留人管理即员工忠诚度管理。众所周知员工对企业的忠诚度是衡量企业管理水平的重要指标之一，也是关系到企业能否顺利发展的关键因素。杭州开元名都大酒店一直致力于员工忠诚度的管理，从招聘到培养，从用人到留人。经过多年的摸索与实践运用，形成了薪酬、文化、情感管理等一系列的制度与措施，并运用到管理之中，对饭店员工整体忠诚度的提升起到了较好的推动与促进作用。只有有效的管理，才能为饭店留住关键岗位的人才，并为他们的职业生涯搭建良好的平台；为饭店人才库的不断更新、人才供需链的补给夯实了基础；实现饭店人员流动的良性循环并推动饭店管理文化的不断发展、完善和成熟。
如若将这一良好的管理细分到实际操作过程中，则可大致分为以下几个部分：
（1）把好招聘关，降低员工自然流动的成本。
招聘是员工进入饭店的“过滤器”，也是员工忠诚度管理的第一站，其“过滤”效果的好坏直接影响着后续阶段忠诚度管理的难度。为此杭州开元名都建立了规范的人才招聘管理制度及甄选面试流程，针对岗位要求进行性格测试、专业技能与知识考察，做细背景调查，对一些频繁跳槽的企业忠诚度较低的员工有效排除；对于特殊人才还会进行综合素质测评、信用评估及人品考察。在招聘面试过程注重对竞聘员工的价值观考察，努力寻求与饭店文化价值观相匹配的员工，同时在面试中不会过度承诺，以免员工来店后发现有差异而降低忠诚度。
（2）和文化内延外伸，建立基于心理契约的员工忠诚，使员工有归属感。
员工的忠诚并不等于员工的稳定和服从，在忠诚度管理中不能一味的强调员工对饭店的忠诚，而忽略饭店对员工的忠诚。为此，杭州开元名都自2006年起启动“和”文化，倡导和蔼的上级、和洽的上下级关系、和谐的人际关系，还制订了一系列的制度并开展相应的活动来深化“和”文化在饭店内的推广。首先设计制作《新员工入职三个月跟踪记录卡》，在卡中记录各级管理人员在新员工到店一周、一月、三月三个节点中与员工的谈心内容，并注明谈心中发现的问题的解决方法或建议，计入当月相应管理人员绩效考核分数。从而让新员工在最初三个月内时刻感受到班组、部门、饭店对其的关心、关爱、关注，帮助新员工尽快度过适应期。其次加强管理层在领导技巧上的培训，使得管理者善于激发下属的工作热情，提升事业成就感，以上传下达的形式向员工讲解饭店战略目标，以及各工种的工作意义，使饭店员工看到未来，共享远景从而提升员工忠诚度。此外，饭店还建立了三级谈心制度，通过班组、部门、饭店三级管理人员与员工面对面的谈心，通过谈心深入了解员工的期望和需求，为员工描绘个人发展前景和职业生涯远景，和员工一起树立起班组和个人前进的目标与方向，并激励员工不断超越自我，从而在员工和饭店间建立起一种心灵契约的关系，以心理上产生的共鸣和强烈的归属感表现在行为上的忠诚。同时饭店还持续开展“班级信息港设计”等体现班组文化与团队建设的活动，借助母亲节等一年一度的重要节日由总经理、部门经理对身为母亲的员工们赠送鲜花和祝福，并统一印制了精美贺卡，号召员工把对母亲的问候带回家，极大了拉近了企业与员工及员工家人的距离；组织开展不同类型的员工娱乐活动和各种形式的趣味比赛，帮助员工调节工作压力和情绪，拉近管理人员与普通员工的心灵距离，通过活动推动和谐工作氛围的营造，使员工与班组，管理人员与员工之间，形成一根无形的“情”线，从而产生行为上的忠诚。
（3）系统培训提升综合素质与能力，为员工搭建发展平台。
给员工提供足够的培训机会，可留住人才。通过培训可以营造育人的环境，建立人才培养机制，使人才不断成长。杭州开元名都近几年来一直大力开展各类型的培训，增加员工参与培训的机会。并以技能培训为主，素质培训为辅，开展多模式的小型培训班，如语言培训、专业技能培训、金钥匙培训、形体培训等；同时引进专业培训教材，完善部门入职培训体系；创新培训形式，如知识竞赛、技能竞赛、演讲比赛、案例表演等，提高员工对培训的兴趣，也通过这些比赛检测培训效果，达到培养人、育化人的目的。2009年起，饭店建立了“精、专、极致”岗位技能系统培训计划，以通用技能培训为基础，以部门层面专业技能培训为重点来开展，在反复练习、反复考核、反复评比的过程中，精进技能提升，提炼服务亮点并进行推广。同时饭店是一个具有内在联系的有机体，越来越多的工作需要各类专业人员共同参与。因此开展不同形式的内部交叉培训，员工通过接受额外培训来满足不止一个工作岗位需要的培训方式，可以降低员工的跳槽率，因为交叉培训也给员工带来诸多挑战，减少了同样工作产生的厌烦情绪，增加了新鲜感。饭店在2008年还建立起了“经营突击队”，通过这种新颖的交叉培训方式，让更多的员工了解了不同部门、不同岗位工作的特性。
对于饭店大学生这样一个相对较为优秀的员工群，杭州开元名都成立了大学生柔性小组，内设商务策划、外语服务、文体娱乐三大部，并于每一批新员工中招募新人加入该组织，使之不断发展壮大，并活跃于饭店各大会议接待、员工活动策划与展示和饭店内部管理中，为大学生员工提供了一个广阔的发展舞台，让他们自主、尽情地把自己各方面的才能发挥出来。
持续开展接班人计划，为饭店的接班人量身定制职业生涯发展规划，为饭店培养人才，同时也为留住人才、吸引人才创造条件。对于定位为开元人才基地的旗舰饭店，将围绕集团接班人计划的精神，立足集团层面远视，通过导师制、积分制、淘汰竞争等操作手段，加强绩效考核在接班人计划中的比重，在大学生、骨干员工、基层管理人员等多个群体中进行接班人的选拔与培养，并给予相应的理论实践培训，以内部轮岗、参与实践管理等方式，满足优秀员工的心理需求，发挥个人潜能，为其未来的发展打下良好的基础。同时也通过这种培养方式，使员工在知识、素质、业务能力等方面同职业生涯规划有机结合起来，使员工有求进步、求发展的想法，这样员工在饭店更能乐业、敬业、稳定。
培育专业特色人才，拓宽员工的发展空间。由员工到基层管理人员再到中高管理人员是每一员名工理想的发展路径，但不是每一名员工都适合这种发展路径，为此杭州开元名都根据饭店优秀员工特点及饭店发展的需求，创新开发了一批专业特色人才队伍，如高级宴会服务、会议金钥匙、工程万能工、专业侍酒师、点菜师等，通过专业培养，提升员工在专业上的素养和技能，使员工的职业生涯规划有更为明确的目标。
（4）为员工提供有竞争力的薪酬和福利待遇。
薪酬不是万能的，但有竞争力的薪酬肯定能留下人才。薪酬管理是人力资源管理中一个难点，薪酬管理政策也是饭店员工最关心的政策之一。为此，杭州开元名都人力资源部每年都将会同部门一起针对岗位工作的适应性及员工岗位技能进行考核与测评，对员工工资级别进行梳理，确定既能符合集团岗位要求又能适应岗位职责的工资标准，力求将工资标准定在最佳点；并协助部门确定员工工作量化标准，根据标准的完成情况对员工进行绩效考核，绩效考核成绩与员工奖金挂钩，增加奖金的透明度，鼓励“多劳多得”；除此之外，人力资源部还根据员工工作表现以及实际专业技水平，开展专项技能考核，客观、公平、公正地确定技能人员所享受的津贴级别。在集团目前五星级饭店薪酬体系一致的情况下，加强员工的薪酬期望值管理。管理人员通过例会传达、部门谈心、职业生涯面谈等多种形式与员工进行沟通交流，并组织相关的部门管理人员对新酬体系进行相应的培训或在各类管理会议中，对薪酬体系进行讲解。从而使基层管理人员对员工进行工资待遇解释时，内容能够尽可能标准化。并利用员工橱窗、班组信息港等渠道，将薪酬方面的政策信息简明的公开化、明确化。
（5）丰富激励机制，以留下更多人才。
良好的激励机制能造就人，发展人，用好人。饭店在坚持公正、效率和规范的基础上，通过各种物质层面、精神层面等激励措施与手段，激励员工在工作上不断挑战，提升其事业心与责任感，从而使员工有更好的工作表现。杭州开元名都自2009年起将激励作为饭店管理的一项重点工作来抓，要求管理人员善于及时发现员工在工作中闪亮点，通过每日例会前的“一分钟”激励为员工颁发闪亮卡和海豚徽章，并给予相应的物质和精神奖励，同时还搜集优秀员工服务案例，上报饭店集团关怀大使，并将案例在饭店内部进行宣讲与分享。通过这些多样式的激励方式，激发员工的工作热情和工作状态，从而留住饭店所需人才。
提升员工的忠诚度仅靠人力资源部是远远不够的，需要各部门共同协作才能做好，为此杭州开元名都也将员工忠诚度管理纳入部门各级管理人员的绩效考核当中，人力资源部将定期对各部门各项员工忠诚度制度的执行与落实情况进行相应的评估，从而由点到面的实现饭店员工忠诚度的提升。协助各部门建立相应的基层管理参与制度，强调“预防式走动管理”，在一些基层管理工作的现场提供指导和帮助，注重对基层管理人员管理经验、管理技巧上的“传、帮、带”，并将工作思路和想法直接传递给员工，使部门的基层管理工作少走弯路，同时也与一线员工拉近了工作距离。
评论
全部评论