去年下半年，为协会组织的一次人力资源总监培训班授课，在讲“人才梯队建设”这一授课主题时，我用了三分之一的时间，阐述现阶段饭店人力资源管理所亟需解决的一个问题，即现今的人力资源管理与之前所用的人事管理到底区别在那里。因为不认清这一关系饭店人力资源管理“大是大非”的问题，所有的培训也好，充电也罢，特别是日常的人力资源管理工作，其绩效往往事倍功半。
我认为其中最大的区别在于“战略性功能”的增加，而要真正理解、把握、落实这些功能，梳理一家饭店的战略，以及作为职能战略的人力资源管理，如何与之相匹配，这是提升饭店人力资源管理整体绩效的关键点。然而就像我预期的一样，大部分学员对此讲授并不热衷，而对之后三分之二时间有关怎么样在一家饭店进行具体的“人才梯队建设”的操作流程却十分感兴趣，这一现象也是饭店人力资源管理从实际的操作者到研究者、教学者思维现状的缩影。
自从自上而下，由外（资）而内地把饭店人事部改为人力资源部之后，人力资源部并没有从这一更名中带来实质性的职能功能的改变，培训机构与教学者近几年用大量的时间让饭店人力资源从业者学习共性的、西化的“怎么做”，忽视“为什么做”这一方向性的问题。而对此“忽视”的观点，批驳的理由又是充分与持久的。
最具代表性的观点有五。自从成立了“人力资源部”后，饭店人力资源管理已发生了“战略性”变化，例如：
1、一些饭店已有了人力资源副总经理，并且主管人力资源的高管有些还进入了董事会。意味着地位的上升。
2、饭店的人力资源管理较其他职能管理在理念上更具有前瞻性，而战略就是对将来的一个说法。意味着观念很超前。
3、人力资源部的人员素质是饭店职业化中素养最高的部门之一，擅长规范做事的人毫无疑问在做正确的事。意味着队伍够强大。
4、人力资源每一项工作都得到了总经理的认可，并且在第一时间得到落实。意味着行动更迅捷。
5、由于人力资源一系列的策略与措施讲究“长效性”，战略也是讲长久的事情，所以人力资源管理的成效不能短期评估。意味效果挺漫长。
而我理解的人力资源部的战略性功能，所强调的恰恰是：
1、结果导向，务虚的战略，所指向的评定标准仍是结果，无非是近期与远期的结果之分。地位的上升为产生结果创造平台，但肯定不是因果关系。
2、战略所要最终表达的是一家饭店赢利的本质与管理的本质，决非新概念的堆砌。事物的本质往往既不超前又很简单。
3、并不是谁都能“做正确的事”，也并不是严谨、规范的饭店人天生就会做正确的事。有时方向错了，还不如不做事。
4、战略来源于专业性的规划，包含了总经理的直觉、灵感与远景，但这仅仅是其中的部分内容。具有系统全面思考、规划一家饭店战略的总经理，量是很少的。
5、人力资源部是否具备战略性的功能，是一项通过调查与数据能即时反映出来的。为什么大家都在说，人力资源管理现状不理想，无非是因为缺失所以疲软。
在一个内、外环境和饭店优、劣势快速地变化，不确定性作为最大特征的经济大背景下，复制、借鉴、模式、路径等“怎么做”的东西，学的时候要慎之又慎的。一家饭店的人力资源所要解决的问题，必须站在本饭店的战略这一角度以匹配性为基准才有可能解决，否则那些再优秀的企业“怎么做”的管理秘诀和典范，都会让你成为以下实验中的“独脚展翅的鸽子”。
著名新行为主义心理学家斯金纳曾做过一个实验，他养了一群鸽子，每天给鸽子喂食，过了一段时间，他发现当他一走近鸽笼，鸽子纷纷表现出某一动作，有右边翅膀伸出来的，有单腿站立的，有歪着脖子的，有快速奔跑的……原来，经过不长一段时间的适应，鸽子总结出：我一伸翅膀，我一单脚站立，我歪下脖子，就有好吃的东西从天而降。
人力资源管理真的有那么多经验可以总结吗？而能总结的东西当离开特定的环境，又有多少是正确的和可以复制的呢？
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