图，使自己少犯错误。
例如：某花园大饭店，娱乐部门员工对部门经理严重不满，娱乐部160多名员工中，突然离职20人，这对饭店来说，是突如其来事件，也在500多名员工中造成强烈的反响。如何及时处理这样的事件？如何稳定员工的情绪？如何把事实真相如实向总经理汇报，人力资源经理说：“娱乐部经理要求不向总经理汇报，马上进行招聘，用其他员工先顶替两天。”面对这样的员工离职事件，如果隐瞒不报告，将给饭店造成极大的负面影响，部门之间也会产生疑问，更重要的是：如果不找到员工离职的主要原因，对留下和已经离职的，娱乐部门的员工都感觉不公平和相互猜疑。经过商量，人力资源经理直接向总经理汇报该事件，征求总经理处理意见，并把自己的处理意见向总经理陈述，获得了总经理的大力支持，同时开展导致员工离职的事件原因调查，及时化解了人力资源管理的管理危机，事后，就此事向总经理做了书面说明，获得了总经理的高度评价和表扬，也化解了总经理曾经对于人力资源经理的信任危机。
员工是第一资源
我们都习惯用辨证的眼光看问题，实际上处理事情时，却常常没有使用辨证的方法去处理和评判事物。
当企业管理者把员工当作企业第一资源的时候，成本就相应的上升了。造成这种成本观念的不仅仅是业主或经营管理者自身的素质，还有社会的大环境，还有人们对于财富的聚敛意识，以及历史文化背景下人们的价值观、世界观的确立与事物的认识标准。
企业管理是个系统工程，只要有某个环节不协调，都会导致企业整体效率低下、效益降低。这种情形几乎在每个企业都存在，也几乎每天都在发生。许多企业也就司空见惯，成了不正常的正常。正是由于这种正常的不正常和不正常的正常，导致企业进步缓慢，效益低下，效率低下，其他资源消耗数倍增加。这种现象往往为经营者所不觉察，一般会在新员工的眼里被发现。新员工的到来，使得企业具有了新的血液，事实上许多企业都不愿意采用新员工的观点，总认为新员工来的时间那么短，怎么就能够把问题看清楚呢？或是认为新人对行业对企业都还不了解，怎么能够把问题搞清楚呢，结果新员工的观点和看法也就被企业同化掉了，也就学会慢慢放弃自己的看法与观点，学会妥协自己的方案，因为这些方案的改革之处，必然会涉及到企业的一部分甚至大部分人的利益，也就难以得到多数人的认可或认同。业主或人力资源管理者往往又碍于诸多因素，如利益主体的压力，妥协，放弃革新，导致新人的新视角新观点在胚胎中流产，新员工被企业同化。许多企业高薪聘请人员来，新人到了企业几个月磨合期过后，能留下来的，要么是能力特别强的，坚持自己的观点和看法，要么是没有能力的妥协派，先稳定了再说；在进入企业半年就走的人，一般是在企业里找不到自己的位置，或是觉得没有发展前途而另觅高枝，或是认为自己在企业里发挥不了作用，特别在管理高层，当他们发挥不了作用，感觉不到自己价值体现的时候，多数以走人的形式来让步于企业。许多企业需求的不是人才的可塑造、可发展潜力和空间来满足企业发展需要，不是根据企业发展需要来设定员工发挥能力的量级，使得优秀员工的能量级别也难发挥多少。有资料研究表明，员工在企业内的能力，岗位层次越高，发挥能量级别就越低，操作层员工每天8小时，可能发挥了自己的80%能量，管理层只能发挥50%左右，高层管理人员一般只能发挥出30%左右，许多人力资源管理者的能量发挥大约只有10%左右，甚至更低，不是他们没有能力，而是缺少发挥能力的机制、空间。
有个朋友在某家企业做人力资源总监，6个月里，解决他要做的事情、能做的事情只用了一周时间，其余时间都在看书。由于他想做的事情也做不了，最后对工作也失去了兴趣，工作对他失去了挑战，只有选择离开。当你能挑200斤的时候，企业只给你挑50斤，甚至10斤，你就会感觉到自己不被重视，同时自己的价值也得不到体现和表现，你就会考虑另寻出路了。否则在这家企业虽然表面上你很轻松，内心是很痛苦的，工作上看不到希望，看不到自我发展规划的实现目标，也感觉到周围人对你的不重视的眼光，使你对自己的能力产生怀疑，甚至觉得自己是无用的人。对于这家企业来说，就是这样的安逸环境，使得许多原本有睿智的人力资源管理者，也逐渐走上了格式化的管理道路，缺少了对工作和企业生活的热情，失去了对工作的兴趣和热爱。
在一家企业，当一名员工在岗位上没有发展前途时候，员工多选择离开，没有企业愿意为员工再换个岗位试试，不去发现他们的闪光点，老是盯他们的缺点和不足并放大来评价这位员工。挑一个人的毛病，实在太容易了，在这世界上没有十全十美的人；而带一种欣赏的眼光，看待自己的员工那就太难了。家庭也是同样的道理，如果彼此都以求全责备的目光看待对方，那就没有好人了。如果彼此以欣赏的目光来看待对方，就可能情人眼里出西施了，就会发生巨大的效益。仅仅是投入一点赞美的词语或安慰的话语，一种简单的认同就能够激发员工的认同和被认同感，建立对企业的归属与认同，愿意发挥出自己的潜力。就如歌曲唱的那样，“相识容易，相处太难。”在企业里相处容易，相爱太难。相爱需要的是种欣赏、鼓励、开发的心态，是一种奉献的精神的自我发挥。这样的发挥需要鼓动，需要刺激源来激发，这刺激源就是管理者的赞美、表扬，不是斥责、抱怨、诋毁。
如果企业内部从上到下，没有树立起人力资源管理的资源观念，仅仅把人力当作成本，无形当中就只是把人力资源管理当作一种控制来看待了。如果把员工当作企业的资源来看待和对待的话，就会当作资源来开发来投入，获得更高的产出。更好地更有效地利用人力这个资源，是个观念的问题，不需要投入太多的原始资金，就可以发挥出一定量的潜能资源。只要舍得适当投入，就可以获取多倍的回报。人力资源开发，使得资源利用率和产出率都具有重要的企业经营管理意义，产生的效用未必是再投资一套机组或车间所能得到的。企业学会从物质投入转变到精神投入，从关注有形投入到关注无形投入的时候，企业发展就会得到空前高效。
知识型经济或说智能型经济，发挥人的高效率体现在发挥人的主观能动性，发挥了人的潜力，使人把企业的事情当作自己的事业来做，而不是当作职业来做，出成果的可能性就非常大。如果员工都把工作当作职业来做，当作养家糊口的工具，成果就会少的可怜。也就可以解释为何许多博士后，不愿意从事研究工作，愿意从事教书或简单点、清闲点的工作。因为他们的研究所投入的精力和产出具有比较长的周期，在这么长的周期，物质层面上得不到比较好的供给，精神上的压力更大，长期处于封闭和压抑之中，特别是他们在求学之间的工作环境和所接触的导师，使得他们对社会的认识有所偏差，也就学会了逃避社会的责任与压力，选择离自己专业较远的工作，来释放自己对于人生自由的追求，导致工作成果难以出现。由此可见，不是人才本身出了问题，是机制出了问题，是人的精神需求得不到满足，或得不到满意的感觉。物质层面得不到，人们常归罪于客观；精神层面的得不到，人常归罪于个人所处的环境。学会逃避环境和躲避现实，这是人才被扭曲的心理特点，作为人力资源管理者，如果不能营造出足够宽松和谐的人际关系环境，就会导致他们采取消极的避世的态度对待工作。
总之，人力资源管理者对人才的态度，决定了企业的发展效率和速度，业主对人才是持开发态度还是控制成本态度，更直接影响着企业的发展和寿命。虽然表面上大家都在说尊重人才、开发人才，事实上，在设计每个岗位的时候，就已经定了基调：是控制人力资源成本，而不是投入人力资源开发成本。
谁是企业之本
企业常常逐本求末。许多人认为企业基层员工是企业的本，有些人认为企业的高层管理者是企业之本，有的人认为中层管理人员是企业之本。
在目前的劳动力市场，一线员工供给数量足以保持企业发展的需要，只要适当的加强培训，适当的引导，那么劳动力资源还是充足的。而许多中、小企业的人力资源对于一线员工的态度，很难将他们当作企业之本，多是把他们当作企业机器的零件，或机器的零件延伸而已，根本不会投入很大的精力去开发这样的基础资源，只愿意投入精力和金钱开发技术，不愿意开发人力，认为开发他们得不偿失，或收益比较低下。事实上，这样普通员工的开发，只需投入非常之低的成本就可以获得比较高的效益回报。从他们的效益累加与对他们投入的比例，相较中层管理执行者，可以看出投入产出比例非常高，间距非常大。中层人员的投入，实际上投入往往回报的是负数，因为他们将面对玻璃天花板，向上发展没有足够的空间，必然看不到希望，要么离开企业，要么委曲求全。高层管理者的成本投入是比较大的，投入风险也是最高的，一个年薪百万的高级职业经理，带给企业的是理念、信念，带来的多是企业的阵痛。其实这些阵痛是业主自己也可以去进行的，只是业主害怕阵痛带来企业的负面影响，不愿意去创新、革新，只有请经理人来创新、革新。无论是请人还是自己做，就像医生给自己开刀和请别的医生来给自己开刀一样，都是痛苦的，不过是请别的医生来给自己开刀，心理感觉安全点而已。
业主对高级职业经理人的投入除了工资薪酬外，很难愿意追加投入。从人力资源开发的角度来看，企业只不过是想借来用用，用好了，对企业没有可用之处时，就可以丢掉，不需要追加投资的。对企业高层人力资源追加投资，是非常谨慎和非常困难的事，职业经理人只有自己追加对自己的投资，也乐意追加自己对自己的投资。因为这样的投资回报速度和成果也是非常大的。当人力资源管理者做到了企业管理的高层时，选择进修学习，是了解自己在业主心目中位置的最好投路石，试探一下自己在业主心目里的份量尤其必要。否则，你的努力、你的劳动都将没有结果，得不到承认也得不到回报。不要以为只要努力就能成功，只要努力就能被老板赏识，持这种态度的不是审时度势的人力资源管理者，是失败的管理者，对于企业、对于自身来说都是失败者。
有学者在谈到人力资源管理问题上，认为人是分三、六、九等的，原则上是把人的能力作为分等的依据，根据人的能力、能量级别来区分人的等级，以能力来决定人的等级收入，决定这个人在企业所处的位置。只有人的能量级别的不断上升，才能改变他的命运，也才能改变他在企业所处的等级和地位。也是这一论述把人分成了上、中、下三层，或按管理学的分级分等分为操作层、执行层、决策层；六等可以按组织结构层次来划分，普通员工层、领班层、主管层、部门经理层、副总经理层、总经理或董事长层；九等就比较复杂一些，加进去了技术层面的人，将业主的经营权和管理权与产权分开，就可以形成九个层次等级，根据不同的能级，来决定他们的在企业里的地位。
长期 “官本位”的社会形态、文化背景中，总是体现了高高在上者的声音，结果没有员工敢说话，或不许员工说话，叫做“一言堂”。这个情形如果出现在九层次的企业里，企业沟通不畅，信息流通闭塞，最高层的听不到真实的声音，将可能导致企业重大决策的失误，造成失误的原因就在于决策者自己，而不是基层。将企业分的等级越多，信息流通越不畅通。国外很多企业进行扁平化改革，企业内部尽量降低和减少管理层次，以期望获取更多及时的信息，同时减少企业执行阻力和传递的损耗。
作为人力资源管理者，当你所在的企业人力资源还不是企业之本的时候，当你的业主还没有树立人是企业之本的理念的时候，你所做的人力资源开发投入都是徒劳的，也是难以通过的，也是没有绩效的。你要真的想做好人力资源，为企业也为员工谋利益，就得想着法子进行人力资源开发，这样的开发以你自身的能力为限度。我曾对我的员工说：我不能增加你的工资收入，我希望我的努力能给你增加知识，能在我的任期内传授你做人的道理，增长你工作的能力，使你在离开这家企业的时候，能够开心的去面对职业竞争，能够找到比这个工作更好的工作，你现在的努力、吃苦，不是为了我，而是为了你自己。只有这样的人力资源管理者，才能真正获得员工的支持和拥戴，也才能把企业的人力资源工作做好。那种说违心话办违心事唱高调的人力资源管理者，员工和业主都是能清醒看出来的，只有实事求是的人力资源管理者，才能够把人力资源工作做好，才能把人当作企业的资源来开发，只有这样，才有可能建立起以人为本的企业机制。
评论
全部评论