众所周知，人力资本已成为决定企业生存和发展最重要的资本。随着饭店行业的快速发展，饭店人力资源的短缺，特别是高层管理人才不足，已成了饭店业可持续发展的瓶颈。如何加强饭店人力资源管理，造就充足而优秀的人才队伍，将是饭店企业人力资源管理的重要课题。为此，本刊记者就饭店的领袖型人才培养问题，采访了香港酒店业协会执行总干事吕尚怀先生。

      饭店人才的培养不仅仅是培养，还在于使用。

      中国饭店行业里经常谈到栽培人才，总尽量想把人才培养出来，而培养人才只是一个部分，人才栽培出来以后我们怎么样去用他，这才是一个重要的环节，这个怎么用呢？就是我们将他从一个优秀的培养出来的人才引领到他的事业轨道上，让他成为一个领导、一个领袖，从袖到领，这是一个过程。

      在国外我看到很多五星级或者是非常前卫的饭店，他们的老总都不到40岁。我经常去采访他们，了解他们的事业怎么可以进展那么迅速，都得到的什么样的机会。一般来说，他们都能走向一个快车道，不一定必须经过多少年以后才到一个位置，可以说他们都受到重点栽培。所以说，国外的饭店投资公司在人才培养上可能比中国的饭店管理投资公司做的比较彻底，做的比较全面。我还发现像喜达屋、香格里拉这些集团，因为他们的整个集团有一个非常大的网络，所以他们可以灵活地把一些培养出来的人才向外面放，他们做完甲地做乙地，两年就跳一次，这种跳动就能让他在实践当中积累经验，不一定非要做到部门经理再做到总经理，所以这个节奏就快得多了。中国饭店可能就缺少这种网络或者网络不够大。

      对于人才的栽培，还应该做到制度化。首先就是讲的人才培养方向的计划性，如果他在快车道上，在他的年度当中会有一个非常周全的计划，然后一步步的按照计划上去，当然在这个过程中，对他有一种考核、一种评审，对他表现的一种判断，还有当他有不足地方的时候有一种补救措施，让他在这个道路上能够走上去。同时因为这些国际品牌的网络大，所发展的新饭店多，非常需要有第二梯队、第三梯队的人才接着上，所以他的整个人力资源的管理也是有计划的，也许50人、100人定向培养，所以很容易栽培出人才。中国这方面是弱了一点，有人才，却摸不到门路，他可能在某一个岗位上呆的时间太久。而且这种制度化，还包括人事上的变动制度化，就是说不管是公司的老总、或者是管理公司、或者是投资公司如何变化，都有一个所谓计划性的、制度性的东西作为根据，不影响所培养的人才将来升迁的机会。这条路是清清楚楚，他不会改变这条路。制度化和个人化的效果就有很大的差异，中国的人才培养常常有个人化的倾向，会有怀才不遇，或者是时机不对，或者“遇人不淑”。有的人做着做着突然发现自己不单是没有什么发展还又做回头了，还有人就会发现自己锁在一个位置上，就没有再向前的机会了。

      所以说，人才的培养有两个先决条件，一个是集团本身要有相当大数量的新饭店扩出，二是饭店总经理要能到这个所谓集团管理的这种位置上去，也就是说他将不再是一个饭店的总经理，而他成为一片饭店或者是一个区的饭店的副总裁、高级副总裁这类的位置，从管1个饭店到管12个饭店，这样区域性的副总裁。这样培养的人才就能在使用中得到培养与锻炼而迅速成长为饭店业的领袖型人才。

      饭店领袖型人才应该重在培养主导精神。

      我到国外去访问过很多饭店老总，他们谈的内容不外乎是三件事，一是他的理念是什么？他的精神是什么？饭店到底是为什么存在？到底是为谁存在？讲到理念的时候他都会有一套自己的经营方法，给饭店定位，树立自己的品牌，将他自己的饭店和其他饭店来进行差异化。讲精神的时候就是饭店老总要求他的员工是以什么样的姿态去迎接客人，这就是精神所在。一般来说，他们给员工较大的灵活性，他们培训的过程是立体化的，就是采用对话的，动态的模式进行培训，一半的员工扮演顾客，与培训员工做交流，演示中特别提示跟客人怎么沟通，要发自内心，不要用公式化的语言，具有一定的灵活性。精神本身就是员工对客人产生的这种化学作用。这就是他的精神，但是精神是表达得出来的，让客人感受到这是精神。

      总经理在饭店管理当中，是总的领导，他也要有主导精神。

      总经理的主导精神，不外乎这样几点：

      第一点是以身作则，地上有烟头，总经理弯腰捡起来，我问他这种事情你也做，他说今天我捡，明天看到我捡烟头的员工就会自动捡起来。

      第二点是公私分明、赏罚分明，这是非常主要的精神。公平公正透明，饭店里人人平等，而且每一个人做得好或者不好总经理都看得到，这就是第二种精神。

      第三个精神就是要以顾客为主，亲力亲为。一般国外饭店总经理的办公室是非常小的，是不见客的。中国饭店总经理办公室的规模、那种气派是非常大的，他是拿来见客的。上海君悦饭店楼高88层的，我有一次约了他总经理，他说你就在54层的大堂，你来了以后叫他们通知我就行了。结果我上到54楼去，老远就看见他了。我跟他没有见过面，但是看他整个仪态，就知道他是总经理。一问，果然就是。他对我讲过一句话，总经理在一个饭店里面一天平均要步行11公里，也就是说总经理的工作要上上下下、上上下下，这个解释是如果你连你的办公室都不走出去，你不经常在饭店里面活动，你怎么知道外面发生了什么事情。这就是他亲力亲为的精神，让员工看到老总和自己一样勤劳，明白原来要求是这样子的。其实总经理是一个家长，大家都看着他，他就是一个活模范，这就是饭店老总他的精神所在。

      最后还有一个很重要的精神，要以业务为依据，也就是说一个饭店里，每一个员工存在的最终目的是以业务为主替饭店赚取收益。一个没有收益的饭店是不值钱的。一个没有收益的品牌是负资产，所以讲品牌是要成功的企业才可以讲的。当品牌的价值下降的时候它是直线的，品牌的建立是上斜坡。

      讲到精神之后，吕先生又讲到饭店的灵魂，每一家饭店都有个灵魂。他认为灵魂可以分两个部分讲。第一，饭店里的气氛是饭店灵魂的一部分。你进饭店，感觉到温馨，感觉到非常和谐，感觉到你很受重视，就是饭店的灵魂在发挥他的作用，这种感觉非常亲切，对你产生很好的一种化学作用。

      饭店灵魂的另外一个部分，就是饭店员工、老板、部门经理他们之间的这种团队精神。他们之间相互作用，产生一种力度。也就是说没有灵魂的员工制造不出来一个强而有力的灵魂来吸引顾客。国外管理星巴克的公司，常常讲一句话，你有快乐的员工，才有快乐的顾客，有快乐的顾客才有快乐的老板。是这样的三种关系，所以国外的总经理每天走11公里路，他们可以每天把员工的名字叫出来，和他抱一抱，给他一种精神上的支柱。员工跟老板之间这种灵魂的交流，让员工感觉到老板不光是看着我，而且是对我非常好。员工看到老板是怎么对他，他就怎样对顾客。一个总经理在饭店里面达到这样一种活动量的时候，他可以听到、看到、感觉到很多他在办公室里看不到的东西，而且他会让他下面的这些经理人以身作则，大家都会跟随他的这种精神，所以这是人文管理里头的一个重要环节。总经理的行为模式，决定着饭店的灵魂。

      饭店领袖人才要能够打造中国民族文化特色的饭店。

      曾经有一段时期，日本人想创造日本式的饭店管理，但是今天日本本土饭店被外资饭店、国际品牌饭店取代。东京最强的10家饭店都是国外的，如日本本土的如日航饭店，日本的老饭店位置都被国外饭店取代了。其实日本有很好的服务文化，日本本来可以创造一个很好的品牌，饭店的文化甚至超越国外，但日本没有做出来，其中主要原因就是日本饭店的投资者、管理者没有这种远见。中国我看到没有犯日本的这种错误。中国在很多方面已经跟国际化接轨，为什么中国不能做一个跟中国文化接轨的民族品牌饭店，至于这是一个什么样的品牌，什么样的一个水平，中国饭店行业里的领袖型人才要有足够的智慧去创造这样一种新标准，让人家外国人将来学饭店的时候，也学学中国，这个路要走的话有三个条件：

      第一个条件是饭店投资公司，饭店的经营者要有足够的眼光在这方面投资、学习，再加以融汇贯通；

      第二点是中国饭店的从业人员要有自豪感，追求尽善尽美达到一些标准，基础就是从国际品牌做起。做到这点，中国饭店行业的员工、管理层自己将是直接的受惠者。行业的水平提高了，自己的机会也就提高了，那将来的发展是无穷尽的。

      第三点很重要的是整个饭店的教育要提高。只有教育提高了，新的思维才会融会在人的脑海里，中国饭店行业年轻人中很多是农村出来的，地方在发展过程当中不是十分平均，沿海的可能做的好一点，那么内陆可能会差一点，年轻人从他的出生地带来的标准可能跟饭店行业的标准有一段距离。他们水平的提高，要靠在学校里熏陶一阵子，再加以累积的经验和一种自豪感就可以做到了。

      最后一点就是中国饭店行业迟早要走出去，当走出去的时候，如果我们能够带出去中国品牌特色，全世界能够享受中国的这种好客之道。宾至如归，有朋友自远方来，这种文化，我想不单是对中国整体的国际形象有提升的效益，而且中国人在国外会得到更大的认可，所以中国一定要走出去。中国的饭店领袖型管理人才，要有这样的气度与魄力。